Elég alázatos Vagy ahhoz, Hogy vezess?

Ha van egy meghatározó elképzelés, ami oly sokunk útját meghatározza Gondolj a vezetésre! Azé a komoly, keménykezű, gyakran téves, de soha nem kételkedő főnöké, aki egyedül élvezi a siker dicsőségét (és viseli a terheit). Ez teszi a vezetői életet (elméletben) olyan csillogóvá: Ki ne vágyna arra, hogy összemérje eszét briliáns riválisaival, és egy lépéssel megelőzze ezt a komplex világot? Természetesen ez teszi a vezetői életet (a valóságban) olyan kimerítővé is: Mi történik, amikor a riválisok minden eddiginél több irányból támadnak, amikor a piacok minden eddiginél gyorsabban változnak, amikor a problémák nagyobbak, mint valaha?

Üzleti kultúránk miatt a felsővezetői szerep csábításának nehéz ellenállni – a vezetés feladatát pedig gyakorlatilag lehetetlenné tettük. Az Atlantic című lapban megjelent megrázó esszé (találóan „Magányos a csúcson” címmel) jól mutatja be, milyen gyötrelmes sok vezérigazgató számára, hogy csak túlélje a napot. Az esszé Rachel Bellow, egy manhattani vezetői coach beszámolójával kezdődik, aki egyik ügyfele naptárát írja le. „Nem volt üres hely a hét minden napján, még szombaton és vasárnap sem” – csodálkozott Bellow. „Mindenhol ott volt a magángépén... Kilenc városban járt egyetlen huszonnégy óra alatt. Obszcén volt! Elképzelhetetlen, hogy ez a személy valaha is képes legyen feldolgozni, amit csinál.”

Az esszé így foglalja össze a kortárs üzleti vezető dilemmáit: „Minél többet dolgoznak és minél több felelősséget vállalnak a vezérigazgatók, annál elszigeteltebbek lesznek. Kíséretük megvédi őket a mindennapi fejfájástól. A csúcson elfoglalt helyük elvágja őket a vállalati totemoszlop alsóbb szintjein lévő emberektől, és így a megbízható, „közérthető” információktól. Mindenkinek, aki beosztottja, megvannak a saját ambíciói; mindenki jól akar kinézni; mindenki előléptetést akar. Mit tegyen hát egy vezérigazgató?”

Bellow egyszerű kérdésére a nem is olyan egyszerű válasz az, hogy át kell írnunk egy szörnyű munkaköri leírást, amely már régóta elavult és kontraproduktív. A folyamatos nyomás és a mélyen gyökerező változások korában a vezetői sikerhez anélkül, hogy elveszítenénk az eszünket, az az, hogy megváltoztatjuk az uralkodó és régóta fennálló gondolkodásmódot arról, hogy mit jelent vezetni. Napjainkban a szervezetünk ambiciózus programjának megvalósításának legjobb módja az, ha a személyes stílusunkban és vezetői repertoárunkban beépítjük az „alázat” érzetét.

Mi az az alázat? Ezt a kifejezést először egy hozzáértő változásmenedzsertől (és önmagát „lehetőségek hívének” nevező személytől) hallottam, Jane Harpertől, az IBM 30 éves veteránjától, aki karrierjét annak szentelte, hogy átalakítsa azt, ahogyan ez az egykor híresen felülről lefelé irányuló szervezet az innovációhoz, az együttműködéshez és a vezetéshez viszonyul. Az alázat, magyarázza Harper, az alázat és az ambíció keveréke, amely a legsikeresebb üzletembereket hajtja – ellenszere annak a gőgnek, amely oly sok vezetőt és vállalkozót megfertőz (és tönkretesz). (Azt mondja, hogy a kifejezést a Bell Labs kutatói alkották meg, akik a legsikeresebb tudósok és mérnökök személyes tulajdonságait akarták leírni.) A legokosabb üzleti vezetők, állítja Harper, elég okosak ahhoz, hogy beismerjék, hogy nem tulajdoníthatják maguknak a sikereikért járó összes elismerést. Valószínűbb, hogy amit elértek, az a jó szerencse, a nagyszerű kollégák, valamint az okos emberek és a ragyogó ötletek véletlenszerű ütközésének valamilyen kombinációja.

Egyfajta kiáltványban, amelyben a feltörekvő IBM-eseket arra buzdította, hogy új vezetői gondolkodásmódot alkalmazzanak, Harper és kollégái egy csoportja meggyőző leírást adtak arról, hogy mit jelent a siker egy összetett, gyorsan változó, nehezen megfejthető világban. Az IBM-en belüli feltörekvő vezetőknek adott határozott tanácsaikat bölcs szavakként kell értelmezni mindenféle szervezet minden szintjén dolgozó vezetők számára.

„Az alázatosság részben alázatosság, részben pedig ambíció” – írták. „Azt vesszük észre, hogy a világmegváltó nagyságok messze oroszlánrésze alázatos ember. A munkára összpontosítanak, nem magukra. A sikert keresik – ambiciózusak –, de alázatosak, amikor az megérkezik. Tudják, hogy e siker nagy része a szerencse, az időzítés és ezernyi, rajtuk kívül álló tényező volt. Szerencsésnek érzik magukat, nem pedig mindenhatónak. Furcsa módon azok, akik abban a tévhitben élnek, hogy mindenhatóak, azok, akik még nem érték el a bennük rejlő lehetőségeket... [Tehát] légy ambiciózus. Légy vezető. De ne becsüld alá másokat az ambícióid elérésében. Ehelyett emeld fel őket. A legnagyobb vezető az, aki megmossa mások lábát.”

Harriet Rubin, az üzleti könyvkiadás egyik legnagyobb újítója és önmagában is elismert szerző, más nyelven fogalmaz, hogy hasonló gondolatot fogalmazzon meg a vezetés és a változás kapcsolatáról. „A szabadság valójában nagyobb játék, mint a hatalom” – mondja. „A hatalom arról szól, hogy mit tudsz irányítani. A szabadság arról szól, hogy mit tudsz felszabadítani.” Más szóval: A leghatékonyabb vezetők már nem akarják a szervezetük legnagyobb problémáinak megoldását vagy a legjobb lehetőségek azonosítását vállalni. Ehelyett felismerik, hogy a legerősebb ötletek a legváratlanabb helyekről jöhetnek: a szervezet mélyén eltemetett csendes zsenialitásból, a szervezetet körülvevő kollektív zsenialitásból, az ügyfelek, beszállítók és más érdekcsoportok rejtett zsenialitásából, akik szívesen megosztanák tudásukat, ha csak megkérnék őket.

Ez, mondhatni, nem valamiféle csillogó szemű dicshimnusz a tömegek bölcsességére vagy az ötletelés zsenialitására. Sőt, ahogy Keith Sawyer bemutatja a Group Genius című, a kreativitásról szóló nagy hatású könyvében, az ötletelés folyamata, legalábbis ahogyan azt Alex Osborn (a Madison Avenue-i BBDO cég névsorában az „O” betűvel jelölt reklámikon) az 1950-es években megalkotta, nagyobb marketingsiker, mint üzleti eszköz. „Az ötletelés minden idők legnépszerűbb kreativitási technikája” – érvel Sawyer. „Csak egy probléma van: nem úgy működik, ahogy hirdetik... Évtizedes kutatások következetesen kimutatták, hogy az ötletelő csoportok sokkal kevesebb ötlettel állnak elő, mint ugyanannyi ember, akik egyedül dolgoznak, majd később összegyűjtik ötleteiket.” Sőt, Sawyer figyelmeztet: „Sok szervezetben a csoport végül butább, mint az egyes tagok.”

Mit kell tenni tehát ahhoz, hogy felszabadítsuk a kollégák csendes zsenialitását, az ügyfelek kollektív zsenialitását és a mindenféle potenciális együttműködő személy rejtett zsenialitását? A válasz természetesen nem a kevesebb vezetés. Nem is ugyanaz a vezetés, csak egy kicsit kevesebb egóval és egy kicsit okosabb ötletelési megközelítéssel. Ami ehhez szükséges, az egy teljesen új vezetői gondolkodásmód – annak tiszta felismerése, hogy egy nagy nyomás alatt álló, gyorsan változó világban, ahol a versenytársak felülmúlásának egyetlen módja az, ha túljárunk az eszünkön, a legsikeresebb vezetők azok, akik feladatuknak tekintik, hogy a lehető legtöbb embertől szerezzék meg a legjobb ötleteket, bármilyen hátterűek is legyenek, beosztásuk vagy pozíciójuk a hierarchiában. Más szóval, ami ehhez kell, az alázat.

A két legszerényebb vezető, akikkel valaha találkoztam, Jim Lavoie és Joe Marino, a Rite-Solutions nevű, gyorsan növekvő szoftvercég alapítói, amelynek székhelye Rhode Island állam Newport közelében található. Lavoie és Marino halálosan komoly üzletet folytatnak. Cégük tengeralattjárókhoz fejleszt parancsnoki és irányító rendszereket, haditengerészeti harcosoknak harcrendszer-teljesítmény-előrejelző eszközöket, elsősegélynyújtók és belbiztonsági személyzet számára szimulációs és kiképző rendszereket, valamint mindenféle egyéb fejlett (és szigorúan titkos) technológiát. Ügyfeleik közé tartozik a Haditengerészeti Tengeralatti Hadviselés Parancsnokság (mindössze percekre a cég központjától), az Egyesült Államok Csendes-óceáni Flotta, a San Diegó-i Haditengerészeti Űr- és Hadviselés Parancsnokság (ahol a Rite-Solutionsnek is van irodája), valamint olyan védelmi szerződéses óriások, mint a Raytheon és a General Dynamics. Egyszerűen fogalmazva, ez egy olyan cég, amelynek okos emberei drága termékeket építenek fontos, nagy problémákkal küzdő ügyfelek számára.

„Lehet, hogy mi alapítottuk a céget, de tudtuk, hogy nem mi leszünk a legokosabb emberek itt” – magyarázza Lavoie társalapító és vezérigazgató. „30 évet töltöttem magasan strukturált szervezetekben, ahol a jó ötletek csak felülről lefelé áramolhattak, és valakinek az értékét a „doboz” határozta meg, amelyben ült, nem pedig a meglátásai. Persze, volt valós tapasztalatunk és víziónk arról, hogy hol szeretnénk látni a céget. De hogyan jutunk el innen, milyen technológiákat válasszunk, milyen termékeket fejlesszünk, ezekre a kérdésekre nem volt válaszunk.” Tekintettel arra, hogy a Rite-Solutions ilyen magas tétekre játszik, és hogy termékei magas (gyakran több millió dolláros) árcédulákkal rendelkeznek, azt várnánk, hogy Lavoie és Marino irányítsák a közmondásos szűk hajót – szigorúan felülről lefelé irányuló elvek szerint vezessenek. Valójában 2000 januárjában indították el a céget, mint explicit alternatívát a parancsnoki és ellenőrzési környezetre, amelyben egész karrierjük során szenvedtek. Húsz évet töltöttek együtt felsővezetőként az Analysis & Technology nevű cégnél, amely egy nagyra becsült mérnöki és informatikai szolgáltató volt. Az Analysis & Technology jól teljesített, tőzsdére ment, és eladta magát egy nagyobb, Anteon nevű cégnek (ami viszont eladta magát a General Dynamicsnak). Lavoie és Marino egy csomó pénzzel távoztak – és azzal az égő vággyal, hogy bebizonyítsák, lehetséges élvonalbeli munkát végezni egy olyan területen, ahol nincs hibalehetőség, egy új alapelvekkel arról, hogy mit tesznek a vezetők, és honnan származnak a jó ötletek.

Ez részben azt jelenti, hogy lazább, rugalmasabb és humánusabb kultúrát kell teremteni, mint ami a legtöbb védelmi ipari vállalatnál létezik. A Rite-Solutions tele van okos szoftverprogramozókkal, felsőfokú tudósokkal és mérnökökkel, valamint haditengerészeti szakértőkkel, akik hosszú ideig katonai vagy polgári kormányzati szerveknél dolgoztak, mielőtt a céghez szerződtek – nem mindig a legbarátságosabb, legszókimondóbb és legszabadúszóbb karakterek. Lavoie és Marino tehát óriási kreativitást használtak fel arra, hogy a környezetet informális, személyes, sőt könnyelmű érzéssel ruházzák fel. Ez egy üdítő adag alázat egy 60-as éveiben járó vezetőtől, aki irigylésre méltó üzleti sikertörténettel rendelkezik. A Rite-Solutions elnöke, Joe Marino, aki szintén 60-as éveiben járó technológus, osztja ezt a vezetésről alkotott nézetet. „Nincs semmi baj a tapasztalattal” – mondja. „A probléma az, amikor a tapasztalat az innováció útjába áll. A technológiavezérelt iparágakban, talán a legtöbb iparágban, minél magasabbra emelkedsz, annál jobban eltávolodsz attól, ami valójában történik. Alapítókként egy dolgot tudunk: nem tudunk mindent. A mi feladatunk az, hogy olyan környezetet teremtsünk, ahol az emberek kifejezhetik ötleteiket, függetlenül attól, hogy hol vannak a szervezetben, és aztán értelmet adjunk az összes felmerülő ötletnek.”

Például egy „üdvözlőkocsi” virágot, gyümölcskosarat és üdvözlőlapot visz az új alkalmazottak családjának, jelezve, hogy a Rite-Solutionsnél az élet más lesz, mint amit máshol megtapasztaltak. Az új alkalmazottak munkába állás előtt kitöltenek egy „születési anyakönyvi kivonatot”, amelyen leírják karrierjüket, hobbijaikat, háziállataikat, érdeklődési körüket, beceneveiket és egyéb személyes adataikat. Egy ügyes, a cég által fejlesztett technológia mindig megjeleníti a születési anyakönyvi kivonatot, amikor egy alkalmazott telefonon vagy weben keresztül kapcsolatba lép egy másik alkalmazottal – ez egy gyors módja a közös nevező megtalálásának és a beszélgetés megkezdésének. A munka első napján reggel 9 órakor minden új alkalmazott egy üdvözlő bulit kap, amelyen vállveregetések, mindenféle becsomagolt ajándékok, valamint a jókedv és a bajtársiasság általános érzése fogadja a vendégeket.

Ez a színes és látszólag kimeríthetetlen munkahelyi gyakorlatkészlet (hidd el, rengeteg van még) ragályos energiát teremt, és játékos hangvételt ad a szervezetnek – a hangsúlyt a játékosságon helyezve. De a játék akkor válik komolysá, amikor az új alkalmazottak (szintén az első munkanapjukon) 10 000 dollár értékű „véleménypénzt” kapnak, és meghívják őket, hogy váljanak a vállalat belső ötletpiacának részévé – ez egy olyan technológia, amelyet Lavoie és Marino azért találtak ki, hogy a kreativitást a Rite-Solutions mindenhonnan és bárhonnan előhozzák. A tőzsde, amelyet Mutual Funnak neveznek, magyarázza Lavoie, „egy olyan mechanizmus, amely a munkavállalói kapcsolatot a tranzakciós szinten – én fizetek neked, te elvégzed a munkát – túlmutat egy érzelmi szintre, ahol az emberekre bízzák a vállalat jövőbeli irányát, kikérik a véleményüket, meghallgatják őket, és a sikeres ötletekért jutalmazzák őket. A legtöbb vállalat azt mondja: »Ezt csináljuk.« Mi azt kérdezzük: »Mit tehetünk azzal, amit tudunk?« A tőzsde segít megtalálni a válaszokat.”

Így működik: A vállalat bármely tagja javasolhatja a Rite-Solutions számára egy új technológia megszerzését vagy fejlesztését, egy új üzletágba való belépést, vagy a költségeket csökkentő hatékonyságnövelést. Ezek a javaslatok részvényekké válnak a Mutual Fun piacon, saját tőzsdei szimbólummal, vitafórumokkal és e-mail értesítésekkel kiegészítve. Minden részvényhez tartozik egy részletes leírás (amit elvárásnak neveznek, szemben a prospektussal), és 10 dolláros áron kezdik kereskedni vele. (A felhasználói felület egy Bloomberg terminálra emlékeztet, grafikonokkal, frissítésekkel, portfólióértékelésekkel stb.) Az alkalmazottak lelkesedésüket egy ötlet iránt azzal jelzik, hogy befektetnek a részvénybe, és ami még jobb, önként jelentkeznek a projektre, hozzájárulva az úgynevezett Budge-It tételekhez (kis lépések, amelyek előreviszik az ötletet). Az önkéntesek valódi pénz formájában részesülnek a bevételből, ha a részvény valós bevételt termel. A piac rendszeresen frissíti a legjobban átgondolt ötletek 20 legjobb listáját, amelyek a helyi támogatásuk eredményeként különös figyelmet kapnak.

A Mutual Fun ötletei három kategóriába sorolhatók. A „kék részvények” alacsony kockázatú javaslatok, amelyek a vállalat ideális pontjai közé esnek. A „határidős ügyletek” magas kockázatú, magas hozamú ötletek, amelyek megkövetelik a Rite-Solutions-től, hogy vállalkozásként növekedjen, vagy egy ismeretlen piacra lépjen be. A „megtakarítási kötvények” olyan ötletek, amelyek a költségek csökkentését célozzák a bevétel növelése helyett, hogy segítsék a nyereséget anélkül, hogy feltétlenül növelnék a nyereséget. Idővel, ahogy az alkalmazottak részvényeket vásárolnak és adnak el, egy algoritmus módosítja az árakat, hogy azok tükrözzék a vállalat magasan képzett mérnökeinek és informatikusainak, veterán projektmenedzsereinek – valamint marketingeseinek, könyvelőinek, sőt még a recepciósának – véleményét. A piac magában foglalja a „filléres részvényeket” is, amelyek olyan befektetett ötletek, amelyekben az alkalmazottakat arra kérik, hogy „adják a két fillérjüket” anélkül, hogy véleménypénzt kellene befektetniük.

„A Kölcsönös Szórakozás lehetővé teszi, hogy a féligkész ötletek bejussanak a közösségbe” – mondta Lavoie vezérigazgató egy üzleti iskolai kutatónak, aki a tőzsdét tanulmányozta. „Lehetővé teszi, hogy az emberek elkezdjenek beszélgetni róluk, jobbá tenni, csiszolni őket. Informális »érdekköri hálózatok« alakulnak ki vezetés, felügyelet nélkül. Amikor egy informális hálózat kialakul, [mi] hagyjuk, hogy kialakuljon... Amit egy nagyvállalatnál tapasztaltunk, az az volt, hogy nagyon innovatívak voltunk az innováció megállításában.”

A tőzsde kétségtelenül a technológia ügyes alkalmazása – pont az, amiért a Rite-Solutions-t tisztelik a katonai és kereskedelmi körökben. De egyben a vezetés meggyőző metaforája is, arra, hogy mi történhet, ha a felsővezetők a vállalatukkal kapcsolatos nagy ambíciókat valódi alázattal ötvözik azzal, hogyan valósítsák meg ezeket az ambíciókat. Például a Mutual Fun tőzsdéjén (részvényszimbólum: VIEW) megjelent egyik legkorábbi részvény egy háromdimenziós vizualizációs technológia alkalmazására tett javaslat volt, amely a videojátékokhoz hasonló, és segít a tengerészeknek és a belbiztonsági személyzetnek gyakorolni a döntéshozatalt vészhelyzetekben. Joe Marino kezdetben nem lelkesedett az ötletért – „Nem vagyok joystick-zsoké” – jegyzi meg tréfásan –, de az alkalmazottak támogatása elsöprő volt. Ma ez a Rite-View nevű termékcsalád hatalmas siker. „Vajon ez történt volna, ha csak a vezetőkön múlott volna?” – kérdezi Marino. „Egyáltalán nem. De nem hagyhattuk figyelmen kívül azt a tényt, hogy oly sokan tömörültek az ötlet köré. Ez a rendszer leveszi rólunk azt a szörnyű terhet, hogy mindig igazunknak kell lennünk.”

Összességében – jelentette a vezérigazgató – a 2005 januárjában kialakult belső tőzsde hatalmas hasznot hoz a vállalatnak. Több mint 50 működőképes ötletet generált új termékekre, szolgáltatásokra és folyamatokra. Ezen ötletek közül több mint 15-öt dobtak piacra, ami a Rite-Solutions teljes bevételének nagyjából 20 százalékát teszi ki. A vállalat tizenkét, a tőzsdéről származó innovációra is szabadalmat nyújtott be, ami kulcsfontosságú kiegészítése a szellemi tulajdon arzenáljának.

„Mindig is azt mondtuk, hogy a legfontosabb feladatunk az egyes alkalmazottak csendes zsenialitásának felszínre hozása, és az egész vállalat kollektív zsenialitásának kiaknázása” – összegzi Jim Lavoie. „A kreativitás a legtöbb szervezetben csak egy pillanat, amikor szívdobbanásnak kellene lennie. Az innováció nem támaszkodhat néhány termékfejlesztési szakemberre. Álmodozókra és cselekvőkre, agyafúrt és mániákusokra, gondolkodókra és barkácsolókra van szükség. Áthatónak kell lennie. A tőzsde az élet részévé vált itt.”

Nem kell tőzsdét építeni a cégeden belüli ötletekért ahhoz, hogy alkalmazd azokat az ötleteket, amelyek a Rite-Solutions-nél olyan jól működtek. Ez egy tágabb gondolkodásmódról szól, nem egy adott módszertanról. Nem lehet új és izgalmas dolgokat csinálni a szervezetedben, különösen nehéz körülmények között, ugyanazokkal a régi feltételezésekkel, mint a vezetés.