Adakah Anda Cukup Rendah Diri Untuk Memimpin?

Sekiranya terdapat kesombongan yang menentukan di tengah-tengah cara ramai di antara kita fikirkan tentang kepimpinan, ia adalah bos yang tidak masuk akal, keras, sering-salah-tetapi-tidak-pernah-ragu-ragu yang menikmati kemuliaan (dan menanggung beban) kejayaan seorang diri. Itulah yang menjadikan kehidupan eksekutif (dalam teori) begitu glamor: Siapa yang tidak bersemangat untuk memadankan kecerdasan dengan saingan cemerlang dan kekal selangkah di hadapan dunia yang kompleks? Sudah tentu, itu juga yang menjadikan kehidupan eksekutif (dalam realitinya) begitu meletihkan: Apakah yang berlaku apabila pesaing datang kepada anda dari lebih banyak arah berbanding sebelum ini, apabila pasaran berubah lebih pantas berbanding sebelum ini, apabila masalah muncul lebih besar daripada sebelumnya?

Sebagai budaya perniagaan, kami telah menjadikan tarikan kepimpinan eksekutif sukar untuk ditentang—dan tugas kepimpinan hampir mustahil untuk dilakukan. Sebuah esei ngeri di Atlantik (bertajuk, cukup sesuai, "Ia Sunyi di Puncak") menggambarkan betapa peritnya ramai CEO hanya untuk berjaya melalui hari itu. Ia bermula dengan akaun daripada Rachel Bellow, seorang jurulatih eksekutif di Manhattan, yang menerangkan kalendar salah seorang pelanggannya. "Tiada ruang kosong tujuh hari seminggu, bahkan hari Sabtu dan Ahad," Bellow kagum. "Dia berada di mana-mana dengan jet peribadinya. . . Dia akan pergi ke sembilan bandar dalam satu tempoh dua puluh empat jam. Ia adalah lucah! Tidak mungkin orang ini mempunyai kapasiti untuk memproses apa yang dia lakukan."

Esei itu merumuskan dilema pemimpin perniagaan kontemporari dengan cara ini: "Semakin ramai CEO bekerja dan semakin banyak tanggungjawab yang mereka pikul, semakin terpencil mereka. Rombongan mereka melindungi mereka daripada sakit kepala di hari kerja. Kedudukan mereka di atas memisahkan mereka daripada orang yang lebih rendah di tiang totem korporat, dan dengan itu dari yang boleh dipercayai, 'semua orang tidak mempunyai cita-cita untuk mereka mempunyai maklumat yang baik.' kenaikan pangkat. Jadi apa yang perlu dilakukan oleh seorang CEO?”

Jawapan yang tidak begitu mudah untuk soalan ringkas Bellow adalah untuk menulis semula huraian kerja yang mengerikan yang telah usang dan tidak produktif untuk masa yang lama. Dalam era tekanan tanpa henti dan perubahan yang mendalam, cara untuk berjaya sebagai pemimpin tanpa kehilangan fikiran anda adalah dengan mengubah set minda yang lazim dan telah lama wujud tentang maksud memimpin. Hari ini, cara terbaik untuk menyampaikan agenda bercita-cita tinggi untuk organisasi anda adalah dengan menerima rasa "rendah hati" dalam gaya peribadi anda dan sebagai sebahagian daripada repertoir kepimpinan anda.

Apakah kerendahan hati? Ia adalah istilah yang pertama kali saya dengar daripada ejen perubahan yang bijak (dan menggambarkan diri mereka sebagai "kemungkinan") bernama Jane Harper, seorang veteran IBM selama 30 tahun yang menumpukan kerjayanya untuk mengubah cara organisasi atas-bawah yang pernah terkenal ini mendekati inovasi, kerjasama dan kepimpinan. Humbition, jelas Harper, adalah gabungan kerendahan hati dan cita-cita yang mendorong ahli perniagaan yang paling berjaya—penawar kepada keangkuhan yang menjangkiti (dan membatalkan) begitu ramai eksekutif dan usahawan. (Dia berkata istilah itu dicipta oleh penyelidik di Bell Labs, yang ingin menerangkan sifat peribadi saintis dan jurutera yang paling berkesan.) Pemimpin perniagaan yang paling bijak, dia berpendapat, cukup bijak untuk mengakui bahawa mereka tidak boleh mengambil semua kredit untuk kejayaan mereka. Lebih berkemungkinan daripada tidak, apa yang telah mereka capai ialah beberapa gabungan nasib baik, kerjasama yang hebat dan pertembungan rawak orang pintar dan idea bernas.

Dalam satu manifesto yang menggesa IBMers yang akan datang untuk menerima set minda kepimpinan baharu, Harper dan sekumpulan rakan sekerjanya menawarkan penerangan yang menarik tentang perkara yang diperlukan untuk berjaya dalam dunia yang kompleks, bergerak pantas, sukar untuk difikirkan. Nasihat mereka yang tegas kepada bakal pemimpin dalam IBM harus dibaca sebagai kata-kata hikmat untuk pemimpin di setiap peringkat semua jenis organisasi.

"Kerendahan hati adalah sebahagian daripada kerendahan hati dan sebahagian daripada cita-cita," tulis mereka. "Kami perhatikan bahawa setakat ini bahagian terbesar tokoh yang mengubah dunia adalah orang yang rendah hati. Mereka menumpukan pada kerja, bukan diri mereka sendiri. Mereka mencari kejayaan-mereka bercita-cita tinggi-tetapi mereka merendah diri apabila ia tiba. Mereka tahu bahawa sebahagian besar daripada kejayaan itu adalah nasib, masa dan seribu faktor di luar kawalan peribadi mereka. Mereka berasa bertuah, bukan di bawah kuasa semua. Anehnya, mereka adalah penghibur yang berkuasa. tetapi untuk mencapai potensi mereka .

Harriet Rubin, salah seorang inovator yang hebat dalam penerbitan buku perniagaan dan seorang pengarang yang mahir dalam dirinya sendiri, menggunakan bahasa yang berbeza untuk menyatakan perkara yang sama tentang hubungan antara kepimpinan dan perubahan. "Kebebasan sebenarnya adalah permainan yang lebih besar daripada kuasa," katanya. "Kuasa adalah tentang apa yang anda boleh kawal. Kebebasan adalah tentang apa yang anda boleh lepaskan. Terjemahan: Pemimpin yang paling berkesan tidak lagi mahu tugas menyelesaikan masalah terbesar organisasi mereka atau mengenal pasti peluang terbaiknya. Sebaliknya, mereka menyedari bahawa idea yang paling berkuasa boleh datang dari tempat yang paling tidak dijangka: genius yang pendiam yang terkubur jauh di dalam organisasi, genius kolektif yang mengelilingi, genius organisasi yang lain, syarikat yang jenius dan jenius dalam organisasi yang lain, orang yang jenius yang akan menjadi pembekal. untuk berkongsi apa yang mereka tahu jika hanya mereka ditanya.

Ini tidak, harus dikatakan, sesuatu yang bermata bintang kepada kebijaksanaan orang ramai atau kecemerlangan sumbang saran. Sesungguhnya, seperti yang ditunjukkan oleh Keith Sawyer dalam Group Genius, bukunya yang berpengaruh tentang kreativiti, proses sumbang saran, sekurang-kurangnya seperti yang diamalkan sejak penciptaannya pada tahun 1950-an oleh ikon pengiklanan Alex Osborn ("O" dalam firma Madison Avenue BBDO), telah menjadi kejayaan pemasaran yang lebih baik daripada alat perniagaan. "Sumbangsaran ialah teknik kreativiti yang paling popular sepanjang masa," kata Sawyer. "Hanya ada satu masalah: Ia tidak berfungsi seperti yang diiklankan. . . . Penyelidikan selama beberapa dekad secara konsisten menunjukkan bahawa kumpulan sumbang saran memikirkan idea yang jauh lebih sedikit daripada bilangan orang yang sama yang bekerja bersendirian dan kemudiannya menggabungkan idea mereka." Malah, Sawyer memberi amaran, "Dalam banyak organisasi, kumpulan itu akhirnya menjadi bodoh daripada ahli individu."

Jadi apakah yang diperlukan untuk membuka kunci genius rakan sekerja yang senyap, genius kolektif pelanggan dan genius tersembunyi semua jenis kolaborator berpotensi? Jawapannya pastinya tidak kurang kepimpinan. Ia juga tidak lebih daripada kepimpinan yang sama, tetapi dengan sedikit ego dan pendekatan yang lebih bijak untuk sumbang saran. Apa yang diperlukan ialah set minda kepimpinan yang sama sekali baharu—pengiktirafan yang jelas bahawa dalam dunia yang bertekanan tinggi, cepat berubah, di mana satu-satunya cara untuk mengatasi persaingan adalah dengan memikirkan persaingan, pemimpin yang paling berjaya adalah mereka yang menjadikan perniagaan mereka untuk mendapatkan idea terbaik daripada kebanyakan orang, tidak kira latar belakang, jawatan atau kedudukan mereka dalam hierarki. Dalam erti kata lain, apa yang diperlukan adalah kerendahan hati.

Dua daripada eksekutif paling rendah diri yang pernah saya temui ialah Jim Lavoie dan Joe Marino, pengasas syarikat perisian yang berkembang pesat bernama Rite-Solutions, yang beribu pejabat berhampiran Newport, Rhode Island. Lavoie dan Marino sedang menjalankan perniagaan yang serius. Syarikat mereka membangunkan sistem arahan dan kawalan untuk kapal selam, alat ramalan prestasi sistem tempur untuk pejuang tentera laut, sistem simulasi dan latihan untuk responden pertama dan kakitangan keselamatan tanah air, dan semua jenis teknologi canggih (dan sangat terkelas) lain. Pelanggannya termasuk Naval Undersea Warfare Command (terletak hanya beberapa minit dari ibu pejabat syarikat), US Pacific Fleet, Naval Space and Warfare Command di San Diego (di mana Rite-Solutions juga mempunyai pejabat), dan gergasi kontraktor pertahanan seperti Raytheon dan General Dynamics. Ringkasnya, ini adalah syarikat yang mempunyai orang bijak membina produk mahal untuk pelanggan penting yang mempunyai masalah besar.

"Kami mungkin telah memulakan syarikat itu, tetapi kami tahu bahawa kami tidak akan menjadi orang yang paling bijak di sini," jelas pengasas bersama dan Ketua Pegawai Eksekutif Lavoie. "Saya telah menghabiskan 30 tahun dalam organisasi yang sangat berstruktur di mana idea yang baik hanya boleh mengalir dari atas ke bawah dan nilai seseorang ditentukan oleh 'kotak' yang mereka duduki dan bukannya cerapan yang mereka ada. Sudah tentu, kami mempunyai pengalaman dunia sebenar dan visi tentang di mana kami mahu syarikat itu berada. Tetapi bagaimana untuk sampai ke sana dari sini, teknologi yang mana untuk dipilih, produk mana yang perlu dibangunkan, jawapan yang sangat baik itu, kami tidak melakukannya." pertaruhan, dan produknya didatangkan dengan tanda harga yang besar (selalunya berjuta-juta dolar), anda menjangkakan Lavoie dan Marino akan menjalankan kapal ketat pepatah—untuk memimpin mengikut prinsip atas-bawah yang tegar. Malah, mereka melancarkan syarikat itu pada Januari 2000 sebagai alternatif yang jelas kepada persekitaran arahan dan kawalan yang mereka alami sepanjang kerjaya mereka. Mereka menghabiskan 20 tahun bersama sebagai eksekutif kanan dengan sebuah syarikat bernama Analysis & Technology, penyedia perkhidmatan kejuruteraan dan IT yang dipandang tinggi. Analisis & Teknologi berjaya, diumumkan kepada umum, dan menjual dirinya kepada syarikat yang lebih besar bernama Anteon (yang seterusnya, menjual dirinya kepada General Dynamics). Lavoie dan Marino pergi dengan membawa wang tunai—dan keinginan yang membara untuk menunjukkan bahawa anda boleh melakukan kerja-kerja canggih dalam bidang tanpa margin untuk kesilapan dengan set prinsip baharu tentang perkara yang dilakukan oleh pemimpin dan dari mana idea yang baik datang.

Sebahagiannya ini bermakna mewujudkan budaya yang lebih longgar, lebih fleksibel, lebih berperikemanusiaan daripada apa yang wujud di kebanyakan syarikat pertahanan. Rite-Solutions dipenuhi dengan pengaturcara perisian yang bijak, saintis dan jurutera peringkat lanjutan, dan pakar perang tentera laut yang telah lama berkhidmat dalam agensi kerajaan atau tentera sebelum mereka menandatangani kontrak dengan syarikat itu—bukan selalu watak yang paling suka berkawan, lantang bersuara, bebas bergerak. Jadi Lavoie dan Marino telah menggunakan kreativiti yang luar biasa untuk menyemai alam sekitar dengan rasa tidak formal, personaliti, malah kesembronoan. Itulah dos kerendahan hati yang menyegarkan daripada seorang pemimpin berusia 60-an dengan rekod kejayaan perniagaan yang dicemburui. Presiden Rite-Solutions Joe Marino, juga seorang ahli teknologi berusia 60-an, menyuarakan pandangan ini tentang kepimpinan. "Tidak salah dengan pengalaman," katanya. "Masalahnya ialah apabila pengalaman menghalang inovasi. Dalam industri yang dipacu teknologi, mungkin dalam kebanyakan industri, semakin tinggi anda meningkat, semakin jauh anda daripada apa yang sebenarnya berlaku. Sebagai pengasas, satu perkara yang kami tahu ialah kami tidak tahu segala-galanya. Tugas kami adalah untuk mewujudkan persekitaran di mana orang boleh meluahkan idea mereka, tidak kira di mana mereka berada dalam organisasi, dan kemudiannya untuk memahami semua idea."

Contohnya, "gerobak selamat datang" menghantar bunga, bakul buah-buahan dan kad ucapan kepada keluarga pekerja baharu sebagai cara untuk memberi isyarat bahawa kehidupan di Rite-Solutions akan berbeza daripada apa yang mereka alami di tempat lain. Pekerja baharu melengkapkan "sijil kelahiran" sebelum mereka melaporkan diri untuk bertugas, yang menerangkan kerjaya, hobi, haiwan peliharaan, minat, nama panggilan dan barangan peribadi mereka yang lain. Sekeping teknologi canggih yang dibangunkan syarikat memaparkan sijil kelahiran setiap kali pekerja berinteraksi melalui telefon atau Web dengan pekerja lain—cara pantas untuk mencari titik persamaan dan memulakan perbualan. Pada jam 9:00 pagi pada hari pertama bekerja, setiap pekerja baharu mendapat sambutan alu-aluan ke syarikat, lengkap dengan tepukan di belakang, pelbagai jenis hadiah yang dibalut, dan perasaan gembira dan setiakawan secara umum.

Set amalan tempat kerja yang berwarna-warni dan kelihatan tidak habis-habis ini (percayalah, terdapat banyak lagi) mewujudkan rasa tenaga yang menular dan menetapkan nada suka bermain untuk organisasi—dengan penekanan pada suka bermain. Tetapi di mana permainan menjadi serius ialah apabila pekerja baharu (juga pada hari pertama mereka) mendapat "wang pendapat" bernilai $10,000 dan dijemput untuk menjadi sebahagian daripada pasaran saham dalaman syarikat untuk idea—teknologi yang dicipta oleh Lavoie dan Marino untuk mencungkil kreativiti dari mana-mana dan di mana-mana dalam Rite-Solutions. Pasaran saham, bernama Mutual Fun, Lavoie menjelaskan, "adalah satu mekanisme untuk membawa hubungan pekerja melebihi tahap urus niaga-saya membayar anda, anda melakukan pekerjaan-ke tahap emosi di mana orang ramai diamanahkan dengan hala tuju masa depan syarikat, meminta pendapat mereka, mendengar dan memberi ganjaran untuk idea yang berjaya. Kebanyakan syarikat berkata, 'Inilah yang kami lakukan.' Kami bertanya, 'Apa yang boleh kami lakukan dengan apa yang kami tahu?' Pasaran saham membantu memberikan jawapannya.”

Begini cara ia berfungsi: Mana-mana ahli syarikat boleh mencadangkan supaya Rite-Solutions memperoleh atau membangunkan teknologi baharu, memasuki barisan perniagaan baharu atau membuat peningkatan kecekapan yang mengurangkan kos. Cadangan ini menjadi saham di pasaran Mutual Fun, lengkap dengan simbol ticker mereka sendiri, senarai perbincangan dan makluman e-mel. Setiap saham disertakan dengan penerangan terperinci (dipanggil expect-us, berbanding prospektus) dan mula berdagang pada harga $10. (Antara muka pengguna mengingatkan terminal Bloomberg, dengan carta, kemas kini, penilaian portfolio dan sebagainya.) Pekerja menandakan semangat mereka untuk idea dengan melabur dalam saham dan, lebih baik lagi, secara sukarela bekerja pada projek itu, untuk menyumbang kepada apa yang dipanggil Budge-It Items (langkah kecil yang menggerakkan idea ke hadapan). Sukarelawan berkongsi hasil, dalam bentuk wang sebenar, jika saham itu memberikan hasil dunia sebenar. Pasaran sentiasa mengemas kini senarai Top 20 idea yang paling difikirkan, yang mendapat perhatian khusus hasil sokongan akar umbi mereka.

Idea dalam Mutual Fun dibahagikan kepada tiga kategori. Saham "Blue chip" ialah cadangan berisiko rendah yang jatuh ke dalam sweet spot syarikat. "Niaga Hadapan" ialah idea berisiko tinggi, ganjaran tinggi yang memerlukan Rite-Solutions untuk berkembang sebagai perniagaan atau memasuki pasaran yang tidak dikenali. "Bon simpanan" ialah idea untuk mengurangkan kos dan bukannya meningkatkan hasil, untuk membantu bahagian bawah tanpa perlu mengembangkan barisan teratas. Dari masa ke masa, apabila pekerja membeli dan menjual saham, algoritma melaraskan harga untuk mencerminkan sentimen jurutera dan saintis komputer syarikat yang mempunyai kelayakan tinggi, pengurus projek veterannya—serta pemasar, akauntan, malah penyambut tetamu. Pasaran juga termasuk "saham sen", yang merupakan idea langit biru di mana pekerja dijemput untuk "memberi dua sen mereka" tanpa perlu melabur wang pendapat.

"Keseronokan Bersama membenarkan idea separuh masak untuk masuk ke dalam komuniti," kata CEO Lavoie kepada penyelidik sekolah perniagaan yang mengkaji pasaran saham. "Ia membolehkan orang ramai mula bersembang tentang mereka, menjadikannya lebih baik, menggilap. Bentuk 'rangkaian minat' tidak formal tanpa pengurusan, tanpa pengawasan. Apabila rangkaian tidak formal terbentuk, [kami] membiarkannya terbentuk. . . . Apa yang kami dapati semasa kami berada di sebuah syarikat besar ialah kami sangat inovatif dalam menghentikan inovasi."

Pasaran saham, tanpa persoalan, adalah aplikasi teknologi yang licik—hanya jenis Rite-Solutions yang dihormati dalam kalangan ketenteraan dan komersial. Tetapi ia juga merupakan metafora yang menarik untuk kepimpinan, kerana apa yang boleh berlaku apabila eksekutif kanan menggabungkan cita-cita besar untuk syarikat mereka dengan kerendahan hati yang tulen tentang cara merealisasikan cita-cita tersebut. Sebagai contoh, salah satu saham terawal pada Mutual Fun (simbol detik: VIEW) ialah cadangan untuk menggunakan teknologi visualisasi tiga dimensi, serupa dengan permainan video, untuk membantu pelayar dan kakitangan keselamatan tanah air berlatih membuat keputusan dalam situasi kecemasan. Pada mulanya, Joe Marino tidak berminat dengan idea itu—“Saya bukan joki kayu bedik,” sindirnya—tetapi sokongan di kalangan pekerja amat menggalakkan. Hari ini, barisan produk itu, yang dipanggil Rite-View, mendapat sambutan hebat. "Adakah ini akan berlaku jika ia hanya terpulang kepada lelaki di atas?" Marino bertanya. "Sama sekali tidak. Tetapi kita tidak boleh mengabaikan fakta bahawa begitu ramai orang berhimpun di sekitar idea itu. Sistem ini menghilangkan beban yang teruk daripada kita sentiasa perlu betul."

Semua memberitahu, CEO melaporkan, pasaran saham dalaman, yang terbentuk pada Januari 2005, telah membayar dividen yang besar untuk syarikat itu. Ia telah menjana lebih daripada 50 idea yang boleh dilaksanakan untuk produk, perkhidmatan dan proses baharu. Lebih daripada 15 idea ini telah dilancarkan ke pasaran, mewakili kira-kira 20 peratus daripada jumlah hasil untuk Rite-Solutions. Syarikat itu juga telah memfailkan paten ke atas dua belas inovasi yang berasal dari pasaran saham, tambahan penting kepada senjata harta inteleknya.

"Kami selalu mengatakan bahawa tugas kami yang paling penting ialah untuk menunjukkan kejeniusan pekerja individu yang tenang dan untuk menuai genius kolektif seluruh syarikat," Jim Lavoie menyimpulkan. "Kreativiti di kebanyakan organisasi adalah satu kemerosotan apabila ia memerlukan degupan jantung. Inovasi tidak boleh bergantung pada beberapa pakar dalam pembangunan produk. Anda memerlukan pemimpi dan pelaku, pemikir dan gila, pemikir dan pemikir. Ia mesti meresap. Pasaran saham telah menjadi cara hidup di sini."

Anda tidak perlu membina pasaran saham untuk idea di dalam syarikat anda untuk menggunakan idea yang telah berfungsi dengan baik di dalam Rite-Solutions. Ia mengenai set minda yang lebih luas, bukan metodologi tertentu. Anda tidak boleh melakukan perkara baharu dan menarik dengan organisasi anda, terutamanya dalam keadaan sukar, dengan andaian lama yang sama tentang maksud memimpin.