Você Tem a ambição E a Humildade necessárias Para liderar?

Se existe uma ideia central que define a maneira como muitos de nós agimos, é porque... Ao pensar em liderança, imaginamos o chefe pragmático, determinado, que muitas vezes erra, mas nunca duvida de si mesmo, e que desfruta das glórias (e carrega os fardos) do sucesso sozinho. É isso que torna a vida executiva (em teoria) tão glamorosa: quem não anseia por competir com rivais brilhantes e se manter um passo à frente de um mundo complexo? Claro, é também isso que torna a vida executiva (na prática) tão exaustiva: o que acontece quando os rivais vêm de mais lados do que nunca, quando os mercados mudam mais rápido do que nunca, quando os problemas se tornam maiores do que nunca?

Como cultura empresarial, tornamos o fascínio da liderança executiva difícil de resistir — e o trabalho de liderança praticamente impossível de realizar. Um ensaio angustiante na revista The Atlantic (intitulado, apropriadamente, "É Solitário no Topo") captura o quão excruciante é para muitos CEOs simplesmente sobreviver ao dia a dia. Começa com um relato de Rachel Bellow, uma coach executiva em Manhattan, que descreve a agenda de um de seus clientes. "Não havia um momento de folga, sete dias por semana, nem mesmo sábados e domingos", maravilhou-se Bellow. "Ele estava sempre viajando em seu jato particular... Ele ia para nove cidades em um único período de 24 horas. Era obsceno! Não há a menor possibilidade de essa pessoa ter capacidade para processar o que está fazendo."

O ensaio resume o dilema do líder empresarial contemporâneo da seguinte forma: “Quanto mais os CEOs trabalham e mais responsabilidades assumem, mais isolados se tornam. Seus assessores os protegem das dores de cabeça do dia a dia. Sua posição no topo os isola das pessoas em níveis hierárquicos inferiores da empresa e, portanto, de informações confiáveis ​​e imparciais. Todos que se reportam a eles têm suas próprias ambições; todos querem causar boa impressão; todos querem uma promoção. Então, o que um CEO deve fazer?”

A resposta, nada simples, à pergunta simples de Bellow é reescrever uma descrição de cargo péssima, obsoleta e contraproducente há muito tempo. Em uma era de pressão constante e mudanças profundas, a maneira de ter sucesso como líder sem perder a cabeça é mudar a mentalidade predominante e arraigada sobre o que significa liderar. Hoje, a melhor forma de concretizar uma agenda ambiciosa para sua organização é incorporar um senso de "humildade ambiciosa" em seu estilo pessoal e como parte de seu repertório de liderança.

O que é "humbition"? É um termo que ouvi pela primeira vez de uma perspicaz agente de mudanças (e autoproclamada "possibilista") chamada Jane Harper, uma veterana de 30 anos da IBM que dedicou sua carreira a transformar a maneira como essa organização, outrora famosa por sua estrutura hierárquica rígida, aborda a inovação, a colaboração e a liderança. "Humbition", explica Harper, "é a combinação de humildade e ambição que impulsiona os empresários mais bem-sucedidos — um antídoto para a arrogância que infecta (e destrói) tantos executivos e empreendedores." (Ela diz que o termo foi cunhado por pesquisadores dos Laboratórios Bell, que buscavam descrever os atributos pessoais dos cientistas e engenheiros mais eficazes.) Os líderes empresariais mais inteligentes, argumenta ela, são inteligentes o suficiente para admitir que não podem levar todo o crédito pelo seu sucesso. Muito provavelmente, o que eles conquistaram é uma combinação de boa sorte, ótimos colegas e o encontro fortuito de pessoas inteligentes e ideias brilhantes.

Numa espécie de manifesto que incentivava os futuros líderes da IBM a adotarem uma nova mentalidade de liderança, Harper e um grupo de colegas ofereceram uma descrição convincente do que é necessário para ter sucesso num mundo complexo, dinâmico e difícil de compreender. Os seus conselhos incisivos aos líderes em ascensão dentro da IBM devem ser lidos como palavras de sabedoria para líderes de todos os níveis e de todos os tipos de organizações.

“A ambição humilde é uma parte humildade e uma parte ambição”, escreveram eles. “Notamos que a grande maioria das personalidades que mudam o mundo são pessoas humildes. Elas se concentram no trabalho, não em si mesmas. Buscam o sucesso — são ambiciosas —, mas se mostram humildes quando ele chega. Sabem que grande parte desse sucesso foi sorte, oportunidade e mil fatores fora de seu controle pessoal. Sentem-se sortudas, não onipotentes. Curiosamente, aqueles que operam sob a ilusão de serem onipotentes são os que ainda não atingiram seu potencial... [Portanto,] seja ambicioso. Seja um líder. Mas não menospreze os outros na busca de suas ambições. Em vez disso, eleve-os. O maior líder é aquele que lava os pés dos outros.”

Harriet Rubin, uma das grandes inovadoras na publicação de livros de negócios e uma autora de renome por mérito próprio, usa uma linguagem diferente para abordar um ponto semelhante sobre a relação entre liderança e mudança. "Liberdade é, na verdade, um jogo maior do que poder", diz ela. "Poder tem a ver com o que você pode controlar. Liberdade tem a ver com o que você pode libertar." Tradução: Os líderes mais eficazes não querem mais a tarefa de resolver os maiores problemas de suas organizações ou identificar suas melhores oportunidades. Em vez disso, reconhecem que as ideias mais poderosas podem vir dos lugares mais inesperados: o gênio silencioso enterrado nas profundezas da organização, o gênio coletivo que a cerca, o gênio oculto de clientes, fornecedores e outros públicos que estariam ansiosos para compartilhar o que sabem, se apenas fossem solicitados.

É importante ressaltar que este livro não é um hino idealizado à sabedoria das multidões ou à genialidade do brainstorming. De fato, como Keith Sawyer demonstra em "Group Genius", seu influente livro sobre criatividade, o processo de brainstorming, pelo menos da forma como vem sendo praticado desde sua criação na década de 1950 pelo ícone da publicidade Alex Osborn (o "O" da agência BBDO, na Madison Avenue), tem se mostrado uma ferramenta de marketing mais eficaz do que uma ferramenta de negócios. "O brainstorming é a técnica de criatividade mais popular de todos os tempos", argumenta Sawyer. "Só existe um problema: não funciona como anunciado... Décadas de pesquisa têm demonstrado consistentemente que grupos de brainstorming geram muito menos ideias do que o mesmo número de pessoas que trabalham sozinhas e depois compartilham suas ideias." Aliás, alerta Sawyer, "em muitas organizações, o grupo acaba sendo menos inteligente do que a soma de seus membros individuais."

Então, o que é preciso para revelar o gênio silencioso dos colegas, o gênio coletivo dos clientes e o gênio oculto de potenciais colaboradores de todos os tipos? A resposta certamente não é menos liderança. Nem é mais do mesmo, só que com um pouco menos de ego e uma abordagem um pouco mais inteligente para o brainstorming. O que é preciso é uma mentalidade de liderança completamente nova — o reconhecimento lúcido de que, em um mundo de alta pressão e mudanças rápidas, onde a única maneira de superar a concorrência é superá-la em inteligência, os líderes mais bem-sucedidos são aqueles que fazem de tudo para obter as melhores ideias do maior número possível de pessoas, independentemente de sua formação, cargo ou posição na hierarquia. Em outras palavras, o que é preciso é humildade.

Dois dos executivos mais humildes e ambiciosos que já conheci são Jim Lavoie e Joe Marino, fundadores da Rite-Solutions, uma empresa de software de rápido crescimento com sede perto de Newport, Rhode Island. Lavoie e Marino estão em um negócio extremamente sério. Sua empresa desenvolve sistemas de comando e controle para submarinos, ferramentas de previsão de desempenho de sistemas de combate para militares da Marinha, sistemas de simulação e treinamento para equipes de resposta a emergências e segurança nacional, além de todos os tipos de outras tecnologias avançadas (e altamente confidenciais). Seus clientes incluem o Comando de Guerra Submarina da Marinha (localizado a poucos minutos da sede da empresa), a Frota do Pacífico dos EUA, o Comando Espacial e de Guerra da Marinha em San Diego (onde a Rite-Solutions também possui um escritório) e gigantes da área de defesa, como a Raytheon e a General Dynamics. Em resumo, esta é uma empresa com pessoas inteligentes criando produtos caros para clientes importantes com grandes desafios.

“Podemos ter fundado a empresa, mas sabíamos que não seríamos as pessoas mais inteligentes aqui”, explica o cofundador e CEO Lavoie. “Passei 30 anos em organizações altamente estruturadas, onde boas ideias só podiam fluir de cima para baixo e o valor de alguém era definido pela 'caixa' em que se encontrava, e não pelas suas ideias. Claro, tínhamos experiência prática e uma visão de onde queríamos que a empresa chegasse. Mas como chegar lá, quais tecnologias escolher, quais produtos desenvolver, não tínhamos essas respostas.” Dado que a Rite-Solutions lida com riscos tão altos e que seus produtos têm preços elevados (muitas vezes multimilionários), seria de se esperar que Lavoie e Marino administrassem a empresa com mão de ferro — que liderassem de acordo com princípios rígidos de cima para baixo. De fato, eles lançaram a empresa em janeiro de 2000 como uma alternativa explícita aos ambientes de comando e controle que haviam vivenciado durante toda a sua carreira. Eles passaram 20 anos juntos como executivos seniores em uma empresa chamada Analysis & Technology, uma provedora de serviços de engenharia e TI altamente conceituada. A Analysis & Technology teve um bom desempenho, abriu seu capital e foi vendida para uma empresa maior chamada Anteon (que, por sua vez, foi vendida para a General Dynamics). Lavoie e Marino saíram com uma grande quantia em dinheiro — e um desejo ardente de demonstrar que era possível realizar um trabalho de ponta em um campo sem margem para erros, com um novo conjunto de princípios sobre o que os líderes fazem e de onde vêm as boas ideias.

Em parte, isso significa criar uma cultura mais descontraída, flexível e humana do que a que existe na maioria das empresas de defesa. A Rite-Solutions é composta por programadores de software extremamente inteligentes, cientistas e engenheiros com formação avançada e especialistas em guerra naval que tiveram longas passagens por agências governamentais, militares ou civis, antes de ingressarem na empresa — nem sempre os personagens mais extrovertidos, francos e descontraídos. Por isso, Lavoie e Marino usaram muita criatividade para infundir o ambiente com um senso de informalidade, personalidade e até mesmo descontração. Essa é uma dose revigorante de humildade vinda de um líder na casa dos 60 anos com uma invejável trajetória de sucesso nos negócios. O presidente da Rite-Solutions, Joe Marino, também um tecnólogo na casa dos 60 anos, compartilha dessa visão sobre liderança. "Não há nada de errado com a experiência", afirma. “O problema surge quando a experiência se torna um obstáculo para a inovação. Em setores impulsionados pela tecnologia, e talvez na maioria dos setores, quanto mais alto você sobe na hierarquia, mais distante fica da realidade. Como fundadores, a única coisa que sabemos é que não sabemos tudo. Nossa função é criar um ambiente onde as pessoas possam expressar suas ideias, independentemente de sua posição na organização, e então dar sentido a todas as ideias que surgirem.”

Por exemplo, um "carro de boas-vindas" entrega flores, uma cesta de frutas e um cartão de felicitações para a família dos novos funcionários como forma de sinalizar que a vida na Rite-Solutions será diferente de tudo o que eles já experimentaram. Os novos funcionários preenchem uma "certidão de nascimento" antes de começarem a trabalhar, que descreve sua carreira, hobbies, animais de estimação, interesses, apelidos e outras informações pessoais. Uma tecnologia inovadora desenvolvida pela empresa exibe a certidão de nascimento sempre que um funcionário interage por telefone ou pela internet com outro funcionário — uma maneira rápida de encontrar pontos em comum e iniciar uma conversa. Às 9h da manhã do primeiro dia de trabalho, cada novo funcionário recebe uma festa de boas-vindas, com direito a tapinhas nas costas, diversos presentes embrulhados e um clima geral de alegria e camaradagem.

Esse conjunto colorido e aparentemente inesgotável de práticas no ambiente de trabalho (acredite, há muito mais) cria uma energia contagiante e estabelece um tom descontraído para a organização — com ênfase na descontração. Mas a brincadeira se torna séria quando os novos funcionários (também em seu primeiro dia) recebem US$ 10.000 em "dinheiro para opiniões" e são convidados a participar do mercado de ações interno da empresa para ideias — uma tecnologia que Lavoie e Marino desenvolveram para descobrir a criatividade em qualquer lugar dentro da Rite-Solutions. O mercado de ações, chamado Mutual Fun, explica Lavoie, "é um mecanismo para levar o relacionamento com o funcionário além do nível transacional — eu te pago, você faz um trabalho — para um nível emocional, onde as pessoas são encarregadas da direção futura da empresa, têm suas opiniões solicitadas, são ouvidas e são recompensadas por ideias bem-sucedidas. A maioria das empresas diz: 'É isso que fazemos'. Nós perguntamos: 'O que podemos fazer com o que sabemos?' O mercado de ações ajuda a fornecer as respostas."

Funciona assim: qualquer membro da empresa pode propor que a Rite-Solutions adquira ou desenvolva uma nova tecnologia, entre em uma nova linha de negócios ou faça uma melhoria de eficiência que reduza custos. Essas propostas se tornam ações no mercado Mutual Fun, com seus próprios códigos de negociação, listas de discussão e alertas por e-mail. Cada ação vem com uma descrição detalhada (chamada de "expectativa", em oposição a um prospecto) e começa a ser negociada a um preço de US$ 10. (A interface do usuário lembra um terminal Bloomberg, com gráficos, atualizações, avaliações de portfólio e assim por diante.) Os funcionários demonstram seu entusiasmo por uma ideia investindo na ação e, melhor ainda, se voluntariando para trabalhar no projeto, contribuindo com os chamados "Itens de Orçamento" (pequenos passos que impulsionam uma ideia). Os voluntários compartilham os lucros, na forma de dinheiro real, se a ação gerar receita concreta. O mercado atualiza regularmente uma lista Top 20 das ideias mais bem avaliadas, que recebem atenção especial devido ao apoio popular que recebem.

As ideias do Mutual Fun são divididas em três categorias. Ações "blue chip" são propostas de baixo risco que se encaixam perfeitamente no perfil da empresa. "Futuros" são ideias de alto risco e alto retorno que exigem que a Rite-Solutions se expanda como negócio ou entre em um mercado desconhecido. "Títulos de poupança" são ideias para cortar custos em vez de aumentar a receita, para melhorar o resultado final sem necessariamente aumentar o faturamento. Ao longo do tempo, à medida que os funcionários compram e vendem ações, um algoritmo ajusta os preços para refletir os sentimentos dos engenheiros e cientistas da computação altamente qualificados da empresa, seus gerentes de projeto veteranos — bem como seus profissionais de marketing, contadores e até mesmo a recepcionista. O mercado também inclui "penny stocks", que são ideias inovadoras em que os funcionários são convidados a "dar seus palpites" sem precisar investir dinheiro próprio.

“O Mutual Fun permite que ideias ainda em desenvolvimento cheguem à comunidade”, disse o CEO Lavoie a um pesquisador de uma escola de negócios que estudava o mercado de ações. “Permite que as pessoas comecem a conversar sobre elas, aprimorando-as, refinando-as. Redes informais de interesse se formam sem gestão, sem supervisão. Quando uma rede informal se forma, [nós] a deixamos se formar... O que descobrimos quando estávamos em uma grande empresa foi que éramos muito inovadores em impedir a inovação.”

O mercado de ações é, sem dúvida, uma aplicação sofisticada da tecnologia — exatamente o tipo de coisa pela qual a Rite-Solutions é respeitada nos círculos militares e comerciais. Mas também é uma metáfora convincente para a liderança, para o que pode acontecer quando os executivos seniores combinam grandes ambições para sua empresa com genuína humildade sobre como concretizar essas ambições. Por exemplo, uma das primeiras ações da Mutual Fun (código de negociação: VIEW) foi uma proposta para aplicar tecnologia de visualização tridimensional, semelhante a videogames, para ajudar marinheiros e agentes de segurança nacional a praticar a tomada de decisões em situações de emergência. Inicialmente, Joe Marino não estava entusiasmado com a ideia — "Não sou fã de videogames", brinca ele —, mas o apoio entre os funcionários foi esmagador. Hoje, essa linha de produtos, chamada Rite-View, é um grande sucesso. "Isso teria acontecido se dependesse apenas dos chefões?", pergunta Marino. "Absolutamente não. Mas não podíamos ignorar o fato de que tantas pessoas estavam apoiando a ideia. Esse sistema elimina o fardo terrível de sempre termos que estar certos."

Em resumo, o CEO relata que o mercado de ações interno, que tomou forma em janeiro de 2005, rendeu enormes dividendos para a empresa. Ele gerou mais de 50 ideias viáveis ​​para novos produtos, serviços e processos. Mais de 15 dessas ideias foram lançadas no mercado, representando aproximadamente 20% da receita total da Rite-Solutions. A empresa também registrou patentes para doze inovações que tiveram origem no mercado de ações, uma adição crucial ao seu arsenal de propriedade intelectual.

“Sempre dissemos que nossa tarefa mais importante é revelar o gênio discreto de cada funcionário e aproveitar o gênio coletivo de toda a empresa”, conclui Jim Lavoie. “Na maioria das organizações, a criatividade é um lampejo quando deveria ser uma pulsação constante. A inovação não pode depender de alguns especialistas em desenvolvimento de produtos. Precisamos de sonhadores e realizadores, gênios e visionários, pensadores e inventores. Ela precisa ser onipresente. O mercado de ações se tornou um modo de vida aqui.”

Você não precisa construir um mercado de ações de ideias dentro da sua empresa para aplicar as ideias que funcionaram tão bem na Rite-Solutions. Trata-se de uma mentalidade mais abrangente, não de uma metodologia específica. Você não consegue fazer coisas novas e empolgantes com a sua organização, especialmente em condições difíceis, mantendo as mesmas velhas suposições sobre o que significa liderar.