Достаточно ли вы скромны, чтобы быть лидером?

Если в основе образа жизни многих из нас лежит определяющее самомнение, Подумайте о лидерстве: это лидерство делового, жёсткого, часто ошибающегося, но никогда не сомневающегося руководителя, который в одиночку наслаждается славой (и несёт бремя) успеха. Именно это делает жизнь руководителя (в теории) такой привлекательной: кто не хочет помериться умом с блестящими соперниками и быть на шаг впереди в сложном мире? Конечно, именно это делает жизнь руководителя (в реальности) такой изнурительной: что произойдёт, когда конкуренты будут атаковать с самых разных сторон, когда рынки будут меняться быстрее, чем когда-либо, когда проблемы станут серьёзнее, чем когда-либо?

В нашей деловой культуре соблазн стать лидером высшего звена настолько силён, что ему трудно противиться, а сама работа лидера – практически невыполнима. Пронзительное эссе в «Атлантике» (с весьма уместным названием «На вершине одиноко») описывает, как мучительно многим генеральным директорам просто пережить день. Оно начинается с рассказа Рэйчел Беллоу, бизнес-коуча из Манхэттена, которая описывает расписание одного из своих клиентов. «Семь дней в неделю не было свободного времени, даже по субботам и воскресеньям», – восхищалась Беллоу. «Он был повсюду на своём частном самолёте… Он мог облететь девять городов за одни сутки. Это было просто возмутительно! Этот человек просто не способен осознать, что он делает».

В эссе дилемма современного бизнес-лидера подытоживается следующим образом: «Чем больше генеральные директора работают и чем больше обязанностей они на себя берут, тем более изолированными они становятся. Их окружение защищает их от повседневных забот. Их положение на вершине отрезает их от тех, кто находится ниже на корпоративном тотемном столбе, и, следовательно, от достоверной, «неотредактированной» информации. У каждого, кто им подчиняется, свои амбиции; каждый хочет хорошо выглядеть; каждый хочет повышения. Так что же делать генеральному директору?»

Не самый простой ответ на простой вопрос Беллоу — переписать ужасное описание должности, которое уже давно устарело и непродуктивно. В эпоху постоянного давления и глубоких перемен, чтобы преуспеть в качестве лидера, не сойдя с ума, нужно изменить устоявшееся и устоявшееся представление о том, что значит быть лидером. Сегодня лучший способ реализовать амбициозные планы вашей организации — это включить чувство «скромности» в свой личный стиль и сделать его частью вашего лидерского репертуара.

Что такое смирение? Этот термин я впервые услышала от опытного агента перемен (и самопровозглашенной «поссибилитаристки») по имени Джейн Харпер, 30-летнего ветерана IBM, посвятившего свою карьеру трансформации подхода этой некогда известной своей иерархией сверху организации к инновациям, сотрудничеству и лидерству. Смирение, объясняет Харпер, — это сочетание скромности и амбиций, движущее самыми успешными бизнесменами, — противоядие от высокомерия, которое заражает (и губит) стольких руководителей и предпринимателей. (Она утверждает, что этот термин был придуман исследователями из Bell Labs, которые пытались описать личные качества самых эффективных учёных и инженеров.) Самые умные бизнес-лидеры, утверждает она, достаточно умны, чтобы признать, что не могут приписывать себе все заслуги за свой успех. Скорее всего, то, чего они достигли, — это некое сочетание удачи, отличного сотрудничества и случайного столкновения умных людей и ярких идей.

«Скромность — это отчасти скромность, отчасти амбиции», — писали они. «Мы замечаем, что львиная доля знаменитостей, изменивших мир, — люди скромные. Они сосредоточены на работе, а не на себе. Они стремятся к успеху — они амбициозны, — но испытывают смирение, когда он приходит. Они знают, что во многом этот успех был обусловлен удачей, удачным стечением обстоятельств и тысячей факторов, не зависящих от них лично. Они чувствуют себя везунчиками, а не всемогущими. Как ни странно, те, кто действует в заблуждении о своём всемогуществе, — это те, кто ещё не раскрыл свой потенциал… [Поэтому] будьте амбициозны. Будьте лидером. Но не унижайте других в стремлении к своим амбициям. Вместо этого возвышайте их. Величайший лидер — тот, кто омывает ноги другим».

Харриет Рубин, одна из величайших новаторов в издании бизнес-книг и сама по себе успешный автор, использует другой язык, чтобы выразить схожую мысль о связи между лидерством и изменениями. «Свобода на самом деле — это более масштабная игра, чем власть», — говорит она. «Власть — это то, что вы можете контролировать. Свобода — это то, что вы можете высвободить». Перевод: Самые эффективные лидеры больше не хотят решать самые большие проблемы своей организации или выявлять её наилучшие возможности. Вместо этого они понимают, что самые сильные идеи могут исходить из самых неожиданных мест: от тихого гения, зарытого глубоко внутри организации, коллективного гения, окружающего организацию, скрытого гения клиентов, поставщиков и других заинтересованных сторон, которые были бы рады поделиться тем, что они знают, если бы их только попросили.

Стоит отметить, что это не какой-то восторженный гимн мудрости толпы или гениальности мозгового штурма. Действительно, как показывает Кит Сойер в своей влиятельной книге о креативности «Group Genius», процесс мозгового штурма, по крайней мере, в том виде, в каком он практикуется с момента его создания в 1950-х годах иконой рекламы Алексом Осборном (буква «О» в названии компании BBDO на Мэдисон-авеню), оказался более успешным в маркетинге, чем в бизнесе. «Мозговой штурм — самая популярная техника креативности всех времён», — утверждает Сойер. «Есть только одна проблема: она не работает так, как рекламируется… Десятилетия исследований неизменно показывают, что группы, проводящие мозговой штурм, генерируют гораздо меньше идей, чем такое же количество людей, работающих в одиночку, а затем объединяющих свои идеи». Более того, Сойер предупреждает: «Во многих организациях группа в конечном итоге оказывается глупее своих отдельных членов».

Так что же нужно, чтобы раскрыть тихий гений коллег, коллективный гений клиентов и скрытый гений потенциальных соратников всех мастей? Ответ, безусловно, не в уменьшении лидерства. И это не тот же самый стиль лидерства, но с чуть меньшим эго и чуть более продуманным подходом к мозговому штурму. Для этого требуется совершенно новый образ мышления лидера — ясное понимание того, что в нашем напряженном, быстро меняющемся мире, где единственный способ превзойти конкурентов — это перехитрить их, наиболее успешные лидеры — это те, кто считает своей задачей получать лучшие идеи от как можно большего числа людей, независимо от их происхождения, должности или положения в иерархии. Другими словами, требуется скромность.

Двое из самых скромных руководителей, которых я когда-либо встречал, — Джим Лавуа и Джо Марино, основатели быстрорастущей софтверной компании Rite-Solutions со штаб-квартирой недалеко от Ньюпорта, штат Род-Айленд. Лавуа и Марино занимаются смертельно серьёзным бизнесом. Их компания разрабатывает системы управления и контроля для подводных лодок, инструменты прогнозирования эффективности боевых систем для военно-морских бойцов, системы моделирования и обучения для служб быстрого реагирования и сотрудников служб внутренней безопасности, а также всевозможные другие передовые (и строго секретные) технологии. Среди её клиентов — Командование подводных боевых действий ВМС США (расположенное всего в нескольких минутах от штаб-квартиры компании), Тихоокеанский флот США, Командование космических и боевых действий ВМС в Сан-Диего (где у Rite-Solutions также есть офис) и такие гиганты оборонного бизнеса, как Raytheon и General Dynamics. Проще говоря, это компания с умными людьми, создающими дорогостоящие продукты для важных клиентов с большими проблемами.

«Возможно, мы и основали компанию, но знали, что не будем здесь самыми умными», — объясняет соучредитель и генеральный директор Лавуа. «Я провёл 30 лет в организациях со сложной структурой, где хорошие идеи могли рождаться только сверху вниз, а ценность человека определялась его «ящиком», а не его знаниями. Конечно, у нас был реальный опыт и видение того, какой должна быть компания. Но как достичь этого, какие технологии выбрать, какие продукты разрабатывать — у нас не было ответов». Учитывая, что Rite-Solutions играет на столь высоких ставках, а её продукты стоят дорого (зачастую в несколько миллионов долларов), можно было бы ожидать, что Лавуа и Марино будут управлять, как говорится, «жёстко» — в соответствии с принципами руководства сверху вниз. Фактически, они основали компанию в январе 2000 года как явную альтернативу командно-административной среде, от которой они страдали на протяжении всей своей карьеры. Они провели вместе 20 лет, занимая руководящие должности в компании Analysis & Technology, уважаемом поставщике инженерных и IT-услуг. Analysis & Technology преуспела, вышла на биржу и продалась более крупной компании Anteon (которая, в свою очередь, продалась General Dynamics). Лавуа и Марино ушли с кучей денег и жгучим желанием продемонстрировать, что можно работать на передовых позициях в сфере, где нет права на ошибку, с новым набором принципов, определяющих действия лидеров и источники хороших идей.

Отчасти это означает создание более свободной, гибкой и гуманной культуры, чем та, что существует в большинстве оборонных компаний. В Rite-Solutions работают невероятно умные программисты, учёные и инженеры с учёной степенью, а также специалисты по военно-морскому делу, которые до прихода в компанию долгое время работали в военных или гражданских правительственных учреждениях. Это не всегда самые общительные, прямолинейные и легкомысленные люди. Поэтому Лавуа и Марино проявили невероятную креативность, чтобы привнести в рабочую среду атмосферу неформальности, индивидуальности и даже легкомыслия. Это освежающая доза скромности от 60-летнего руководителя с завидным послужным списком деловых успехов. Президент Rite-Solutions Джо Марино, также 60-летний технолог, разделяет этот взгляд на лидерство. «В опыте нет ничего плохого», — говорит он. Проблема в том, что опыт мешает инновациям. В технологичных отраслях, да и, пожалуй, в большинстве других, чем выше вы поднимаетесь, тем больше отдаляетесь от того, что происходит на самом деле. Как основатели, мы знаем одно: мы не знаем всего. Наша задача — создать среду, в которой люди могут высказывать свои идеи, независимо от их положения в организации, а затем осмыслить все возникающие идеи.

Например, «приветственный фургон» доставляет цветы, корзину с фруктами и поздравительную открытку семье новых сотрудников, давая понять, что жизнь в Rite-Solutions будет отличаться от того, что они видели в других местах. Перед выходом на работу новые сотрудники заполняют «свидетельство о рождении», в котором описывают свою карьеру, хобби, домашних животных, интересы, прозвища и другие личные данные. Удобная технология, разработанная компанией, отображает свидетельство о рождении при каждом общении сотрудника по телефону или через Интернет — это быстрый способ найти общий язык и начать разговор. В 9:00 утра в первый рабочий день каждого нового сотрудника устраивается приветственная вечеринка в компании, которая сопровождается похлопываниями по спине, всевозможными упакованными подарками и общей атмосферой хорошего настроения и товарищества.

Этот яркий и, казалось бы, неисчерпаемый набор рабочих практик (поверьте, их гораздо больше) создаёт заразительную энергию и задаёт игривый тон в организации, с акцентом на игривости. Но игра становится серьёзной, когда новым сотрудникам (тоже в первый день) выдают «деньги за мнение» на сумму 10 000 долларов и приглашают стать частью внутреннего фондового рынка идей компании – технологии, которую Лавуа и Марино разработали для поиска креативных идей в любой точке Rite-Solutions. Фондовый рынок, получивший название Mutual Fun, объясняет Лавуа, «это механизм, который выводит отношения между сотрудниками за рамки транзакций – я плачу вам, вы выполняете работу – на эмоциональный уровень, где людям доверяют будущее направление развития компании, спрашивают их мнение, прислушиваются к нему и вознаграждают за успешные идеи. Большинство компаний говорят: «Вот чем мы занимаемся». Мы спрашиваем: «Что мы можем сделать с тем, что знаем?» Фондовый рынок помогает найти ответы».

Вот как это работает: любой сотрудник компании может предложить Rite-Solutions приобрести или разработать новую технологию, освоить новое направление деятельности или внедрить повышение эффективности, снижающее затраты. Эти предложения становятся акциями на бирже Mutual Fun с собственными тикерами, списками для обсуждения и уведомлениями по электронной почте. Каждая акция сопровождается подробным описанием (называемом «expect-us», в отличие от проспекта) и начинает торговаться по цене 10 долларов. (Пользовательский интерфейс напоминает терминал Bloomberg с графиками, обновлениями, оценками портфеля и так далее.) Сотрудники выражают свой энтузиазм по поводу идеи, инвестируя в акции и, что ещё лучше, добровольно работая над проектом, внося вклад в так называемые «Budge-It Items» (небольшие шаги, продвигающие идею вперёд). Волонтеры получают долю в выручке в виде реальных денег, если акции приносят реальный доход. Рынок регулярно обновляет список 20 самых продуманных идей, которые привлекают особое внимание благодаря их поддержке со стороны общественности.

Идеи в Mutual Fun делятся на три категории. Акции «голубых фишек» — это низкорисковые предложения, которые соответствуют интересам компании. «Фьючерсы» — это высокорисковые идеи с высокой доходностью, требующие от Rite-Solutions расширения бизнеса или выхода на незнакомый рынок. «Сберегательные облигации» — это идеи, направленные на сокращение расходов, а не на увеличение выручки, на улучшение чистой прибыли без обязательного роста валовой прибыли. Со временем, по мере того как сотрудники покупают и продают акции, алгоритм корректирует цены, отражая настроения высококвалифицированных инженеров и специалистов по информатике компании, ее опытных руководителей проектов, а также маркетологов, бухгалтеров и даже секретаря. На рынке также есть «копеечные акции» — это перспективные идеи, где сотрудникам предлагают «внести свой вклад», не вкладывая деньги в мнение.

«Mutual Fun позволяет сырым идеям проникать в сообщество», — сказал генеральный директор Лавуа исследователю из бизнес-школы, изучавшему фондовый рынок. «Это позволяет людям обсуждать их, улучшать, совершенствовать. Неформальные „сети интересов“ формируются без управления, без надзора. Когда формируется неформальная сеть, [мы] позволяем ей формироваться… Работая в крупной компании, мы обнаружили, что очень изобретательны в предотвращении инноваций».

Фондовый рынок, без сомнения, является изящным приложением технологий — именно за это Rite-Solutions уважают в военных и коммерческих кругах. Но это также убедительная метафора лидерства, того, что может произойти, когда руководители высшего звена сочетают большие амбиции для своей компании с подлинным смирением в отношении того, как эти амбиции реализовать. Например, одна из первых акций на Mutual Fun (тикер: VIEW) была предложением применить технологию трехмерной визуализации, родственную видеоиграм, чтобы помочь морякам и сотрудникам внутренней безопасности отрабатывать принятие решений в чрезвычайных ситуациях. Поначалу Джо Марино отнесся к этой идее без энтузиазма — «Я не жокей с джойстиком», — шутит он, — но поддержка среди сотрудников была подавляющей. Сегодня эта линейка продуктов под названием Rite-View пользуется огромным успехом. «Случилось бы это, если бы все зависело только от парней наверху?» — спрашивает Марино. «Абсолютно нет. Но мы не могли игнорировать тот факт, что так много людей сплотились вокруг этой идеи. Эта система снимает с нас ужасное бремя необходимости всегда быть правыми».

В целом, как сообщает генеральный директор, внутренний фондовый рынок, сформировавшийся в январе 2005 года, принёс компании огромные дивиденды. Он сгенерировал более 50 работоспособных идей для новых продуктов, услуг и процессов. Более 15 из этих идей были выведены на рынок, что составило примерно 20% от общего дохода Rite-Solutions. Компания также подала патенты на двенадцать инноваций, возникших на фондовом рынке, что стало важным дополнением к её арсеналу интеллектуальной собственности.

«Мы всегда говорили, что наша главная задача — выявлять тихий гений отдельных сотрудников и использовать коллективный гений всей компании», — заключает Джим Лавуа. «Креативность в большинстве организаций — это мимолетный проблеск, когда она должна быть пульсирующей. Инновации не могут полагаться на нескольких специалистов по разработке продуктов. Нужны мечтатели и деятели, гении и маньяки, мыслители и изобретатели. Они должны быть всеобъемлющими. Фондовый рынок стал здесь образом жизни».

Вам не нужно создавать биржу идей внутри вашей компании, чтобы применить идеи, которые так хорошо зарекомендовали себя в Rite-Solutions. Речь идёт о более широком мышлении, а не о какой-то конкретной методологии. Вы не сможете создавать новые и захватывающие вещи в своей организации, особенно в сложных условиях, придерживаясь прежних представлений о том, что значит быть лидером.