Ești Suficient De Umilitor Pentru a conduce?

Dacă există o idee definitorie în centrul modului în care atât de mulți dintre noi Gândiți-vă la leadership, este acela al șefului pragmatic, dur, care greșește adesea, dar nu se îndoiește niciodată, care se bucură de gloria (și poartă poverile) succesului singur. Asta face ca viața de director (în teorie) să fie atât de plină de farmec: cine nu este dornic să se întreacă cu rivali străluciți și să fie cu un pas înaintea unei lumi complexe? Desigur, asta face și viața de director (în realitate) atât de epuizantă: ce se întâmplă când rivalii vin asupra ta din mai multe direcții ca niciodată, când piețele se schimbă mai repede ca niciodată, când problemele apar mai mari ca niciodată?

Ca cultură de afaceri, am făcut ca atracția conducerii executive să fie greu de rezistat - și sarcina de conducere practic imposibil de îndeplinit. Un eseu sfâșietor din Atlantic (intitulat, destul de potrivit, „E singuratic în vârf”) surprinde cât de chinuitor este pentru mulți directori generali doar să supraviețuiască unei zile. Începe cu o relatare a lui Rachel Bellow, coach executiv din Manhattan, care descrie calendarul unuia dintre clienții ei. „Nu exista spațiu alb șapte zile pe săptămână, nici măcar sâmbăta și duminica”, se minuna Bellow. „Era peste tot în avionul său privat... Mergea în nouă orașe într-o singură perioadă de douăzeci și patru de ore. Era obscen! Nu există nicio șansă ca această persoană să aibă vreodată capacitatea de a procesa ceea ce face.”

Eseul rezumă dilema liderului de afaceri contemporan astfel: „Cu cât directorii generali lucrează mai mult și cu cât își asumă mai multe responsabilități, cu atât devin mai izolați. Anturajul lor îi protejează de durerile de cap cotidiene. Locul lor în vârf îi izolează de oamenii aflați mai jos în ierarhia corporativă și, prin urmare, de informațiile fiabile, «nețeroase». Toată lumea care le raportează are propriile ambiții; toată lumea vrea să arate bine; toată lumea vrea o promovare. Deci, ce trebuie să facă un director general?”

Răspunsul nu tocmai simplu la întrebarea simplă a lui Bellow este rescrierea unei fișe de post oribile, care a fost învechită și contraproductivă pentru o perioadă extrem de lungă. Într-o eră a presiunii continue și a schimbărilor profunde, modalitatea de a reuși ca lider fără a-ți pierde mințile este schimbarea mentalității predominante și de lungă durată despre ce înseamnă să conduci. Astăzi, cea mai bună modalitate de a realiza o agendă ambițioasă pentru organizația ta este să adopți un sentiment de „humbition” (humiție) în stilul tău personal și ca parte a repertoriului tău de leadership.

Ce este „humbition”? Este un termen pe care l-am auzit prima dată de la o agentă a schimbării pricepută (și auto-descrisă „posibilitariană”) pe nume Jane Harper, o veterană cu 30 de ani de experiență la IBM, care și-a dedicat cariera transformării modului în care această organizație, cândva faimoasă pentru conducerea de sus în jos, abordează inovația, colaborarea și leadershipul. „Humbition”, explică Harper, este amestecul de umilință și ambiție care îi motivează pe cei mai de succes oameni de afaceri - un antidot la aroganța care infectează (și distruge) atât de mulți directori și antreprenori. (Ea spune că termenul a fost inventat de cercetătorii de la Bell Labs, care căutau să descrie atributele personale ale celor mai eficienți oameni de știință și ingineri.) Cei mai inteligenți lideri de afaceri, susține ea, sunt suficient de inteligenți pentru a admite că nu își pot asuma tot meritul pentru succesul lor. Cel mai probabil, ceea ce au realizat este o combinație de noroc, colegialitate excelentă și coliziunea aleatorie a unor oameni inteligenți și idei strălucite.

Într-un fel de manifest care îndemna angajații IBM în ascensiune să adopte o nouă mentalitate de lider, Harper și un grup de colegi ai săi au oferit o descriere convingătoare a ceea ce este necesar pentru a reuși într-o lume complexă, în continuă schimbare și greu de înțeles. Sfaturile lor ferme, formulate pentru aspiranții la conducere din cadrul IBM, ar trebui interpretate ca cuvinte de înțelepciune pentru liderii de la toate nivelurile, din toate tipurile de organizații.

„Umilința este o parte smerenie și o parte ambiție”, au scris ei. „Observăm că, de departe, cea mai mare parte a personalităților care schimbă lumea sunt oameni umili. Se concentrează pe muncă, nu pe ei înșiși. Ei caută succesul - sunt ambițioși - dar sunt umiliți când acesta ajunge. Ei știu că o mare parte din acel succes a fost noroc, sincronizare și o mie de factori în afara controlului lor personal. Se simt norocoși, nu atotputernici. În mod ciudat, cei care operează sub iluzia că sunt atotputernici sunt cei care încă nu și-au atins potențialul... [Așadar] fiți ambițioși. Fiți lideri. Dar nu-i minimalizați pe ceilalți în urmărirea ambițiilor voastre. Înălțați-i în schimb. Cel mai mare lider este cel care spală picioarele celorlalți.”

Harriet Rubin, una dintre marile inovatoare în domeniul publicării de cărți de afaceri și o autoare desăvârșită, folosește un limbaj diferit pentru a susține o idee similară despre relația dintre leadership și schimbare. „Libertatea este, de fapt, un joc mai important decât puterea”, spune ea. „Puterea se referă la ceea ce poți controla. Libertatea se referă la ceea ce poți dezlănțui.” Traducere: Cei mai eficienți lideri nu mai doresc sarcina de a rezolva cele mai mari probleme ale organizației lor sau de a identifica cele mai bune oportunități ale acesteia. În schimb, ei recunosc că cele mai puternice idei pot veni din cele mai neașteptate locuri: geniul tăcut îngropat adânc în interiorul organizației, geniul colectiv care înconjoară organizația, geniul ascuns al clienților, furnizorilor și al altor grupuri de interese care ar fi dornici să împărtășească ceea ce știu dacă ar fi rugați.

Trebuie spus că nu este vorba despre un imn plin de entuziasm adus înțelepciunii mulțimilor sau strălucirii brainstorming-ului. Într-adevăr, așa cum demonstrează Keith Sawyer în „Group Genius”, influenta sa carte despre creativitate, procesul de brainstorming, cel puțin așa cum a fost practicat de la crearea sa în anii 1950 de către icoana publicității Alex Osborn („O” în firma BBDO de pe Madison Avenue), a avut un succes mai mare în marketing decât în afaceri. „Brainstorming-ul este cea mai populară tehnică de creativitate din toate timpurile”, susține Sawyer. „Există o singură problemă: nu funcționează așa cum este promovat... Decenii de cercetări au arătat în mod constant că grupurile de brainstorming se gândesc la mult mai puține idei decât același număr de oameni care lucrează singuri și ulterior își pun ideile laolaltă.” De fapt, Sawyer avertizează: „În multe organizații, grupul ajunge să fie mai prost decât membrii individuali.”

Așadar, ce este nevoie pentru a debloca geniul tăcut al colegilor, geniul colectiv al clienților și geniul ascuns al potențialilor colaboratori de tot felul? Răspunsul nu este cu siguranță mai puțin leadership. Nici mai mult același leadership, dar cu puțin mai puțin ego și o abordare puțin mai inteligentă a brainstorming-ului. Ceea ce este nevoie este o mentalitate de leadership complet nouă - o recunoaștere clară a faptului că, într-o lume sub presiune și în rapidă schimbare, unde singura modalitate de a depăși concurența este să gândești mai bine, cei mai de succes lideri sunt cei care își propun să obțină cele mai bune idei de la cât mai mulți oameni, indiferent de mediul lor de proveniență, funcția sau poziția în ierarhie. Cu alte cuvinte, ceea ce este nevoie este umilință.

Doi dintre cei mai modesti directori pe care i-am întâlnit vreodată sunt Jim Lavoie și Joe Marino, fondatorii unei companii de software în creștere rapidă numită Rite-Solutions, cu sediul central lângă Newport, Rhode Island. Lavoie și Marino au o afacere extrem de serioasă. Compania lor dezvoltă sisteme de comandă și control pentru submarine, instrumente de predicție a performanței sistemelor de luptă pentru luptătorii marinei, sisteme de simulare și antrenament pentru primii respondenți și personalul de securitate internă și tot felul de alte tehnologii avansate (și extrem de clasificate). Printre clienții săi se numără Comandamentul Naval de Război Submarin (situat la doar câteva minute de sediul companiei), Flota Pacificului SUA, Comandamentul Naval Spațial și de Război din San Diego (unde Rite-Solutions are și un birou) și giganți din domeniul apărării, precum Raytheon și General Dynamics. Simplu spus, aceasta este o companie cu oameni inteligenți care construiesc produse scumpe pentru clienți importanți cu probleme mari.

„Poate că am înființat compania, dar știam că nu vom fi cei mai inteligenți oameni de aici”, explică co-fondatorul și CEO-ul Lavoie. „Am petrecut 30 de ani în organizații extrem de structurate, unde ideile bune puteau veni doar de sus în jos, iar valoarea cuiva era definită de «cutia» în care se afla, mai degrabă decât de perspectivele pe care le avea. Sigur, aveam experiență practică și o viziune despre unde ne doream să ajungă compania. Dar cum să ajungem acolo de aici, ce tehnologii să alegem, ce produse să dezvoltăm, nu aveam aceste răspunsuri.” Având în vedere că Rite-Solutions mizează pe mize atât de mari și că produsele sale vin cu prețuri mari (adesea de milioane de dolari), te-ai aștepta ca Lavoie și Marino să conducă proverbiala navă rigidă - să conducă conform unor principii rigide de sus în jos. De fapt, au lansat compania în ianuarie 2000 ca o alternativă explicită la mediile de comandă și control cu care s-au confruntat de-a lungul întregii lor cariere. Au petrecut 20 de ani împreună ca directori executivi seniori la o companie numită Analysis & Technology, un furnizor de servicii de inginerie și IT foarte apreciat. Analysis & Technology a avut succes, a intrat pe bursă și s-a vândut către o companie mai mare numită Anteon (care, la rândul ei, s-a vândut către General Dynamics). Lavoie și Marino au plecat cu o grămadă de bani - și cu o dorință arzătoare de a demonstra că este posibil să se facă muncă de ultimă generație într-un domeniu fără marjă de eroare, cu un nou set de principii despre ceea ce fac liderii și de unde vin ideile bune.

În parte, aceasta înseamnă crearea unei culturi mai relaxate, mai flexibile și mai umane decât cea existentă la majoritatea companiilor de apărare. Rite-Solutions este plină de programatori software extrem de inteligenți, oameni de știință și ingineri cu diplomă avansată și experți în război naval care au avut perioade lungi de timp în agenții militare sau guvernamentale civile înainte de a se angaja cu compania - nu întotdeauna cea mai sociabilă, sinceră și libertinară distribuție de personaje. Așadar, Lavoie și Marino au folosit o creativitate extraordinară pentru a insufla mediului un sentiment de informalitate, personalitate, chiar frivolitate. Aceasta este o doză revigorantă de umilință din partea unui lider de 60 și ceva de ani cu un palmares de invidiat de succes în afaceri. Președintele Rite-Solutions, Joe Marino, tot tehnolog de 60 și ceva de ani, împărtășește această perspectivă asupra leadershipului. „Nu este nimic în neregulă cu experiența”, spune el. „Problema apare atunci când experiența intervine în calea inovației. În industriile bazate pe tehnologie, poate în majoritatea industriilor, cu cât urci mai sus, cu atât te îndepărtezi mai mult de ceea ce se întâmplă de fapt. Ca fondatori, singurul lucru pe care îl știm este că nu știm totul. Sarcina noastră este să creăm un mediu în care oamenii își pot exprima ideile, indiferent unde se află în organizație, și apoi să înțelegem toate ideile care apar.”

De exemplu, o „căruță de bun venit” livrează flori, un coș cu fructe și o felicitare familiilor noilor angajați, ca o modalitate de a semnala că viața la Rite-Solutions va fi diferită de ceea ce au experimentat în alte părți. Noii angajați completează un „certificat de naștere” înainte de a se prezenta la serviciu, care descrie cariera, hobby-urile, animalele de companie, interesele, poreclele și alte lucruri personale. O tehnologie ingenioasă, dezvoltată de companie, afișează certificatul de naștere ori de câte ori un angajat interacționează prin telefon sau internet cu un alt angajat - o modalitate rapidă de a găsi puncte comune și de a începe o conversație. La ora 9:00 dimineața, în prima zi de lucru, fiecare nou angajat primește o petrecere de bun venit în companie, cu bătăi pe spate, tot felul de cadouri împachetate și un sentiment general de bună voie și camaraderie.

Acest set colorat și aparent inepuizabil de practici la locul de muncă (credeți-mă, există mult mai multe) creează un sentiment contagios de energie și stabilește un ton jucăuș pentru organizație - cu accent pe joacă. Dar joaca devine serioasă atunci când noii angajați (tot în prima lor zi) primesc „bani de opinie” în valoare de 10.000 de dolari și sunt invitați să devină parte a pieței interne de idei a companiei - o tehnologie pe care Lavoie și Marino au conceput-o pentru a descoperi creativitatea de oriunde și de pretutindeni în interiorul Rite-Solutions. Piața de capital, numită Mutual Fun, explică Lavoie, „este un mecanism de a duce relația cu angajații dincolo de nivelul tranzacției - eu te plătesc, tu faci o treabă - la un nivel emoțional în care oamenilor li se încredințează direcția viitoare a companiei, li se cer opiniile, sunt ascultați și recompensați pentru idei de succes. Majoritatea companiilor spun: «Asta facem noi». Noi ne întrebăm: «Ce putem face cu ceea ce știm?». Piața de capital ajută la furnizarea de răspunsuri.”

Iată cum funcționează: Orice membru al companiei poate propune ca Rite-Solutions să achiziționeze sau să dezvolte o nouă tehnologie, să intre într-o nouă linie de afaceri sau să realizeze o îmbunătățire a eficienței care reduce costurile. Aceste propuneri devin acțiuni pe piața Mutual Fun, complete cu propriile simboluri bursiere, liste de discuții și alerte prin e-mail. Fiecare acțiune vine cu o descriere detaliată (numită „expect-us”, spre deosebire de un prospect) și începe să se tranzacționeze la un preț de 10 dolari. (Interfața cu utilizatorul amintește de un terminal Bloomberg, cu grafice, actualizări, evaluări ale portofoliului și așa mai departe.) Angajații își semnalează entuziasmul pentru o idee investind în acțiune și, mai bine, oferindu-se voluntari să lucreze la proiect, pentru a contribui la așa-numitele Budge-It Items (pași mici care duc o idee mai departe). Voluntarii împărtășesc veniturile, sub formă de bani reali, dacă acțiunea generează venituri reale. Piața actualizează periodic o listă Top 20 cu cele mai bine gândite idei, care primesc o atenție specială ca urmare a sprijinului lor de la bază.

Ideile din Mutual Fun sunt împărțite în trei categorii. Acțiunile „blue chip” sunt propuneri cu risc scăzut care se încadrează în zona optimă a companiei. „Futures” sunt idei cu risc ridicat și recompense mari, care necesită ca Rite-Solutions să se dezvolte ca afacere sau să intre pe o piață nefamiliară. „Obligațiunile de economii” sunt idei menite să reducă costurile, mai degrabă decât să crească veniturile, pentru a ajuta profitul fără a crește neapărat profitul. În timp, pe măsură ce angajații cumpără și vând acțiuni, un algoritm ajustează prețurile pentru a reflecta sentimentele inginerilor și informaticieni cu înaltă calificare ai companiei, ale managerilor de proiect veterani - precum și ale specialiștilor în marketing, contabililor și chiar și ale recepționerului. Piața include și „acțiuni ieftine”, care sunt idei optimiste în care angajații sunt invitați să „și ofere părerea” fără a fi nevoiți să investească bani din fonduri de opinie.

„Distracția reciprocă permite ideilor neterminate să pătrundă în comunitate”, a declarat CEO-ul Lavoie unui cercetător de la o școală de afaceri care a studiat piața bursieră. „Le permite oamenilor să înceapă să discute despre ele, să le îmbunătățească, să le perfecționeze. Se formează «rețele de interese» informale fără management, fără supraveghere. Când se formează o rețea informală, [noi] o lăsăm să se formeze... Ceea ce am descoperit când lucram la o companie mare a fost că eram foarte inovatori în a opri inovația.”

Piața bursieră este, fără îndoială, o aplicație ingenioasă a tehnologiei - exact genul de lucru pentru care Rite-Solutions este respectată în cercurile militare și comerciale. Dar este și o metaforă convingătoare pentru leadership, pentru ceea ce se poate întâmpla atunci când directorii executivi combină ambițiile mari pentru compania lor cu o umilință autentică în ceea ce privește modul de realizare a acestor ambiții. De exemplu, una dintre primele acțiuni de pe Mutual Fun (simbol bursier: VIEW) a fost o propunere de a aplica tehnologie de vizualizare tridimensională, similară jocurilor video, pentru a ajuta marinarii și personalul de securitate internă să exerseze luarea deciziilor în situații de urgență. Inițial, Joe Marino nu a fost entuziasmat de idee - „Nu sunt un jucător de joystick”, glumește el - dar sprijinul în rândul angajaților a fost copleșitor. Astăzi, acea linie de produse, numită Rite-View, este un succes imens. „S-ar fi întâmplat asta dacă ar fi fost doar la dispoziția celor de sus?”, întreabă Marino. „Absolut nu. Dar nu am putut ignora faptul că atât de mulți oameni se adunau în jurul ideii. Acest sistem elimină povara teribilă de a trebui să avem întotdeauna dreptate.”

În total, conform raportului directorului general, piața internă de valori, care a prins contur în ianuarie 2005, a adus dividende uriașe companiei. Aceasta a generat peste 50 de idei fezabile pentru produse, servicii și procese noi. Peste 15 dintre aceste idei au fost lansate pe piață, reprezentând aproximativ 20% din veniturile totale ale Rite-Solutions. Compania a depus, de asemenea, brevete pentru doisprezece inovații care își au originea pe piața de valori, o completare crucială la arsenalul său de proprietate intelectuală.

„Întotdeauna am spus că cea mai importantă sarcină a noastră este să scoatem la iveală geniul tăcut al fiecărui angajat și să culegem geniul colectiv al întregii companii”, conchide Jim Lavoie. „Creativitatea, în majoritatea organizațiilor, este o mică problemă atunci când trebuie să fie o bătaie a inimii. Inovația nu se poate baza pe câțiva specialiști în dezvoltarea de produse. Ai nevoie de visători și oameni care ating acțiuni, de inteligenți și maniaci, de gânditori și experimentați. Trebuie să fie omniprezentă. Piața bursieră a devenit un mod de viață aici.”

Nu trebuie să construiești o piață bursieră pentru idei în cadrul companiei tale pentru a aplica ideile care au funcționat atât de bine în cadrul Rite-Solutions. Este vorba despre o mentalitate mai extinsă, nu despre o metodologie specifică. Nu poți face lucruri noi și interesante în cadrul organizației tale, mai ales în condiții dificile, cu aceleași vechi presupuneri despre ce înseamnă să conduci.