Apakah Anda Cukup Rendah Hati Untuk Memimpin?

Jika ada sebuah kesombongan yang menentukan di dalam inti cara banyak dari kita Bayangkan kepemimpinan, kepemimpinan adalah kepemimpinan seorang bos yang tanpa basa-basi, agresif, sering salah, tetapi tak pernah ragu, yang menikmati kejayaan (dan menanggung beban) kesuksesan sendirian. Itulah yang membuat kehidupan eksekutif (secara teori) begitu glamor: Siapa yang tidak ingin beradu kecerdasan dengan rival brilian dan tetap selangkah lebih maju dari dunia yang kompleks? Tentu saja, itulah juga yang membuat kehidupan eksekutif (dalam kenyataan) begitu melelahkan: Apa yang terjadi ketika rival datang dari arah yang lebih beragam dari sebelumnya, ketika pasar berubah lebih cepat dari sebelumnya, ketika masalah tampak lebih besar dari sebelumnya?

Sebagai budaya bisnis, kita telah membuat daya tarik kepemimpinan eksekutif sulit ditolak—dan tugas kepemimpinan hampir mustahil dilakukan. Sebuah esai yang memilukan di Atlantic (berjudul, dengan tepat, "It's Lonely at the Top") menggambarkan betapa menyiksanya bagi banyak CEO hanya untuk bertahan hidup. Esai ini dimulai dengan kisah Rachel Bellow, seorang pelatih eksekutif di Manhattan, yang menggambarkan kalender salah satu kliennya. "Tidak ada ruang kosong tujuh hari seminggu, bahkan Sabtu dan Minggu pun tidak," Bellow terkagum-kagum. "Dia ke mana-mana dengan jet pribadinya... Dia akan pergi ke sembilan kota dalam satu periode dua puluh empat jam. Sungguh keterlaluan! Mustahil orang ini mampu memproses apa yang sedang dia lakukan."

Esai ini merangkum dilema pemimpin bisnis kontemporer sebagai berikut: “Semakin banyak CEO bekerja dan semakin banyak tanggung jawab yang mereka pikul, semakin terisolasi mereka. Rombongan mereka melindungi mereka dari masalah sehari-hari. Posisi mereka di puncak memisahkan mereka dari orang-orang di bawah mereka dalam hierarki perusahaan, dan dengan demikian dari informasi yang andal dan 'tanpa rekayasa'. Setiap bawahan memiliki ambisi masing-masing; setiap orang ingin terlihat baik; setiap orang menginginkan promosi. Jadi, apa yang harus dilakukan seorang CEO?”

Jawaban yang tidak sesederhana itu untuk pertanyaan sederhana Bellow adalah menulis ulang deskripsi pekerjaan yang buruk, yang sudah usang dan kontraproduktif untuk waktu yang sangat lama. Di era tekanan yang tak henti-hentinya dan perubahan yang mendalam, cara untuk sukses sebagai pemimpin tanpa kehilangan akal sehat adalah dengan mengubah pola pikir yang berlaku dan telah lama berlaku tentang arti memimpin. Saat ini, cara terbaik untuk mewujudkan agenda ambisius bagi organisasi Anda adalah dengan merangkul rasa "rendah hati" dalam gaya pribadi Anda dan sebagai bagian dari repertoar kepemimpinan Anda.

Apa itu kerendahan hati? Istilah ini pertama kali saya dengar dari seorang agen perubahan yang cerdas (dan menyebut dirinya "possibilitarian") bernama Jane Harper, seorang veteran IBM selama 30 tahun yang mengabdikan kariernya untuk mengubah cara organisasi yang dulu terkenal top-down ini mendekati inovasi, kolaborasi, dan kepemimpinan. Kerendahan hati, jelas Harper, adalah perpaduan antara kerendahan hati dan ambisi yang mendorong para pebisnis paling sukses—penangkal kesombongan yang menjangkiti (dan menghancurkan) begitu banyak eksekutif dan wirausahawan. (Ia mengatakan istilah itu diciptakan oleh para peneliti di Bell Labs, yang ingin menggambarkan atribut pribadi para ilmuwan dan insinyur paling efektif.) Para pemimpin bisnis terpintar, menurutnya, cukup pintar untuk mengakui bahwa mereka tidak dapat mengambil semua pujian atas kesuksesan mereka. Kemungkinan besar, apa yang telah mereka capai adalah kombinasi dari keberuntungan, rekan kerja yang hebat, dan perpaduan acak antara orang-orang pintar dan ide-ide cemerlang.

Dalam semacam manifesto yang mendorong para calon karyawan IBM untuk mengadopsi pola pikir kepemimpinan yang baru, Harper dan sekelompok rekannya memberikan gambaran yang meyakinkan tentang apa yang dibutuhkan untuk sukses di dunia yang kompleks, bergerak cepat, dan sulit dipahami. Nasihat mereka yang tegas kepada para calon pemimpin di IBM patut dibaca sebagai nasihat bijak bagi para pemimpin di setiap jenjang dan berbagai jenis organisasi.

“Kerendahan hati adalah separuh kerendahan hati dan separuh ambisi,” tulis mereka. “Kami menyadari bahwa sebagian besar tokoh terkemuka yang mengubah dunia adalah orang-orang yang rendah hati. Mereka berfokus pada pekerjaan, bukan pada diri mereka sendiri. Mereka mengejar kesuksesan—mereka ambisius—tetapi mereka merasa rendah hati ketika kesuksesan itu tiba. Mereka tahu bahwa sebagian besar kesuksesan itu adalah keberuntungan, waktu, dan ribuan faktor di luar kendali pribadi mereka. Mereka merasa beruntung, bukan mahakuasa. Anehnya, mereka yang beroperasi di bawah delusi bahwa mereka mahakuasa adalah mereka yang belum mencapai potensi mereka. . . . [Jadi] jadilah ambisius. Jadilah pemimpin. Tetapi jangan meremehkan orang lain dalam mengejar ambisi Anda. Angkatlah mereka. Pemimpin terbesar adalah orang yang membasuh kaki orang lain.”

Harriet Rubin, salah satu inovator hebat dalam penerbitan buku bisnis dan seorang penulis ulung, menggunakan bahasa yang berbeda untuk menyampaikan poin serupa tentang hubungan antara kepemimpinan dan perubahan. "Kebebasan sebenarnya adalah permainan yang lebih besar daripada kekuasaan," katanya. "Kekuasaan adalah tentang apa yang dapat Anda kendalikan. Kebebasan adalah tentang apa yang dapat Anda lepaskan." Terjemahan: Para pemimpin yang paling efektif tidak lagi menginginkan pekerjaan memecahkan masalah terbesar organisasi mereka atau mengidentifikasi peluang terbaiknya. Sebaliknya, mereka menyadari bahwa ide-ide paling hebat dapat datang dari tempat-tempat yang paling tak terduga: kejeniusan yang terpendam jauh di dalam organisasi, kejeniusan kolektif yang melingkupi organisasi, kejeniusan tersembunyi dari pelanggan, pemasok, dan konstituen lain yang akan bersemangat untuk berbagi apa yang mereka ketahui jika saja mereka diminta.

Harus dikatakan, ini bukan sanjungan yang terlalu muluk terhadap kebijaksanaan orang banyak atau kecemerlangan curah pendapat. Memang, seperti yang ditunjukkan Keith Sawyer dalam Group Genius, bukunya yang berpengaruh tentang kreativitas, proses curah pendapat, setidaknya seperti yang telah dipraktikkan sejak diciptakan pada tahun 1950-an oleh ikon periklanan Alex Osborn (si "O" dalam firma BBDO di Madison Avenue), telah menjadi alat pemasaran yang lebih sukses daripada alat bisnis. "Curah pendapat adalah teknik kreativitas paling populer sepanjang masa," Sawyer berpendapat. "Hanya ada satu masalah: Itu tidak berfungsi seperti yang diiklankan. . . . Penelitian selama beberapa dekade secara konsisten menunjukkan bahwa kelompok curah pendapat memikirkan lebih sedikit ide daripada jumlah orang yang sama yang bekerja sendiri dan kemudian mengumpulkan ide-ide mereka." Faktanya, Sawyer memperingatkan, "Di banyak organisasi, kelompok itu akhirnya menjadi lebih bodoh daripada anggota individu."

Jadi, apa yang dibutuhkan untuk mengungkap kejeniusan tersembunyi dari rekan kerja, kejeniusan kolektif pelanggan, dan kejeniusan tersembunyi dari berbagai macam calon kolaborator? Jawabannya tentu saja bukan kepemimpinan yang lebih sedikit. Bukan pula kepemimpinan yang sama, tetapi dengan sedikit ego yang lebih rendah dan pendekatan yang lebih cerdas dalam melakukan curah pendapat. Yang dibutuhkan adalah pola pikir kepemimpinan yang benar-benar baru—pengakuan yang jernih bahwa dalam dunia yang penuh tekanan dan berubah cepat, di mana satu-satunya cara untuk mengungguli pesaing adalah dengan berpikir lebih jernih, pemimpin yang paling sukses adalah mereka yang berkomitmen untuk mendapatkan ide-ide terbaik dari sebanyak mungkin orang, apa pun latar belakang, jabatan, atau posisi mereka dalam hierarki. Dengan kata lain, yang dibutuhkan adalah kerendahan hati.

Dua eksekutif paling rendah hati yang pernah saya temui adalah Jim Lavoie dan Joe Marino, pendiri perusahaan perangkat lunak yang berkembang pesat bernama Rite-Solutions, yang berkantor pusat di dekat Newport, Rhode Island. Lavoie dan Marino berada dalam bisnis yang sangat serius. Perusahaan mereka mengembangkan sistem komando dan kendali untuk kapal selam, alat prediksi kinerja sistem tempur untuk prajurit angkatan laut, sistem simulasi dan pelatihan untuk responden pertama dan personel keamanan dalam negeri, dan semua jenis teknologi canggih (dan sangat rahasia) lainnya. Pelanggannya termasuk Komando Perang Bawah Laut Angkatan Laut (terletak hanya beberapa menit dari kantor pusat perusahaan), Armada Pasifik AS, Komando Luar Angkasa dan Perang Angkatan Laut di San Diego (di mana Rite-Solutions juga memiliki kantor), dan raksasa kontrak pertahanan seperti Raytheon dan General Dynamics. Sederhananya, ini adalah perusahaan dengan orang-orang pintar yang membangun produk mahal untuk pelanggan penting dengan masalah besar.

“Kami mungkin yang memulai perusahaan ini, tetapi kami tahu bahwa kami bukanlah orang-orang terpintar di sini,” jelas Lavoie, salah satu pendiri dan CEO. “Saya telah menghabiskan 30 tahun di organisasi yang sangat terstruktur di mana ide-ide bagus hanya bisa mengalir dari atas ke bawah dan nilai seseorang ditentukan oleh 'kotak' tempat mereka berada, alih-alih wawasan yang mereka miliki. Tentu, kami memiliki pengalaman dunia nyata dan visi tentang di mana kami ingin perusahaan ini berada. Namun, bagaimana mencapainya dari sini, teknologi apa yang harus dipilih, produk apa yang harus dikembangkan, kami tidak memiliki jawabannya.” Mengingat Rite-Solutions mempertaruhkan segalanya, dan produk-produknya datang dengan label harga yang besar (seringkali jutaan dolar), Anda akan berharap Lavoie dan Marino menjalankan perusahaan dengan sangat ketat—memimpin berdasarkan prinsip-prinsip top-down yang kaku. Faktanya, mereka meluncurkan perusahaan ini pada Januari 2000 sebagai alternatif eksplisit untuk lingkungan komando dan kendali yang telah mereka derita sepanjang karier mereka. Mereka menghabiskan 20 tahun bersama sebagai eksekutif senior di sebuah perusahaan bernama Analysis & Technology, penyedia layanan teknik dan TI yang sangat ternama. Analysis & Technology berhasil, melantai di bursa, dan menjual sahamnya ke perusahaan yang lebih besar bernama Anteon (yang kemudian menjual sahamnya ke General Dynamics). Lavoie dan Marino berhasil meraih banyak uang—dan hasrat yang membara untuk menunjukkan bahwa pekerjaan mutakhir di bidang tanpa margin kesalahan dapat dilakukan dengan seperangkat prinsip baru tentang apa yang dilakukan para pemimpin dan dari mana ide-ide cemerlang berasal.

Bahasa Indonesia: Sebagian ini berarti menciptakan budaya yang lebih longgar, lebih fleksibel, lebih manusiawi daripada yang ada di sebagian besar perusahaan pertahanan. Rite-Solutions dipenuhi dengan programmer perangkat lunak yang cerdas, ilmuwan dan insinyur tingkat lanjut, dan pakar perang angkatan laut yang telah lama bertugas di lembaga pemerintah militer atau sipil sebelum mereka bergabung dengan perusahaan—tidak selalu merupakan karakter yang paling ramah, blak-blakan, dan bebas. Jadi Lavoie dan Marino telah menggunakan kreativitas yang luar biasa untuk menanamkan lingkungan dengan rasa informalitas, kepribadian, bahkan kesembronoan. Itu adalah dosis kerendahan hati yang menyegarkan dari seorang pemimpin berusia 60-an dengan rekam jejak kesuksesan bisnis yang patut ditiru. Presiden Rite-Solutions Joe Marino, juga seorang teknolog berusia 60-an, menggaungkan pandangan ini tentang kepemimpinan. "Tidak ada yang salah dengan pengalaman," katanya. Masalahnya adalah ketika pengalaman menghalangi inovasi. Dalam industri yang digerakkan oleh teknologi, mungkin di sebagian besar industri, semakin tinggi Anda melangkah, semakin jauh Anda dari apa yang sebenarnya terjadi. Sebagai pendiri, satu hal yang kami tahu adalah bahwa kami tidak tahu segalanya. Tugas kami adalah menciptakan lingkungan di mana orang-orang dapat mengekspresikan ide-ide mereka, di mana pun mereka berada dalam organisasi, dan kemudian memahami semua ide yang muncul.

Misalnya, "kereta selamat datang" mengirimkan bunga, sekeranjang buah, dan kartu ucapan kepada keluarga karyawan baru sebagai cara untuk memberi sinyal bahwa kehidupan di Rite-Solutions akan berbeda dari apa yang telah mereka alami di tempat lain. Karyawan baru mengisi "akta kelahiran" sebelum mereka melapor untuk bertugas, yang menjelaskan karier, hobi, hewan peliharaan, minat, nama panggilan, dan hal-hal pribadi lainnya. Sebuah teknologi canggih yang dikembangkan perusahaan menampilkan akta kelahiran setiap kali seorang karyawan berinteraksi melalui telepon atau Web dengan karyawan lain—cara cepat untuk menemukan kesamaan dan memulai percakapan. Pada pukul 9:00 pagi pada hari pertama kerja, setiap karyawan baru mendapatkan pesta selamat datang di perusahaan, lengkap dengan tepukan di punggung, segala macam hadiah yang dibungkus, dan perasaan umum keceriaan dan persahabatan.

Rangkaian praktik tempat kerja yang penuh warna dan seakan tak ada habisnya ini (percayalah, masih banyak lagi) menciptakan energi yang menular dan menciptakan suasana ceria bagi organisasi—dengan penekanan pada keceriaan. Namun, keceriaan berubah menjadi serius ketika karyawan baru (juga di hari pertama mereka) mendapatkan "uang opini" senilai $10.000 dan diundang untuk menjadi bagian dari pasar saham internal perusahaan untuk ide—teknologi yang dirancang Lavoie dan Marino untuk menggali kreativitas dari mana pun dan kapan pun di dalam Rite-Solutions. Pasar saham, yang dinamai Mutual Fun, jelas Lavoie, “adalah mekanisme untuk membawa hubungan karyawan melampaui tingkat transaksi—saya membayar Anda, Anda mengerjakan sesuatu—ke tingkat emosional di mana orang-orang dipercayakan dengan arah masa depan perusahaan, dimintai pendapat, didengarkan, dan diberi penghargaan atas ide-ide yang berhasil. Kebanyakan perusahaan berkata, 'Inilah yang kami lakukan.' Kami bertanya, 'Apa yang bisa kami lakukan dengan apa yang kami ketahui?' Pasar saham membantu menyediakan jawabannya.”

Begini cara kerjanya: Setiap anggota perusahaan dapat mengusulkan agar Rite-Solutions mengakuisisi atau mengembangkan teknologi baru, memasuki lini bisnis baru, atau melakukan peningkatan efisiensi yang mengurangi biaya. Proposal-proposal ini menjadi saham di pasar Mutual Fun, lengkap dengan simbol ticker, daftar diskusi, dan pemberitahuan email mereka sendiri. Setiap saham dilengkapi dengan deskripsi detail (disebut expect-us, bukan prospektus) dan mulai diperdagangkan pada harga $10. (Antarmuka pengguna mengingatkan pada terminal Bloomberg, dengan grafik, pembaruan, valuasi portofolio, dan sebagainya.) Karyawan menunjukkan antusiasme mereka terhadap suatu ide dengan berinvestasi pada saham tersebut dan, lebih baik lagi, menjadi sukarelawan untuk mengerjakan proyek tersebut, untuk berkontribusi pada apa yang disebut Budge-It Items (langkah-langkah kecil yang memajukan sebuah ide). Para sukarelawan berbagi keuntungan, dalam bentuk uang sungguhan, jika saham tersebut menghasilkan pendapatan nyata. Pasar ini secara berkala memperbarui daftar 20 Teratas berisi ide-ide yang paling banyak dipikirkan, yang mendapat perhatian khusus sebagai hasil dari dukungan akar rumput.

Ide-ide dalam Mutual Fun terbagi dalam tiga kategori. Saham "blue chip" adalah proposal berisiko rendah yang berada di titik optimal perusahaan. "Futures" adalah ide berisiko tinggi dan berhadiah tinggi yang mengharuskan Rite-Solutions untuk berkembang sebagai bisnis atau memasuki pasar yang belum dikenal. "Obligasi tabungan" adalah ide untuk memangkas biaya alih-alih meningkatkan pendapatan, untuk membantu laba bersih tanpa harus meningkatkan laba bersih. Seiring waktu, ketika karyawan membeli dan menjual saham, sebuah algoritma menyesuaikan harga untuk mencerminkan sentimen para insinyur dan ilmuwan komputer perusahaan yang sangat berprestasi, manajer proyek veteran—serta para pemasar, akuntan, bahkan resepsionis. Pasar ini juga mencakup "penny stock", yang merupakan ide-ide yang sangat menjanjikan di mana karyawan diundang untuk "memberikan pendapat mereka" tanpa harus menginvestasikan uang untuk opini.

"Mutual Fun memungkinkan ide-ide yang belum matang untuk masuk ke dalam komunitas," ujar CEO Lavoie kepada seorang peneliti sekolah bisnis yang mempelajari pasar saham. "Hal itu memungkinkan orang-orang mulai membicarakannya, mengembangkannya, dan memolesnya. 'Jaringan minat' informal terbentuk tanpa manajemen, tanpa pengawasan. Ketika sebuah jaringan informal terbentuk, [kita] membiarkannya terbentuk... Yang kami temukan ketika kami berada di sebuah perusahaan besar adalah bahwa kami sangat inovatif dalam menghentikan inovasi."

Pasar saham, tanpa diragukan lagi, adalah aplikasi teknologi yang apik—persis seperti hal yang membuat Rite-Solutions dihormati di kalangan militer dan komersial. Namun, ini juga merupakan metafora yang menarik untuk kepemimpinan, untuk apa yang bisa terjadi ketika para eksekutif senior menggabungkan ambisi besar untuk perusahaan mereka dengan kerendahan hati yang tulus tentang cara mewujudkan ambisi tersebut. Misalnya, salah satu saham paling awal di Mutual Fun (simbol ticker: VIEW) adalah proposal untuk menerapkan teknologi visualisasi tiga dimensi, mirip dengan gim video, untuk membantu pelaut dan personel keamanan dalam negeri berlatih membuat keputusan dalam situasi darurat. Awalnya, Joe Marino tidak antusias dengan ide tersebut—"Saya bukan joki joystick," sindirnya—tetapi dukungan di antara karyawan sangat luar biasa. Saat ini, lini produk tersebut, yang disebut Rite-View, sangat populer. "Apakah ini akan terjadi jika hanya tergantung pada orang-orang di atas?" tanya Marino. "Sama sekali tidak. Tapi kami tidak bisa mengabaikan fakta bahwa begitu banyak orang yang mendukung gagasan itu. Sistem ini menghilangkan beban berat karena kami harus selalu benar."

Secara keseluruhan, CEO melaporkan bahwa pasar saham internal, yang terbentuk pada Januari 2005, telah memberikan keuntungan besar bagi perusahaan. Pasar ini telah menghasilkan lebih dari 50 ide yang dapat diterapkan untuk produk, layanan, dan proses baru. Lebih dari 15 ide ini telah diluncurkan ke pasar, mewakili sekitar 20 persen dari total pendapatan Rite-Solutions. Perusahaan juga telah mengajukan paten atas dua belas inovasi yang berasal dari pasar saham, sebuah tambahan penting bagi kekayaan intelektualnya.

"Kami selalu mengatakan bahwa tugas terpenting kami adalah memunculkan kejeniusan yang tersembunyi dalam diri setiap karyawan dan memanen kejeniusan kolektif seluruh perusahaan," simpul Jim Lavoie. "Kreativitas di sebagian besar organisasi hanyalah titik kecil, padahal seharusnya menjadi denyut nadi. Inovasi tidak bisa hanya bergantung pada segelintir spesialis dalam pengembangan produk. Kita membutuhkan pemimpi dan pelaku, jenius dan maniak, pemikir dan pengutak-atik. Inovasi harus menyeluruh. Pasar saham telah menjadi bagian dari kehidupan di sini."

Anda tidak perlu membangun pasar saham untuk ide-ide di dalam perusahaan Anda untuk menerapkan ide-ide yang telah berhasil di Rite-Solutions. Ini tentang pola pikir yang lebih luas, bukan metodologi yang spesifik. Anda tidak dapat melakukan hal-hal baru dan menarik dengan organisasi Anda, terutama dalam kondisi yang sulit, dengan asumsi lama yang sama tentang apa artinya memimpin.