Ertu nógu auðmjúkur Til að leiða?

Ef það er einhver skilgreinandi hugmynd sem liggur að baki því hvernig svo margir okkar Hugsið um forystu, það er forysta hins rökrétta, harðduglega, oft-ranga-en-aldrei-í-vafa yfirmanns sem nýtur dýrðarinnar (og ber byrðarnar) af velgengni alveg einn. Það er það sem gerir stjórnunarlífið (í orði kveðnu) svo glæsilegt: Hver er ekki ákafur að keppa við snjalla keppinauta og vera skrefi á undan flóknum heimi? Auðvitað er það líka það sem gerir stjórnunarlífið (í raunveruleikanum) svo þreytandi: Hvað gerist þegar keppinautar ráðast á þig úr fleiri áttum en nokkru sinni fyrr, þegar markaðir breytast hraðar en nokkru sinni fyrr, þegar vandamál vofa yfir stærri en nokkru sinni fyrr?

Sem viðskiptamenning höfum við gert það erfitt að standast freistingu framkvæmdastjóra – og starf leiðtoga nánast ómögulegt að sinna. Átakanleg grein í Atlantic (sem ber viðeigandi titilinn „It's Lonely at the Top“) lýsir því hversu kvalafullt það er fyrir marga forstjóra bara að komast í gegnum daginn. Hún hefst með frásögn frá Rachel Bellow, framkvæmdastjóraþjálfara á Manhattan, sem lýsir dagatali eins af viðskiptavinum sínum. „Það var ekkert autt svæði alla daga vikunnar, ekki einu sinni laugardaga og sunnudaga,“ undraði Bellow sig. „Hann var alls staðar í einkaflugvél sinni... Hann fór til níu borga á einum sólarhring. Það var klámfengið! Það er engin leið að þessi einstaklingur hafi nokkurn tímann getu til að meðtaka það sem hann er að gera.“

Ritgerðin dregur saman vandamál nútíma viðskiptaleiðtoga á þennan hátt: „Því meira sem forstjórar vinna og því meiri ábyrgð sem þeir taka að sér, því einangrari verða þeir. Fylgdarlið þeirra verndar þá fyrir höfuðverkjum dagsins í vinnunni. Staða þeirra efst aðskilur þá frá fólkinu sem er neðar á stjörnuhimninum og þar með frá áreiðanlegum, „óspunnum“ upplýsingum. Allir sem heyra undir þá hafa sína eigin metnað; allir vilja líta vel út; allir vilja stöðuhækkun. Hvað á forstjóri þá að gera?“

Ekki svo einfalda svarið við einföldu spurningu Bellows er að endurskrifa hræðilega starfslýsingu sem hefur verið úrelt og gagnslaus í ótrúlega langan tíma. Á tímum stöðugs þrýstings og djúpstæðra breytinga er leiðin til að ná árangri sem leiðtogi án þess að missa vitið að breyta ríkjandi og langvarandi hugarfari um hvað það þýðir að leiða. Í dag er besta leiðin til að koma metnaðarfullri stefnu fyrirtækisins í framkvæmd að tileinka sér „auðmýkt“ í persónulegum stíl og sem hluta af leiðtogahæfileikum þínum.

Hvað er auðmýkt? Þetta er hugtak sem ég heyrði fyrst frá klárri breytingasérfræðingi (og sjálfslýstri „möguleikahyggjumanni“) að nafni Jane Harper, 30 ára reynslubolti hjá IBM sem helgaði feril sinn því að umbreyta því hvernig þetta eitt sinn fræga fyrirtæki, sem var ofan frá og niður, nálgast nýsköpun, samvinnu og forystu. Auðmýkt, útskýrir Harper, er sú blanda af auðmýkt og metnaði sem knýr farsælustu viðskiptafólkið áfram – mótefni við hrokann sem smitar (og eyðileggur) svo marga stjórnendur og frumkvöðla. (Hún segir að hugtakið hafi verið búið til af vísindamönnum hjá Bell Labs, sem vildu lýsa persónulegum eiginleikum farsælustu vísindamanna og verkfræðinga.) Hún heldur því fram að klárustu viðskiptaleiðtogarnir séu nógu klárir til að viðurkenna að þeir geti ekki tekið allan heiðurinn af velgengni sinni. Líklegra en ekki er að það sem þeir hafa áorkað einhvers konar samspil gæfu, góðs samstarfs og handahófskenndra árekstra klárs fólks og bjartra hugmynda.

„Auðmýkt er að hluta til auðmýkt og að hluta til metnaður,“ skrifuðu þau. „Við tökum eftir því að langflestir þeirra sem breyta heiminum eru auðmjúkir. Þeir einbeita sér að verkinu, ekki sjálfum sér. Þeir sækjast eftir árangri – þeir eru metnaðarfullir – en þeir eru auðmjúkir þegar hann kemur. Þeir vita að mikill hluti þessarar velgengni var heppni, tímasetning og þúsund þættir sem þeir ráða ekki við. Þeir finna fyrir heppni, ekki almáttugum. Það er einkennilegt að þeir sem starfa undir þeirri blekkingu að þeir séu almáttugir eru þeir sem hafa enn ekki náð möguleikum sínum. ... [Svo] vertu metnaðarfullur. Vertu leiðtogi. En ekki gera lítið úr öðrum í leit þinni að metnaði þínum. Lyftu þeim upp í staðinn. Mesti leiðtoginn er sá sem þvær fætur annarra.“

Harriet Rubin, einn af mestu frumkvöðlum í útgáfu viðskiptabóka og afrekshöfundur, notar annað orðalag til að koma svipuðum atriðum á framfæri varðandi tengslin milli forystu og breytinga. „Frelsi er í raun stærra en vald,“ segir hún. „Vald snýst um það sem þú getur stjórnað. Frelsi snýst um það sem þú getur leyst úr læðingi.“ Þýðing: Áhrifaríkustu leiðtogarnir vilja ekki lengur fá það verkefni að leysa stærstu vandamál fyrirtækisins eða bera kennsl á bestu tækifærin. Í staðinn viðurkenna þeir að öflugustu hugmyndirnar geta komið frá óvæntustu stöðum: hljóðlátu snilldinni sem er grafin djúpt inni í fyrirtækinu, sameiginlegu snilldinni sem umlykur fyrirtækið, falinni snilld viðskiptavina, birgja og annarra kjósenda sem væru áfjáðir í að deila því sem þeir vita ef þeir væru bara spurðir.

Þetta er, eins og það skal tekið fram, ekki einhver lofsöngur um visku mannfjöldans eða snilld hugmyndavinnu. Eins og Keith Sawyer sýnir fram á í Group Genius, áhrifamikilli bók sinni um sköpunargáfu, hefur hugmyndavinnuferlið, að minnsta kosti eins og það hefur verið stundað síðan það var stofnað á sjötta áratug síðustu aldar af auglýsingatáknmyndinni Alex Osborn („O-ið“ í fyrirtækinu BBDO á Madison Avenue), verið meiri markaðssetning en viðskiptatæki. „Hugmyndavinna er vinsælasta sköpunartækni allra tíma,“ heldur Sawyer fram. „Það er bara eitt vandamál: Það virkar ekki eins og auglýst er... Áratuga rannsóknir hafa ítrekað sýnt að hugmyndavinnuhópar hugsa um mun færri hugmyndir en sami fjöldi fólks sem vinnur einir og sameinar síðar hugmyndir sínar.“ Reyndar varar Sawyer við: „Í mörgum stofnunum endar hópurinn með því að vera heimskari en einstakir meðlimir.“

Hvað þarf þá til að opna fyrir hljóða snilld samstarfsmanna, sameiginlega snilld viðskiptavina og falda snilld hugsanlegra samstarfsaðila af öllu tagi? Svarið er alls ekki minni forysta. Það er heldur ekki meira af sömu forystu, en með aðeins minna sjálfsöryggi og aðeins snjallari nálgun á hugmyndavinnu. Það sem þarf er alveg nýtt leiðtogahugsunarhátt - skýra viðurkenningu á því að í miklum þrýstingi, ört breytandi heimi, þar sem eina leiðin til að standa sig betur en samkeppnisaðilar er að hugsa betur en samkeppnisaðilarnir, þá eru farsælustu leiðtogarnir þeir sem leggja sig fram um að fá bestu hugmyndirnar frá flestum, óháð bakgrunni þeirra, starfsheiti eða stöðu í stigveldinu. Með öðrum orðum, það sem þarf er auðmýkt.

Tveir af auðmjúkustu stjórnendum sem ég hef kynnst eru Jim Lavoie og Joe Marino, stofnendur ört vaxandi hugbúnaðarfyrirtækis sem heitir Rite-Solutions, með höfuðstöðvar nálægt Newport í Rhode Island. Lavoie og Marino eru í alvarlegum viðskiptum. Fyrirtækið þeirra þróar stjórn- og eftirlitskerfi fyrir kafbáta, verkfæri til að spá fyrir um afköst bardagakerfanna fyrir hermenn í sjóhernum, hermunar- og þjálfunarkerfi fyrir fyrstu viðbragðsaðila og starfsfólk innanlandsöryggis, og alls kyns aðra háþróaða (og mjög trúnaðarskylda) tækni. Meðal viðskiptavina þess eru Naval Undersea Warfare Command (staðsett aðeins nokkurra mínútna fjarlægð frá höfuðstöðvum fyrirtækisins), bandaríski Kyrrahafsflotinn, Naval Space and Warfare Command í San Diego (þar sem Rite-Solutions er einnig með skrifstofu) og risar í varnarmálaverktaka eins og Raytheon og General Dynamics. Einfaldlega sagt er þetta fyrirtæki með kláru fólki sem smíðar dýrar vörur fyrir mikilvæga viðskiptavini með stór vandamál.

„Við stofnuðum kannski fyrirtækið, en við vissum að við yrðum ekki klárasta fólkið hér,“ útskýrir Lavoie, meðstofnandi og forstjóri. „Ég hafði starfað í 30 ár í mjög skipulögðum fyrirtækjum þar sem góðar hugmyndir gátu aðeins flætt ofan frá og niður og gildi einhvers var skilgreint út frá „kassanum“ sem viðkomandi sat í frekar en þeirri innsýn sem hann hafði. Jú, við höfðum raunverulega reynslu og framtíðarsýn um hvert við vildum stefna fyrirtækisins. En hvernig við kæmumst þangað héðan, hvaða tækni við ættum að velja, hvaða vörur við ættum að þróa, við höfðum ekki þau svör.“ Þar sem Rite-Solutions spilar með svo háa áhættu og að vörur þess koma með háu (oft margra milljóna dollara) verðmiða, mætti búast við að Lavoie og Marino myndu stjórna hinu svokallaða þrönga skipi – leiða samkvæmt stífum meginreglum ofan frá. Reyndar stofnuðu þeir fyrirtækið í janúar 2000 sem skýran valkost við stjórnunar- og eftirlitsumhverfið sem þeir höfðu þjáðst af allan sinn starfsferil. Þau voru saman í 20 ár sem framkvæmdastjórar hjá fyrirtæki sem hét Analysis & Technology, virtum verkfræði- og upplýsingatækniþjónustuaðila. Analysis & Technology gekk vel, fór á markað og seldi sig stærra fyrirtæki sem hét Anteon (sem seldi sig aftur á móti General Dynamics). Lavoie og Marino fóru þaðan með fullt af peningum – og brennandi löngun til að sýna fram á að það væri mögulegt að vinna framsækið starf á sviði þar sem engin mistök voru gerð með nýjum meginreglum um hvað leiðtogar gera og hvaðan góðar hugmyndir koma.

Að hluta til þýðir þetta að skapa lausari, sveigjanlegri og mannúðlegri menningu en sú sem ríkir hjá flestum varnarmálafyrirtækjum. Rite-Solutions er fullt af snjöllum hugbúnaðarforriturum, framhaldsnámsvísindamönnum og verkfræðingum og sérfræðingum í sjóhernaði sem höfðu starfað lengi hjá hernaðarstofnunum eða borgaralegum ríkisstofnunum áður en þeir skrifuðu undir samning við fyrirtækið - ekki alltaf félagslyndustu, opinskáustu og frjálslyndustu persónurnar. Þannig að Lavoie og Marino hafa notað gríðarlega sköpunargáfu til að fylla umhverfið með óformleika, persónuleika og jafnvel léttúð. Það er hressandi skammtur af auðmýkt frá leiðtoga á sjötugsaldri með öfundsverða sögu um viðskiptaárangur. Joe Marino, forseti Rite-Solutions, einnig tæknifræðingur á sjötugsaldri, endurómar þessa sýn á forystu. „Það er ekkert að reynslu,“ segir hann. „Vandamálið er þegar reynslan kemur í veg fyrir nýsköpun. Í tæknivæddum atvinnugreinum, kannski í flestum atvinnugreinum, því hærra sem þú kemst, því fjarlægari verður þú frá því sem raunverulega er að gerast. Sem stofnendur vitum við eitt, það er að við vitum ekki allt. Verkefni okkar er að skapa umhverfi þar sem fólk getur komið hugmyndum sínum á framfæri, sama hvar það er staðsett í fyrirtækinu, og síðan að skilja allar hugmyndirnar sem koma fram.“

Til dæmis afhendir „velkomuvagn“ blóm, ávaxtakörfu og kveðjukort til fjölskyldu nýrra starfsmanna sem merki um að lífið hjá Rite-Solutions verði öðruvísi en það sem þeir hafa upplifað annars staðar. Nýir starfsmenn fylla út „fæðingarvottorð“ áður en þeir mæta til starfa, sem lýsir starfsferli þeirra, áhugamálum, gæludýrum, áhugamálum, gælunöfnum og öðrum persónulegum atriðum. Snjall tækni sem fyrirtækið hefur þróað birtir fæðingarvottorðið í hvert skipti sem starfsmaður hefur samskipti í síma eða á netinu við annan starfsmann - fljótleg leið til að finna sameiginlegan grundvöll og hefja samtal. Klukkan 9:00 á fyrsta vinnudegi fær hver nýr starfsmaður velkominn í fyrirtækið, með klappi á bakið, alls kyns innpökkuðum gjöfum og almennri gleði og félagsanda.

Þessi litríka og að því er virðist óþrjótandi safn starfshátta á vinnustað (treystið mér, það eru fullt af fleiri) skapar smitandi orku og setur leikrænan blæ fyrir fyrirtækið - með áherslu á leikræna virkni. En þar sem leikurinn verður alvarlegur er þegar nýir starfsmenn (einnig á fyrsta degi sínum) fá 10.000 dollara virði í „skoðunarfé“ og eru boðnir að verða hluti af innri hlutabréfamarkaði fyrirtækisins fyrir hugmyndir - tækni sem Lavoie og Marino þróuðu til að grafa upp sköpunargáfu hvar sem er og alls staðar innan Rite-Solutions. Hlutabréfamarkaðurinn, sem heitir Mutual Fun, útskýrir Lavoie, „er aðferð til að færa starfsmannasambandið út fyrir viðskiptastigið - ég borga þér, þú vinnur vinnu - á tilfinningalegt stig þar sem fólki er treyst fyrir framtíðarstefnu fyrirtækisins, spurt um álit þeirra, hlustað á það og verðlaunað fyrir vel heppnaðar hugmyndir. Flest fyrirtæki segja: „Þetta er það sem við gerum.“ Við spyrjum: „Hvað getum við gert við það sem við vitum?“ Hlutabréfamarkaðurinn hjálpar til við að veita svörin.“

Svona virkar þetta: Sérhver starfsmaður fyrirtækisins getur lagt til að Rite-Solutions kaupi eða þrói nýja tækni, fari inn í nýja starfsemi eða geri hagræðingaraðgerðir sem draga úr kostnaði. Þessar tillögur verða að hlutabréfum á Mutual Fun markaðnum, með eigin auðkennismerkjum, umræðulistum og tölvupóstviðvörunum. Hvert hlutabréf fylgir ítarleg lýsing (kallað „expect-us“, öfugt við útboðslýsingu) og byrjar að eiga viðskipti á verðinu $10. (Notendaviðmótið minnir á Bloomberg-tölvu, með töflum, uppfærslum, verðmati á eignasafni og svo framvegis.) Starfsmenn sýna áhuga sinn á hugmynd með því að fjárfesta í hlutabréfinu og, enn betra, bjóða sig fram til að vinna að verkefninu, til að leggja sitt af mörkum til svokallaðra „Budge-It Items“ (lítil skref sem færa hugmynd áfram). Sjálfboðaliðar deila í ágóðanum, í formi raunverulegra peninga, ef hlutabréfið skilar raunverulegum tekjum. Markaðurinn uppfærir reglulega lista yfir 20 bestu hugmyndirnar, sem fá sérstaka athygli vegna stuðnings þeirra frá grasrótinni.

Hugmyndirnar í Mutual Fun eru skipt í þrjá flokka. „Blue chip“ hlutabréf eru lágáhættuhugmyndir sem falla að kjörnum kjörum fyrirtækisins. „Framtíðarsamningar“ eru áhættusamar og ábatasamar hugmyndir sem krefjast þess að Rite-Solutions teygi sig sem fyrirtæki eða fari inn á ókunnuga markaði. „Sparnaðarbréf“ eru hugmyndir til að lækka kostnað frekar en að auka tekjur, til að hjálpa til við hagnaðinn án þess að endilega auka hagnaðinn. Með tímanum, þegar starfsmenn kaupa og selja hlutabréf, aðlagar reiknirit verð til að endurspegla viðhorf mjög hæfra verkfræðinga og tölvunarfræðinga fyrirtækisins, reyndra verkefnastjóra þess - sem og markaðsfólks þess, endurskoðenda, jafnvel móttökufulltrúa. Markaðurinn inniheldur einnig „penny stocks“, sem eru hugmyndir með lágum fjárfestingum þar sem starfsmönnum er boðið að „gefa sitt eigið“ án þess að þurfa að fjárfesta í álitsgjöf.

„Gagnkvæm skemmtun gerir hálfgerðum hugmyndum kleift að komast inn í samfélagið,“ sagði forstjórinn Lavoie við viðskiptaháskólarannsakanda sem rannsakaði hlutabréfamarkaðinn. „Það gerir fólki kleift að byrja að spjalla um þær, gera þær betri, pússa. Óformleg „hagsmunatengsl“ myndast án stjórnunar, án eftirlits. Þegar óformlegt net myndast, leyfum við því að myndast... Það sem við uppgötvuðum þegar við vorum hjá stóru fyrirtæki var að við vorum mjög nýstárleg í að stöðva nýsköpun.“

Hlutabréfamarkaðurinn er án efa snjöll notkun tækni – einmitt það sem Rite-Solutions nýtur virðingar fyrir í hernaðar- og viðskiptahringjum. En það er líka sannfærandi myndlíking fyrir forystu, fyrir það sem getur gerst þegar framkvæmdastjórar sameina stór metnað fyrir fyrirtæki sitt og ósvikna auðmýkt um hvernig eigi að láta þennan metnað rætast. Til dæmis var eitt af fyrstu hlutabréfunum á Mutual Fun (auðkenni: VIEW) tillaga um að nota þrívíddar sjónræna tækni, svipaða og tölvuleiki, til að hjálpa sjómönnum og starfsfólki innanlandsöryggis að æfa sig í að taka ákvarðanir í neyðartilvikum. Í upphafi var Joe Marino ekki hrifinn af hugmyndinni – „ég er ekki stýripinna,“ segir hann í gríni – en stuðningur meðal starfsmanna var yfirþyrmandi. Í dag er þessi vörulína, sem kallast Rite-View, gríðarleg vinsældir. „Hefði þetta gerst ef það væri bara undir strákunum á toppnum komið?“ spyr Marino. „Alls ekki. En við gátum ekki hunsað þá staðreynd að svo margir voru að sameinast um hugmyndina. Þetta kerfi fjarlægir hræðilega byrði þess að við þurfum alltaf að hafa rétt fyrir okkur.“

Í heildina, segir forstjórinn, hefur innri hlutabréfamarkaðurinn, sem tók á sig mynd í janúar 2005, skilað fyrirtækinu miklum arði. Hann hefur skapað meira en 50 nothæfar hugmyndir að nýjum vörum, þjónustu og ferlum. Meira en 15 af þessum hugmyndum hafa verið settar á markaðinn, sem samsvarar um það bil 20 prósentum af heildartekjum Rite-Solutions. Fyrirtækið hefur einnig sótt um einkaleyfi á tólf nýjungum sem eiga rætur sínar að rekja til hlutabréfamarkaðarins, sem er mikilvæg viðbót við hugverkaréttindasafnið.

„Við höfum alltaf sagt að mikilvægasta verkefni okkar sé að draga fram hljóðláta snilld einstakra starfsmanna og nýta sameiginlega snilld alls fyrirtækisins,“ segir Jim Lavoie að lokum. „Sköpunargáfa í flestum fyrirtækjum er eins og stöðnun þegar hún þarf að vera hjartsláttur. Nýsköpun getur ekki reitt sig á fáeina sérfræðinga í vöruþróun. Það þarf draumóramenn og framkvæmdamenn, gáfað fólk og brjálæðinga, hugsuði og fínleikara. Hún verður að vera útbreidd. Hlutabréfamarkaðurinn er orðinn lífsstíll hér.“

Þú þarft ekki að byggja upp hlutabréfamarkað fyrir hugmyndir innan fyrirtækisins til að nýta þær hugmyndir sem hafa virkað svo vel innan Rite-Solutions. Þetta snýst um víðtækara hugarfar, ekki ákveðna aðferðafræði. Þú getur ekki gert nýja og spennandi hluti með fyrirtækinu þínu, sérstaklega við erfiðar aðstæður, með sömu gömlu forsendum um hvað það þýðir að leiða.