당신은 리더십을 맡을 만큼 겸손한가요?

우리 중 많은 사람들이 그렇게 하는 방식의 핵심에는 정의적인 자만심이 있습니다. 리더십에 대해 생각해 보세요. 그것은 솔직하고, 열정적이며, 종종 틀리지만 결코 의심하지 않는, 성공의 영광을 혼자 누리고 (그리고 그 부담을 짊어지는) 상사의 리더십입니다. 바로 이것이 (이론적으로) 임원의 삶을 그토록 매력적으로 만드는 것입니다. 뛰어난 경쟁자들과 재치를 겨루고 복잡한 세상에서 한발 앞서 나가고 싶지 않은 사람이 누가 있겠습니까? 물론, 이것이 (현실적으로) 임원의 삶을 그토록 지치게 만드는 것도 아닙니다. 경쟁자들이 그 어느 때보다 다양한 방향에서 당신을 공격하고, 시장이 그 어느 때보다 빠르게 변화하고, 문제들이 그 어느 때보다 커질 때, 무슨 일이 일어날까요?

영어: 기업 문화로서, 우리는 임원 리더십의 유혹을 거부하기 어렵게 만들었고, 리더십의 일은 사실상 불가능하게 만들었습니다.Atlantic에 실린 참혹한 에세이(제목이 "정상에서 외롭다"인 것이 적절합니다)는 많은 CEO가 하루를 버티는 것조차 얼마나 극심한 고통인지를 잘 보여줍니다.이 에세이는 맨해튼의 임원 코치인 레이첼 벨로우의 설명으로 시작하는데, 그녀는 자신의 고객 중 한 명의 일정을 설명합니다.벨로우는 "일주일 내내 공백이 없었습니다. 토요일과 일요일조차도요."라고 감탄했습니다. "그는 전용기에서 온통 정신없이 움직였습니다... 그는 단 24시간 동안 9개 도시를 돌아다녔습니다. 정말 어처구니가 없었습니다! 이 사람이 자신이 하는 일을 처리할 능력이 있다는 것은 있을 수 없습니다."

이 글은 현대 기업 리더들이 겪는 딜레마를 다음과 같이 요약합니다. "CEO들이 더 많이 일하고 더 많은 책임을 맡을수록, 그들은 더욱 고립됩니다. 그들의 측근들은 그들을 일상적인 골칫거리로부터 보호합니다. 그들의 최고위직은 그들을 기업의 토템 기둥 아래 있는 사람들과 단절시키고, 따라서 신뢰할 수 있고 '잘못된' 정보로부터 멀어지게 합니다. 그들에게 보고하는 모든 사람은 각자의 야망을 가지고 있습니다. 모두가 잘 보이고 싶어 하고, 모두가 승진을 원합니다. 그렇다면 CEO는 어떻게 해야 할까요?"

벨로우의 간단한 질문에 대한 간단하지 않은 답은, 오랫동안 시대에 뒤떨어지고 비생산적인 끔찍한 직무 설명을 다시 작성하는 것입니다. 끊임없는 압박과 뿌리 깊은 변화의 시대에, 제정신을 잃지 않고 리더로서 성공하는 방법은 리더십의 의미에 대한 오래되고 지배적인 사고방식을 바꾸는 것입니다. 오늘날 조직의 야심 찬 목표를 달성하는 가장 좋은 방법은 개인적인 스타일과 리더십 레퍼토리에 "겸손함"을 담아내는 것입니다.

험비션(humbition)이란 무엇일까요? 제가 이 용어를 처음 접한 사람은 제인 하퍼라는, 통찰력 있는 변화 추진자(자칭 "가능주의자")에게서였습니다. 하퍼는 IBM에서 30년간 근무하며 한때 유명했던 하향식 조직이 혁신, 협업, 리더십에 접근하는 방식을 혁신하는 데 헌신했습니다. 하퍼는 험비션이 가장 성공적인 사업가들을 이끄는 겸손과 야망의 조화라고 설명합니다. 수많은 임원과 기업가들을 감염시키고 파멸시키는 오만에 대한 해독제와 같습니다. (그녀는 이 용어가 벨 연구소 연구원들이 가장 유능한 과학자와 엔지니어의 개인적 특성을 설명하고자 만들어졌다고 말합니다.) 그녀는 가장 똑똑한 비즈니스 리더들은 자신의 성공에 대한 모든 공을 자신에게만 돌릴 수 없다는 것을 인정할 만큼 똑똑하다고 주장합니다. 그들이 이룬 것은 행운, 훌륭한 동료 관계, 그리고 똑똑한 사람들과 기발한 아이디어의 우연한 만남일 가능성이 높습니다.

"Humbition은 겸손과 야망이 반반씩 섞인 것입니다."라고 그들은 썼습니다. "세상을 바꾸는 거장들의 대부분은 겸손한 사람들이라는 것을 우리는 알고 있습니다. 그들은 자신이 아닌 일에 집중합니다. 그들은 성공을 추구하고, 야망이 크지만, 성공하면 겸손해집니다. 그들은 그 성공의 상당 부분이 운, 타이밍, 그리고 자신이 통제할 수 없는 수많은 요인들 덕분임을 압니다. 그들은 전능하다고 생각하지 않고 운이 좋다고 생각합니다. 이상하게도, 자신이 전능하다는 망상에 사로잡힌 사람들은 아직 자신의 잠재력을 발휘하지 못한 사람들입니다... [그러니] 야망을 품으십시오. 리더가 되십시오. 하지만 야망을 추구하면서 다른 사람들을 얕보지 마십시오. 오히려 그들을 격려하십시오. 가장 위대한 리더는 다른 사람들의 발을 씻어주는 사람입니다."

영어: 비즈니스 서적 출판 분야의 위대한 혁신가이자 저명한 작가인 해리엇 루빈은 리더십과 변화의 관계에 대해 비슷한 관점을 제시하기 위해 다른 언어를 사용합니다. "자유는 사실 권력보다 더 큰 게임입니다."라고 그녀는 말합니다. "권력은 무엇을 통제할 수 있는가에 관한 것이고, 자유는 무엇을 풀어낼 수 있는가에 관한 것입니다." 번역: 가장 효과적인 리더는 더 이상 조직의 가장 큰 문제를 해결하거나 최고의 기회를 파악하는 일을 원하지 않습니다. 대신, 그들은 가장 강력한 아이디어가 가장 예상치 못한 곳에서 나올 수 있다는 것을 알고 있습니다. 조직 깊숙이 묻힌 조용한 천재성, 조직을 둘러싼 집단적 천재성, 요청만 받으면 자신이 아는 것을 기꺼이 공유하고 싶어 하는 고객, 공급업체 및 기타 이해 관계자의 숨겨진 천재성.

이것은, 말해야 할 것은, 군중의 지혜나 브레인스토밍의 탁월함에 대한 허황된 찬사가 아니다. 사실, 키스 소여가 창의성에 관한 영향력 있는 책인 그룹 지니어스에서 보여주듯이, 적어도 1950년대 광고 아이콘 알렉스 오스본(BBDO의 매디슨 애비뉴 회사의 "O")이 만든 이후로 실행되어 온 브레인스토밍 과정은 비즈니스 도구보다는 마케팅에서 더 큰 성공을 거두었다. "브레인스토밍은 역사상 가장 인기 있는 창의성 기법입니다."라고 소여는 주장한다. "단 하나의 문제가 있습니다. 광고처럼 작동하지 않습니다... 수십 년 간의 연구 결과에 따르면 브레인스토밍 그룹은 혼자 작업한 후 나중에 아이디어를 모은 같은 수의 사람들보다 훨씬 적은 아이디어를 생각해 냅니다." 사실, 소여는 "많은 조직에서 그룹은 결국 개인 구성원보다 더 멍청해집니다."라고 경고한다.

그렇다면 동료들의 조용한 천재성, 고객들의 집단적 천재성, 그리고 온갖 잠재적 협력자들의 숨겨진 천재성을 끌어내려면 무엇이 필요할까요? 답은 분명 리더십의 약화가 아닙니다. 같은 리더십을 더하는 것도 아니고, 자아를 조금 덜 드러내고 브레인스토밍에 좀 더 현명하게 접근하는 것도 아닙니다. 필요한 것은 완전히 새로운 리더십 사고방식입니다. 경쟁에서 앞서 나가는 유일한 방법이 경쟁자보다 앞서 생각하는 것뿐인, 압박감과 급변하는 세상에서 가장 성공적인 리더는 배경, 직함, 계층 구조에 관계없이 가장 많은 사람들로부터 최고의 아이디어를 얻는 것을 자신의 일로 삼는 사람이라는 것을 냉철하게 인식하는 것입니다. 다시 말해, 필요한 것은 겸손입니다.

내가 만난 가장 겸손한 임원 두 명은 짐 라부아와 조 마리노로, 로드아일랜드 뉴포트 근처에 본사를 둔 Rite-Solutions라는 빠르게 성장하는 소프트웨어 회사의 창립자입니다.라부아와 마리노는 매우 중요한 사업을 하고 있습니다.그들의 회사는 잠수함용 지휘통제 시스템, 해군 전투원을 위한 전투 시스템 성능 예측 도구, 응급 대응자와 국토안보부 요원을 위한 시뮬레이션 및 훈련 시스템, 그리고 모든 종류의 다른 고급(그리고 고도로 기밀화된) 기술을 개발합니다.그의 고객으로는 해군 해저전 사령부(회사 본사에서 불과 몇 분 거리에 위치), 미국 태평양 함대, 샌디에이고에 있는 해군 우주 및 전쟁 사령부(Rite-Solutions도 사무실이 있음), 그리고 Raytheon과 General Dynamics와 같은 방위 계약 대기업이 있습니다.간단히 말해서, 이 회사는 큰 문제가 있는 중요한 고객을 위해 값비싼 제품을 만드는 똑똑한 사람들로 구성된 회사입니다.

"회사를 시작했을지는 몰라도, 여기서 가장 똑똑한 사람이 되지는 못할 거라는 걸 알고 있었습니다."라고 공동 창립자이자 CEO인 라부아는 설명합니다. "저는 30년 동안 고도로 구조화된 조직에서 일했습니다. 좋은 아이디어는 위에서 아래로만 흘러나오고, 누군가의 가치는 통찰력보다는 자신이 속한 '틀'에 의해 정의되는 조직이었습니다. 물론 실제 경험과 회사가 어떤 모습이 되어야 할지에 대한 비전은 있었습니다. 하지만 여기서 어떻게 목표를 달성해야 할지, 어떤 기술을 선택해야 할지, 어떤 제품을 개발해야 할지, 그런 답은 없었습니다." 라이트 솔루션즈가 이처럼 큰 위험을 감수하고, 제품 가격이 수백만 달러에 달하는 것을 고려하면, 라부아와 마리노는 엄격한 탑다운 원칙에 따라 엄격한 경영을 할 것으로 예상됩니다. 실제로 그들은 2000년 1월, 자신들이 평생 겪어온 명령과 통제의 환경에 대한 명확한 대안으로 회사를 설립했습니다. 그들은 높은 평판을 자랑하는 엔지니어링 및 IT 서비스 제공업체인 Analysis & Technology라는 회사에서 20년 동안 고위 임원으로 함께 일했습니다. Analysis & Technology는 성공적인 기업으로 상장되었고, Anteon이라는 더 큰 회사에 매각되었습니다(Anteon은 다시 General Dynamics에 매각되었습니다). 라부아와 마리노는 막대한 현금과 함께, 리더가 무엇을 해야 하고 좋은 아이디어는 어디에서 나오는지에 대한 새로운 원칙을 바탕으로, 오류에 대한 여지 없이 혁신적인 작업을 수행할 수 있음을 증명하고자 하는 뜨거운 열망을 안고 회사를 떠났습니다.

부분적으로 이는 대부분의 방위산업체보다 더 자유롭고, 유연하며, 인간적인 문화를 조성하는 것을 의미합니다. 라이트-솔루션즈는 뛰어난 소프트웨어 프로그래머, 고급 학위를 소지한 과학자와 엔지니어, 그리고 회사에 합류하기 전 군 또는 민간 정부 기관에서 오랫동안 근무했던 해군 전문가들로 가득 차 있습니다. 이들이 항상 사교적이고 솔직하며 자유분방한 인물들은 아닙니다. 그래서 라부아와 마리노는 엄청난 창의력을 발휘하여 격식 없는 분위기, 개성, 심지어 경박함까지 갖춘 분위기를 조성했습니다. 60대 리더이자 부러울 만한 사업 성공 경력을 가진 그에게서 느껴지는 신선한 겸손입니다. 60대 기술 전문가이기도 한 라이트-솔루션즈 사장 조 마리노는 이러한 리더십에 공감합니다. "경험이 있다는 것은 잘못된 것이 아닙니다."라고 그는 말합니다. 문제는 경험이 혁신을 가로막을 때입니다. 기술 중심 산업, 어쩌면 대부분의 산업에서, 승진할수록 실제 상황과는 점점 멀어집니다. 창업자로서 우리가 아는 한 가지는, 우리가 모든 것을 다 아는 것은 아니라는 것입니다. 우리의 임무는 사람들이 조직 내 어떤 위치에 있든 자신의 아이디어를 표현할 수 있는 환경을 조성하고, 그 안에서 떠오르는 모든 아이디어를 이해하는 것입니다.

예를 들어, "환영 마차"는 신입사원 가족에게 꽃, 과일 바구니, 그리고 인사 카드를 배달하는데, 이는 Rite-Solutions에서의 삶이 다른 곳에서와는 다르다는 것을 알리는 신호입니다. 신입사원은 출근 전 "출생증명서"를 작성하는데, 여기에는 직업, 취미, 반려동물, 관심사, 별명, 그리고 기타 개인적인 정보가 포함됩니다. 회사에서 개발한 편리한 기술을 통해 직원이 전화나 웹으로 다른 직원과 소통할 때마다 출생증명서가 표시됩니다. 이는 공통점을 찾고 대화를 시작하는 빠른 방법입니다. 첫 출근일 오전 9시, 모든 신입사원은 회사 환영 파티에서 등을 두드리고, 다양한 선물 포장을 받으며, 모두가 함께 즐거운 분위기와 동료애를 느낄 수 있습니다.

다채롭고 끝없이 이어지는 듯한 이 직장 관행들(믿으세요, 훨씬 더 많은 것들이 있습니다)은 전염성 있는 에너지를 만들어내고, 조직에 유쾌한 분위기를 조성합니다. 특히 유쾌함을 강조합니다. 하지만 유쾌함이 본격적으로 시작되는 순간은 신입 직원들(마찬가지로 입사 첫날)에게 1만 달러 상당의 "의견 머니"가 지급되고, 회사 내부 아이디어 주식 시장의 일원으로 초대될 때입니다. 라부아와 마리노는 라이트-솔루션즈 내부 어디에서든 창의력을 발굴하기 위해 이 기술을 개발했습니다. 라부아는 이 주식 시장의 명칭이 "상호 펀(Mutual Fun)"이라고 설명하며, "이 주식 시장은 직원 관계를 단순한 거래 수준(내가 돈을 지불하면, 당신은 일을 하는 것)을 넘어, 직원들이 회사의 미래 방향을 맡고, 의견을 묻고, 경청하고, 성공적인 아이디어에 대한 보상을 받는 정서적인 수준으로 끌어올리는 메커니즘입니다. 대부분의 기업은 '이것이 바로 우리입니다.'라고 말합니다. 우리는 '우리가 아는 것으로 무엇을 할 수 있을까?'라고 묻습니다. 주식 시장은 그 답을 제공합니다."라고 말합니다.

운영 방식은 다음과 같습니다. 회사 구성원 누구나 Rite-Solutions가 신기술을 인수 또는 개발하거나, 새로운 사업 분야에 진출하거나, 비용을 절감하는 효율성 개선을 제안할 수 있습니다. 이러한 제안은 Mutual Fun 시장에서 주식으로 거래되며, 자체 티커 심볼, 토론 목록, 이메일 알림이 제공됩니다. 각 주식에는 자세한 설명(투자설명서와 대조적으로 expect-us라고 함)이 제공되며, 10달러의 가격으로 거래가 시작됩니다. (사용자 인터페이스는 블룸버그 단말기를 연상시키며 차트, 업데이트, 포트폴리오 가치 평가 등을 제공합니다.) 직원들은 주식에 투자하고, 더 나아가 프로젝트 참여에 자발적으로 참여하여 소위 '예산 항목(Budge-It Items)'(아이디어를 발전시키는 작은 단계)에 기여함으로써 아이디어에 대한 열정을 표현합니다. 주식이 실제 수익을 창출할 경우, 자원봉사자들은 실제 현금 형태로 수익금을 공유합니다. 시장에서는 대중의 지지를 받은 덕분에 특별한 주목을 받는 가장 높은 평가를 받은 아이디어 20개를 정기적으로 업데이트합니다.

Mutual Fun의 아이디어는 세 가지 범주로 나뉩니다. "블루칩" 주식은 회사의 적정 수익률에 부합하는 저위험 주식입니다. "선물"은 Rite-Solutions가 사업을 확장하거나 낯선 시장에 진출하는 데 필요한 고위험 고수익 아이디어입니다. "저축 채권"은 매출 증대보다는 비용 절감을 통해 매출 증대 없이 순이익을 늘리는 아이디어입니다. 직원들이 주식을 매매할 때, 알고리즘은 회사의 유능한 엔지니어와 컴퓨터 과학자, 베테랑 프로젝트 매니저, 마케터, 회계사, 심지어 접수 담당자의 심리를 반영하여 가격을 조정합니다. 또한, 이 시장에는 직원들이 의견 투자 없이 "자신의 의견을 개진"할 수 있는 "페니 주식"도 포함됩니다.

"Mutual Fun은 미완성된 아이디어들을 커뮤니티에 확산시킵니다." CEO 라부아는 주식 시장을 연구하는 경영대학원 연구원에게 이렇게 말했습니다. "사람들이 아이디어에 대해 이야기를 나누고, 더 나은 아이디어로 만들고, 다듬어 나가도록 하죠. 비공식적인 '이해관계 네트워크'는 관리나 감독 없이 형성됩니다. 비공식적인 네트워크가 형성되면, [우리는] 그대로 둡니다. … 대기업에 있을 때 우리가 발견한 것은 혁신을 막는 데 매우 혁신적이라는 것입니다."

주식 시장은 의심할 여지 없이 기술이 매끄럽게 적용된 사례입니다. 바로 Rite-Solutions가 군사 및 상업계에서 존경받는 이유이기도 합니다. 하지만 동시에 리더십에 대한 설득력 있는 비유이기도 합니다. 고위 경영진이 회사에 대한 큰 야망과 그 야망을 실현하는 방법에 대한 진정한 겸손함을 결합할 때 어떤 일이 일어날 수 있는지를 보여주는 사례입니다. 예를 들어, Mutual Fun(티커 심볼: VIEW)의 초기 주식 중 하나는 비디오 게임과 유사한 3차원 시각화 기술을 적용하여 선원과 국토안보부 요원들이 비상 상황에서 의사 결정 연습을 할 수 있도록 돕는 제안이었습니다. 처음에는 조 마리노가 이 아이디어에 별로 호의적이지 않았습니다. "저는 조이스틱 조종수가 아니에요."라고 농담조로 말했지만, 직원들의 지지는 압도적이었습니다. 오늘날 Rite-View라는 이름의 이 제품군은 큰 인기를 얻고 있습니다. 마리노는 "만약 최고위층만 이 일을 했다면 이런 일이 일어났을까요?"라고 묻습니다. "절대 아닙니다. 하지만 많은 사람들이 이 아이디어를 지지하고 있다는 사실을 무시할 수는 없었습니다. 이 시스템은 우리가 항상 옳아야 한다는 끔찍한 부담을 덜어줍니다."

CEO는 2005년 1월에 형성된 사내 주식 시장이 회사에 막대한 이익을 가져다주었다고 보고했습니다. 이를 통해 신제품, 서비스, 프로세스에 대한 50개 이상의 실행 가능한 아이디어가 탄생했습니다. 이 중 15개 이상이 시장에 출시되었으며, 이는 Rite-Solutions 총 매출의 약 20%를 차지합니다. 또한, 회사는 주식 시장에서 시작된 12개의 혁신 기술에 대한 특허를 출원했으며, 이는 회사의 지적 재산권에 중요한 자산이 되었습니다.

"우리는 항상 가장 중요한 일이 개별 직원의 조용한 천재성을 표면화하고 회사 전체의 집단적 천재성을 끌어내는 것이라고 말해 왔습니다." 짐 라부아는 이렇게 결론지었습니다. "대부분의 조직에서 창의성은 심장 박동처럼 박동해야 할 순간에 잠깐 스쳐 지나가는 현상일 뿐입니다. 혁신은 제품 개발 전문가 몇 명에게만 의존할 수 없습니다. 몽상가와 행동가, 뛰어난 지성과 광인, 사상가와 꼼꼼한 사람이 필요합니다. 혁신은 만연해야 합니다. 주식 시장은 이제 우리 삶의 방식이 되었습니다."

Rite-Solutions에서 성공한 아이디어들을 적용하기 위해 회사 내부에 아이디어에 대한 주식 시장을 구축할 필요는 없습니다. 중요한 것은 구체적인 방법론이 아니라 더 넓은 사고방식입니다. 특히 어려운 상황에서 리더십에 대한 낡은 고정관념을 고수한다면, 조직 내에서 새롭고 흥미로운 일을 해낼 수 없습니다.