Sei Abbastanza Umile Da guidare?

Se c'è un concetto determinante al centro del modo in cui molti di noi Pensate alla leadership: è quella del capo pragmatico, determinato, spesso in errore ma mai in dubbio, che si gode la gloria (e ne sopporta il peso) del successo in completa solitudine. È questo che rende la vita da dirigente (in teoria) così affascinante: chi non è desideroso di misurarsi con rivali brillanti e di rimanere un passo avanti in un mondo complesso? Naturalmente, è anche questo che rende la vita da dirigente (nella realtà) così estenuante: cosa succede quando i rivali ti attaccano da più direzioni che mai, quando i mercati cambiano più velocemente che mai, quando i problemi incombono più grandi che mai?

Come cultura aziendale, abbiamo reso il fascino della leadership esecutiva difficile da resistere e il ruolo di leader praticamente impossibile da svolgere. Un saggio straziante sull'Atlantic (intitolato, appropriatamente, "It's Lonely at the Top") cattura quanto sia straziante per molti CEO anche solo arrivare alla fine della giornata. Inizia con il racconto di Rachel Bellow, un'executive coach di Manhattan, che descrive il calendario di uno dei suoi clienti. "Non c'era spazio vuoto sette giorni su sette, nemmeno il sabato e la domenica", si meravigliava Bellow. "Era dappertutto sul suo jet privato... Visitava nove città in un solo giorno. Era osceno! Non è possibile che questa persona abbia mai la capacità di elaborare ciò che sta facendo".

Il saggio riassume così il dilemma del leader aziendale contemporaneo: "Più i CEO lavorano e più responsabilità si assumono, più diventano isolati. Il loro entourage li protegge dai grattacapi quotidiani. La loro posizione al vertice li isola dalle persone che si trovano più in basso nel totem aziendale e, quindi, da informazioni affidabili e non manipolate. Tutti coloro che riferiscono a loro hanno le proprie ambizioni; tutti vogliono fare bella figura; tutti vogliono una promozione. Quindi, cosa deve fare un CEO?"

La risposta non così semplice alla semplice domanda di Bellow è riscrivere una pessima descrizione del lavoro, obsoleta e controproducente da moltissimo tempo. In un'epoca di pressioni incessanti e cambiamenti profondi, il modo per avere successo come leader senza perdere la testa è cambiare la mentalità prevalente e consolidata su cosa significhi guidare. Oggi, il modo migliore per realizzare un programma ambizioso per la propria organizzazione è abbracciare un senso di "umiltà" nel proprio stile personale e come parte del proprio repertorio di leadership.

Cos'è l'umiltà? È un termine che ho sentito per la prima volta da un'abile agente del cambiamento (e autodefinita "possibilitariana") di nome Jane Harper, una veterana trentennale di IBM che ha dedicato la sua carriera a trasformare il modo in cui questa organizzazione, un tempo famosa per la sua impostazione verticistica, affronta l'innovazione, la collaborazione e la leadership. L'umiltà, spiega Harper, è la miscela di umiltà e ambizione che guida gli imprenditori di maggior successo, un antidoto all'arroganza che contagia (e distrugge) così tanti dirigenti e imprenditori. (A suo dire, il termine è stato coniato dai ricercatori dei Bell Labs, che cercavano di descrivere le qualità personali degli scienziati e degli ingegneri più efficaci). I leader aziendali più intelligenti, sostiene, sono abbastanza intelligenti da ammettere di non potersi prendere tutto il merito del loro successo. Il più delle volte, ciò che hanno ottenuto è una combinazione di fortuna, ottimi rapporti di lavoro e l'incontro casuale di persone intelligenti e idee brillanti.

In una sorta di manifesto che esortava i promettenti dipendenti IBM ad adottare una nuova mentalità di leadership, Harper e un gruppo di suoi colleghi hanno offerto una descrizione convincente di ciò che serve per avere successo in un mondo complesso, in rapida evoluzione e difficile da comprendere. I loro consigli, formulati con forza, rivolti agli aspiranti leader all'interno di IBM dovrebbero essere interpretati come parole di saggezza per i leader a ogni livello di ogni tipo di organizzazione.

"L'umiltà è in parte umiltà e in parte ambizione", hanno scritto. "Notiamo che la maggior parte dei luminari che hanno cambiato il mondo sono persone umili. Si concentrano sul lavoro, non su se stessi. Cercano il successo – sono ambiziosi – ma si sentono umili quando arriva. Sanno che gran parte di quel successo è stato frutto di fortuna, tempismo e mille fattori fuori dal loro controllo personale. Si sentono fortunati, non onnipotenti. Stranamente, coloro che agiscono nell'illusione di essere onnipotenti sono quelli che devono ancora raggiungere il loro potenziale... [Quindi] siate ambiziosi. Siate leader. Ma non sminuite gli altri nel perseguimento delle vostre ambizioni. Alzateli invece. Il leader più grande è colui che lava i piedi agli altri."

Harriet Rubin, una delle grandi innovatrici nell'editoria aziendale e a sua volta affermata autrice, usa un linguaggio diverso per esprimere un'osservazione simile sul rapporto tra leadership e cambiamento. "La libertà è in realtà un gioco più grande del potere", afferma. "Il potere riguarda ciò che puoi controllare. La libertà riguarda ciò che puoi scatenare". Traduzione: I leader più efficaci non vogliono più il compito di risolvere i problemi più grandi della loro organizzazione o di individuarne le migliori opportunità. Riconoscono invece che le idee più potenti possono provenire dai luoghi più inaspettati: il genio silenzioso sepolto nelle profondità dell'organizzazione, il genio collettivo che circonda l'organizzazione, il genio nascosto di clienti, fornitori e altri interlocutori che sarebbero ansiosi di condividere ciò che sanno se solo glielo chiedessero.

Non si tratta, va detto, di un inno struggente alla saggezza della folla o alla genialità del brainstorming. In effetti, come dimostra Keith Sawyer in "Group Genius", il suo influente libro sulla creatività, il processo di brainstorming, almeno così come è stato praticato fin dalla sua creazione negli anni '50 da parte dell'icona pubblicitaria Alex Osborn (la "O" di BBDO, la società di Madison Avenue), si è rivelato un successo di marketing maggiore di uno strumento di business. "Il brainstorming è la tecnica creativa più popolare di tutti i tempi", sostiene Sawyer. "C'è solo un problema: non funziona come pubblicizzato... Decenni di ricerca hanno costantemente dimostrato che i gruppi di brainstorming elaborano molte meno idee rispetto allo stesso numero di persone che lavorano da sole e poi mettono in comune le proprie idee". Anzi, avverte Sawyer, "in molte organizzazioni, il gruppo finisce per essere più stupido dei singoli membri".

Quindi, cosa serve per far emergere il genio silenzioso dei colleghi, il genio collettivo dei clienti e il genio nascosto di potenziali collaboratori di ogni tipo? La risposta non è certo una leadership inferiore. Né una leadership più equilibrata, ma con un po' meno ego e un approccio al brainstorming un po' più intelligente. Ciò che serve è una mentalità di leadership completamente nuova: la lucida consapevolezza che in un mondo ad alta pressione e in rapida evoluzione, dove l'unico modo per superare la concorrenza è superarla in astuzia, i leader di maggior successo sono quelli che si impegnano a ottenere le idee migliori dal maggior numero di persone, a prescindere dal loro background, dalla loro posizione lavorativa o dalla loro posizione nella gerarchia. In altre parole, ciò che serve è l'umiltà.

Due dei dirigenti più umili che abbia mai incontrato sono Jim Lavoie e Joe Marino, fondatori di un'azienda di software in rapida crescita chiamata Rite-Solutions, con sede vicino a Newport, Rhode Island. Lavoie e Marino sono in un business estremamente serio. La loro azienda sviluppa sistemi di comando e controllo per sottomarini, strumenti di previsione delle prestazioni dei sistemi di combattimento per i militari della Marina, sistemi di simulazione e addestramento per i soccorritori e il personale della sicurezza nazionale, e ogni genere di altre tecnologie avanzate (e altamente classificate). Tra i suoi clienti figurano il Naval Undersea Warfare Command (situato a pochi minuti dalla sede centrale dell'azienda), la Flotta del Pacifico degli Stati Uniti, il Naval Space and Warfare Command di San Diego (dove Rite-Solutions ha anche un ufficio) e giganti della difesa come Raytheon e General Dynamics. In parole povere, si tratta di un'azienda con persone intelligenti che realizzano prodotti costosi per clienti importanti con grossi problemi.

"Potremmo aver fondato l'azienda, ma sapevamo che non saremmo stati i più intelligenti qui", spiega il co-fondatore e CEO Lavoie. "Avevo trascorso 30 anni in organizzazioni altamente strutturate, dove le buone idee potevano fluire solo dall'alto verso il basso e il valore di una persona era definito dalla 'scatola' in cui si trovava piuttosto che dalle intuizioni che possedeva. Certo, avevamo esperienza nel mondo reale e una visione di dove volevamo che l'azienda fosse. Ma come arrivarci da qui, quali tecnologie scegliere, quali prodotti sviluppare, non avevamo queste risposte". Dato che Rite-Solutions punta su una posta in gioco così alta e che i suoi prodotti hanno prezzi elevati (spesso multimilionari), ci si aspetterebbe che Lavoie e Marino gestissero la proverbiale nave rigorosa, secondo rigidi principi verticistici. In effetti, hanno lanciato l'azienda nel gennaio 2000 come esplicita alternativa agli ambienti di comando e controllo che avevano sopportato per tutta la loro carriera. Hanno trascorso 20 anni insieme come dirigenti senior presso un'azienda chiamata Analysis & Technology, un fornitore di servizi di ingegneria e IT di grande prestigio. Analysis & Technology ha avuto successo, è stata quotata in borsa e si è venduta a un'azienda più grande chiamata Anteon (che, a sua volta, si è venduta a General Dynamics). Lavoie e Marino se ne sono andati con un sacco di soldi e un ardente desiderio di dimostrare che era possibile svolgere un lavoro all'avanguardia in un campo senza margini di errore con un nuovo insieme di principi su cosa fanno i leader e da dove nascono le buone idee.

In parte, questo significa creare una cultura aziendale più rilassata, flessibile e umana di quella presente nella maggior parte delle aziende del settore della difesa. Rite-Solutions è piena di programmatori software brillanti, scienziati e ingegneri con una laurea specialistica ed esperti di guerra navale che hanno maturato lunghe esperienze in agenzie governative militari o civili prima di entrare a far parte dell'azienda – non sempre il gruppo più socievole, schietto e spensierato. Così, Lavoie e Marino hanno dato prova di una straordinaria creatività per infondere nell'ambiente un senso di informalità, personalità e persino frivolezza. Una rinfrescante dose di umiltà da parte di un leader sessantenne con un invidiabile curriculum di successi aziendali. Il presidente di Rite-Solutions, Joe Marino, anche lui un tecnologo sessantenne, riecheggia questa visione della leadership. "Non c'è niente di sbagliato nell'esperienza", afferma. Il problema è quando l'esperienza ostacola l'innovazione. Nei settori guidati dalla tecnologia, forse nella maggior parte dei settori, più si sale in alto, più ci si allontana da ciò che sta realmente accadendo. Come fondatori, l'unica cosa che sappiamo è che non sappiamo tutto. Il nostro compito è creare un ambiente in cui le persone possano esprimere le proprie idee, indipendentemente dalla loro posizione nell'organizzazione, e poi dare un senso a tutte le idee che emergono.

Ad esempio, un "carro di benvenuto" consegna fiori, un cesto di frutta e un biglietto d'auguri alla famiglia dei nuovi dipendenti per segnalare che la vita in Rite-Solutions sarà diversa da quella che hanno sperimentato altrove. I nuovi dipendenti compilano un "certificato di nascita" prima di presentarsi in servizio, che descrive la loro carriera, gli hobby, gli animali domestici, gli interessi, i soprannomi e altri aspetti personali. Un'ingegnosa tecnologia sviluppata dall'azienda visualizza il certificato di nascita ogni volta che un dipendente interagisce telefonicamente o online con un altro dipendente: un modo rapido per trovare un punto in comune e iniziare una conversazione. Alle 9:00 del primo giorno di lavoro, ogni nuovo dipendente riceve una festa di benvenuto in azienda, con tanto di pacche sulle spalle, regali di ogni tipo e un generale senso di allegria e cameratismo.

Questo insieme colorato e apparentemente inesauribile di pratiche aziendali (fidatevi, ce ne sono molte di più) crea un contagioso senso di energia e conferisce un tono giocoso all'organizzazione, con un'enfasi sul giocoso. Ma dove il gioco diventa serio è quando i nuovi dipendenti (anche al loro primo giorno) ricevono 10.000 dollari in "denaro per le opinioni" e sono invitati a far parte del mercato azionario interno dell'azienda per le idee – una tecnologia che Lavoie e Marino hanno ideato per far emergere la creatività da ogni dove all'interno di Rite-Solutions. Il mercato azionario, chiamato Mutual Fun, spiega Lavoie, "è un meccanismo per portare il rapporto tra dipendenti oltre il livello di transazione – io ti pago, tu fai un lavoro – a un livello emotivo in cui alle persone viene affidata la direzione futura dell'azienda, viene chiesto il loro parere, vengono ascoltate e premiate per le idee vincenti. La maggior parte delle aziende dice: 'Questo è quello che facciamo'. Noi ci chiediamo: 'Cosa possiamo fare con quello che sappiamo?'. Il mercato azionario aiuta a fornire le risposte".

Ecco come funziona: qualsiasi membro dell'azienda può proporre a Rite-Solutions di acquisire o sviluppare una nuova tecnologia, entrare in un nuovo settore o apportare un miglioramento dell'efficienza che riduca i costi. Queste proposte diventano azioni sul mercato dei fondi comuni di investimento, complete di simboli ticker, liste di discussione e avvisi e-mail. Ogni azione è accompagnata da una descrizione dettagliata (chiamata "expect-us", in contrapposizione a un prospetto informativo) e inizia a essere scambiata a un prezzo di 10 dollari. (L'interfaccia utente ricorda un terminale Bloomberg, con grafici, aggiornamenti, valutazioni di portafoglio e così via.) I dipendenti manifestano il loro entusiasmo per un'idea investendo nell'azione e, meglio ancora, offrendosi volontari per lavorare al progetto, contribuendo ai cosiddetti "Budge-It Items" (piccoli passi che fanno progredire un'idea). I volontari condividono i proventi, sotto forma di denaro reale, se l'azione genera entrate concrete. Il mercato aggiorna regolarmente una lista delle 20 idee più apprezzate, che ricevono un'attenzione speciale grazie al loro sostegno popolare.

Le idee di Mutual Fun sono suddivise in tre categorie. Le azioni "blue chip" sono proposte a basso rischio che rientrano nel target aziendale. I "future" sono idee ad alto rischio e alto rendimento che richiedono a Rite-Solutions di espandersi come azienda o di entrare in un mercato sconosciuto. I "titoli di risparmio" sono idee per ridurre i costi anziché aumentare i ricavi, per aiutare i profitti senza necessariamente aumentare il fatturato. Nel tempo, man mano che i dipendenti acquistano e vendono azioni, un algoritmo adegua i prezzi per riflettere il sentiment degli ingegneri e degli informatici altamente qualificati dell'azienda, dei suoi project manager veterani, così come dei suoi addetti al marketing, dei contabili e persino della receptionist. Il mercato include anche le "penny stock", ovvero idee innovative in cui i dipendenti sono invitati a "dare il loro contributo" senza dover investire denaro per le opinioni.

"Il divertimento reciproco permette alle idee abbozzate di entrare nella comunità", ha detto l'amministratore delegato Lavoie a un ricercatore di una business school che ha studiato il mercato azionario. "Permette alle persone di iniziare a parlarne, migliorandole, rifinendole. Le 'reti di interesse' informali si formano senza gestione, senza supervisione. Quando si forma una rete informale, [noi] la lasciamo formare... Quello che abbiamo scoperto quando lavoravamo in una grande azienda è che eravamo molto innovativi nel fermare l'innovazione".

Il mercato azionario è, senza dubbio, un'abile applicazione della tecnologia, proprio il genere di cose per cui Rite-Solutions è rispettata negli ambienti militari e commerciali. Ma è anche un'avvincente metafora della leadership, di ciò che può accadere quando i dirigenti senior combinano grandi ambizioni per la propria azienda con una sincera umiltà su come realizzarle. Ad esempio, uno dei primi titoli quotati su Mutual Fun (simbolo: VIEW) proponeva di applicare la tecnologia di visualizzazione tridimensionale, simile ai videogiochi, per aiutare i marinai e il personale della sicurezza nazionale a esercitarsi a prendere decisioni in situazioni di emergenza. Inizialmente, Joe Marino non era entusiasta dell'idea – "Non sono un fantino con il joystick", scherza – ma il sostegno tra i dipendenti è stato travolgente. Oggi, quella linea di prodotti, chiamata Rite-View, è un enorme successo. "Sarebbe successo se dipendesse solo dai dirigenti?", chiede Marino. Assolutamente no. Ma non potevamo ignorare il fatto che così tante persone si stessero mobilitando a favore dell'idea. Questo sistema ci libera dal terribile peso di dover sempre avere ragione.

Nel complesso, riferisce l'amministratore delegato, il mercato azionario interno, che ha preso forma nel gennaio 2005, ha fruttato enormi dividendi all'azienda. Ha generato oltre 50 idee praticabili per nuovi prodotti, servizi e processi. Più di 15 di queste idee sono state lanciate sul mercato, rappresentando circa il 20% del fatturato totale di Rite-Solutions. L'azienda ha inoltre depositato brevetti per dodici innovazioni nate nel mercato azionario, un'aggiunta fondamentale al suo arsenale di proprietà intellettuale.

"Abbiamo sempre detto che il nostro compito più importante è far emergere il genio silenzioso dei singoli dipendenti e raccogliere il genio collettivo dell'intera azienda", conclude Jim Lavoie. "Nella maggior parte delle organizzazioni, la creatività è un lampo quando dovrebbe essere un battito cardiaco. L'innovazione non può contare su pochi specialisti nello sviluppo prodotto. Servono sognatori e persone concrete, cervelloni e maniaci, pensatori e smanettoni. Deve essere pervasiva. Il mercato azionario è diventato uno stile di vita qui."

Non è necessario creare un mercato azionario per le idee all'interno della propria azienda per applicare quelle che hanno funzionato così bene in Rite-Solutions. Si tratta di una mentalità più aperta, non di una metodologia specifica. Non si possono fare cose nuove ed entusiasmanti con la propria organizzazione, soprattutto in condizioni difficili, con i soliti vecchi presupposti su cosa significhi essere leader.