Er Du Ydmyk Nok Til å lede?

Hvis det er en definerende innbilning i kjernen av måten så mange av oss Tenk på lederskap, det er den seriøse, hardtarbeidende, ofte-feil-men-aldri-i-tvil-sjefen som nyter æren (og bærer byrdene) av suksess helt alene. Det er det som gjør lederlivet (i teorien) så glamorøst: Hvem er ikke ivrig etter å måle seg med strålende rivaler og ligge ett skritt foran en kompleks verden? Selvfølgelig er det også det som gjør lederlivet (i virkeligheten) så utmattende: Hva skjer når rivaler kommer mot deg fra flere kanter enn noensinne, når markedene endrer seg raskere enn noensinne, når problemene truer større enn noensinne?

Som forretningskultur har vi gjort lokket av lederskap vanskelig å motstå – og lederjobben praktisk talt umulig å utføre. Et rystende essay i Atlantic (med tittelen, passende nok, «It's Lonely at the Top») fanger opp hvor uutholdelig det er for mange administrerende direktører bare å klare seg gjennom dagen. Det begynner med en beretning fra Rachel Bellow, en ledercoach på Manhattan, som beskriver kalenderen til en av klientene sine. «Det var ingen tomrom syv dager i uken, ikke engang lørdager og søndager», undret Bellow seg. «Han var overalt på privatflyet sitt... Han dro til ni byer i løpet av en enkelt tjuefiretimersperiode. Det var uanstendig! Det er ingen måte denne personen noen gang har evnen til å bearbeide det han gjør.»

Essayet oppsummerer dilemmaet til den moderne bedriftslederen på denne måten: «Jo mer administrerende direktører jobber og jo mer ansvar de tar på seg, desto mer isolerte blir de. Deres følge beskytter dem mot hverdagslige hodepiner. Deres plass på toppen avskjærer dem fra menneskene lenger nede på bedriftens totempåle, og dermed fra pålitelig, «uspunnet» informasjon. Alle som rapporterer til dem har sine egne ambisjoner; alle vil se bra ut; alle vil ha en forfremmelse. Så hva skal en administrerende direktør gjøre?»

Det ikke fullt så enkle svaret på Bellows enkle spørsmål er å omskrive en forferdelig stillingsbeskrivelse som har vært foreldet og kontraproduktiv i lang tid. I en tid med uavbrutt press og dyptgående endringer, er måten å lykkes som leder uten å miste forstanden å endre den rådende og langvarige tankegangen om hva det vil si å lede. I dag er den beste måten å levere på en ambisiøs agenda for organisasjonen din å omfavne en følelse av «ydmykhet» i din personlige stil og som en del av ditt lederrepertoar.

Hva er ydmykhet? Det er et begrep jeg først hørte fra en smart endringsagent (og selverklært «possibilitarist») ved navn Jane Harper, en 30 år lang veteran fra IBM som viet karrieren sin til å transformere hvordan denne en gang så berømte ovenfra-og-ned-organisasjonen nærmer seg innovasjon, samarbeid og lederskap. Ydmykhet, forklarer Harper, er blandingen av ydmykhet og ambisjon som driver de mest suksessrike forretningsfolkene – en motgift mot hybrisen som infiserer (og ødelegger) så mange ledere og gründere. (Hun sier at begrepet ble laget av forskere ved Bell Labs, som ønsket å beskrive de personlige egenskapene til de mest effektive forskerne og ingeniørene.) De smarteste bedriftslederne, argumenterer hun, er smarte nok til å innrømme at de ikke kan ta all æren for suksessen sin. Mer sannsynlig enn ikke, det de har oppnådd er en kombinasjon av hell, godt kollegium og den tilfeldige kollisjonen av smarte mennesker og lyse ideer.

«Ydmykhet er én del ydmykhet og én del ambisjon», skrev de. «Vi legger merke til at den klart størstedelen av verdensforandrende lysende personer er ydmyke mennesker. De fokuserer på arbeidet, ikke seg selv. De søker suksess – de er ambisiøse – men de er ydmyke når den kommer. De vet at mye av denne suksessen var flaks, timing og tusen faktorer utenfor deres personlige kontroll. De føler seg heldige, ikke allmektige. Merkelig nok er det de som opererer under en vrangforestilling om at de er allmektige, som ennå ikke har nådd sitt potensial. ... [Så] vær ambisiøs. Vær en leder. Men ikke bagatellisere andre i jakten på dine ambisjoner. Løft dem opp i stedet. Den største lederen er den som vasker føttene til andre.»

Harriet Rubin, en av de store innovatørene innen forretningsbokutgivelse og en dyktig forfatter i sin egen rett, bruker et annet språk for å komme med et lignende poeng om forholdet mellom lederskap og endring. «Frihet er faktisk et større spill enn makt», sier hun. «Makt handler om hva du kan kontrollere. Frihet handler om hva du kan slippe løs.» Oversettelse: De mest effektive lederne ønsker ikke lenger jobben med å løse organisasjonens største problemer eller identifisere dens beste muligheter. I stedet erkjenner de at de kraftigste ideene kan komme fra de mest uventede stedene: det stille geniet begravd dypt inne i organisasjonen, det kollektive geniet som omgir organisasjonen, det skjulte geniet til kunder, leverandører og andre interessenter som ville vært ivrige etter å dele det de vet hvis de bare ble spurt.

Dette er ikke, det bør sies, en eller annen lovsang til folkemengdens visdom eller idémyldringens briljans. Faktisk, som Keith Sawyer demonstrerer i Group Genius, hans innflytelsesrike bok om kreativitet, har idémyldringsprosessen, i hvert fall slik den har blitt praktisert siden den ble opprettet på 1950-tallet av reklameikonet Alex Osborn («O-en» i Madison Avenue-firmaet BBDO), vært en større markedsføringssuksess enn et forretningsverktøy. «Idémyldring er den mest populære kreativitetsteknikken gjennom tidene», argumenterer Sawyer. «Det er bare ett problem: Den fungerer ikke som annonsert... Tiår med forskning har konsekvent vist at idémyldringsgrupper tenker på langt færre ideer enn det samme antallet mennesker som jobber alene og senere samler ideene sine.» Faktisk advarer Sawyer: «I mange organisasjoner ender gruppen opp med å være dummere enn de individuelle medlemmene.»

Så hva skal til for å låse opp det stille geniet hos kolleger, det kollektive geniet hos kunder og det skjulte geniet hos potensielle samarbeidspartnere av alle slag? Svaret er absolutt ikke mindre lederskap. Det er heller ikke mer av det samme lederskapet, men med litt mindre ego og en litt smartere tilnærming til idémyldring. Det som skal til er en helt ny lederskapstankegang – en klar erkjennelse av at i en verden under høyt press og i rask endring, hvor den eneste måten å utkonkurrere konkurrentene på er å tenke utover konkurrentene, er de mest suksessrike lederne de som gjør det til sin oppgave å få de beste ideene fra flest mulig, uansett bakgrunn, stillingstittel eller posisjon i hierarkiet. Med andre ord, det som skal til er ydmykhet.

To av de mest ydmyke lederne jeg noensinne har møtt er Jim Lavoie og Joe Marino, grunnleggerne av et raskt voksende programvareselskap kalt Rite-Solutions, med hovedkontor i nærheten av Newport, Rhode Island. Lavoie og Marino driver en alvorlig bransje. Selskapet deres utvikler kommando- og kontrollsystemer for ubåter, verktøy for å forutsi ytelsen til kampsystemer for marinesoldater, simulerings- og treningssystemer for førstehjelpere og personell innen innenlandsk sikkerhet, og alle slags andre avanserte (og høyt klassifiserte) teknologier. Kundene deres inkluderer Naval Undersea Warfare Command (som ligger bare noen minutter fra selskapets hovedkvarter), den amerikanske stillehavsflåten, Naval Space and Warfare Command i San Diego (der Rite-Solutions også har et kontor) og forsvarskontraktørgiganter som Raytheon og General Dynamics. Enkelt sagt er dette et selskap med smarte folk som bygger dyre produkter for viktige kunder med store problemer.

«Vi startet kanskje selskapet, men vi visste at vi ikke ville være de smarteste menneskene her», forklarer medgründer og administrerende direktør Lavoie. «Jeg hadde tilbrakt 30 år i svært strukturerte organisasjoner der gode ideer bare kunne strømme ovenfra og ned, og noens verdi ble definert av «boksen» de satt i, snarere enn innsikten de hadde. Jada, vi hadde praktisk erfaring og en visjon om hvor vi ønsket at selskapet skulle være. Men hvordan vi skulle komme dit herfra, hvilke teknologier vi skulle velge, hvilke produkter vi skulle utvikle, vi hadde ikke de svarene.» Gitt at Rite-Solutions spiller for så høye innsatser, og at produktene deres kommer med store (ofte million-dollar) prislapper, skulle man forvente at Lavoie og Marino skulle styre det proverbiale stramme skipet – å lede i henhold til strenge ovenfra-og-ned-prinsipper. Faktisk lanserte de selskapet i januar 2000 som et eksplisitt alternativ til kommando- og kontrollmiljøene de hadde lidd av gjennom hele karrieren. De tilbrakte 20 år sammen som toppledere i et selskap kalt Analysis & Technology, en høyt ansett leverandør av ingeniør- og IT-tjenester. Analysis & Technology gjorde det bra, gikk på børs og solgte seg selv til et større selskap kalt Anteon (som igjen solgte seg selv til General Dynamics). Lavoie og Marino stakk av med en bunke penger – og et brennende ønske om å demonstrere at det var mulig å gjøre banebrytende arbeid i et felt uten feilmarginer med et nytt sett med prinsipper om hva ledere gjør og hvor gode ideer kommer fra.

Delvis betyr dette å skape en løsere, mer fleksibel og mer human kultur enn det som finnes i de fleste forsvarsselskaper. Rite-Solutions er fylt med dyktige programvareprogrammerere, forskere og ingeniører med høyere utdanning, og eksperter på sjøkrigføring som hadde lange perioder i militære eller sivile myndigheter før de signerte i selskapet – ikke alltid den mest selskapelige, frittalende og uformelle rollefiguren. Så Lavoie og Marino har brukt enorm kreativitet for å gi miljøet en følelse av uformalitet, personlighet, til og med letthet. Det er en forfriskende dose ydmykhet fra en leder i 60-årene med en misunnelsesverdig merittliste innen forretningssuksess. Rite-Solutions-president Joe Marino, også en teknolog i 60-årene, gjentar dette synet på lederskap. «Det er ingenting galt med erfaring», sier han. «Problemet er når erfaring kommer i veien for innovasjon. I teknologidrevne bransjer, kanskje i de fleste bransjer, jo høyere du kommer, desto mer fjernt kommer du fra det som faktisk skjer. Som gründere er det én ting vi vet at vi ikke vet alt. Vår jobb er å skape et miljø der folk kan uttrykke ideene sine, uansett hvor de er i organisasjonen, og deretter å gi mening til alle ideene som dukker opp.»

For eksempel leverer en «velkomstvogn» blomster, en fruktkurv og et gratulasjonskort til familien til nyansatte som en måte å signalisere at livet hos Rite-Solutions vil bli annerledes enn det de har opplevd andre steder. Nyansatte fyller ut en «fødselsattest» før de møter på jobb, som beskriver karriere, hobbyer, kjæledyr, interesser, kallenavn og andre personlige ting. En fin bedriftsutviklet teknologi viser fødselsattesten hver gang en ansatt samhandler via telefon eller nett med en annen ansatt – en rask måte å finne felles grunnlag og starte en samtale. Klokken 09.00 på første arbeidsdag får hver nyansatt en velkomstfest, komplett med klapp på skulderen, alle slags innpakkede gaver og en generell følelse av godt humør og kameratskap.

Dette fargerike og tilsynelatende uuttømmelige settet med arbeidsplasspraksiser (tro meg, det finnes mange flere) skaper en smittende følelse av energi og setter en leken tone for organisasjonen – med vekt på lek. Men der lek blir alvorlig, er når nye ansatte (også på sin første dag) får utstedt «meningspenger» verdt 10 000 dollar og blir invitert til å bli en del av selskapets interne aksjemarked for ideer – en teknologi som Lavoie og Marino utviklet for å avdekke kreativitet fra hvor som helst og overalt i Rite-Solutions. Aksjemarkedet, kalt Mutual Fun, forklarer Lavoie, «er en mekanisme for å ta ansattforholdet utover transaksjonsnivået – jeg betaler deg, du gjør en jobb – til et følelsesmessig nivå der folk blir betrodd selskapets fremtidige retning, spurt om deres meninger, lyttet til og belønnet for vellykkede ideer. De fleste selskaper sier: 'Dette er hva vi gjør.' Vi spør: 'Hva kan vi gjøre med det vi vet?' Aksjemarkedet bidrar til å gi svarene.»

Slik fungerer det: Ethvert medlem av selskapet kan foreslå at Rite-Solutions kjøper opp eller utvikler en ny teknologi, går inn i en ny forretningslinje eller gjør en effektivitetsforbedring som reduserer kostnader. Disse forslagene blir aksjer på Mutual Fun-markedet, komplett med egne tickersymboler, diskusjonslister og e-postvarsler. Hver aksje kommer med en detaljert beskrivelse (kalt en forvent-oss, i motsetning til et prospekt) og begynner å handles til en pris på $10. (Brukergrensesnittet minner om en Bloomberg-terminal, med diagrammer, oppdateringer, porteføljeverdivurderinger og så videre.) Ansatte signaliserer sin entusiasme for en idé ved å investere i aksjen og, enda bedre, melde seg frivillig til å jobbe med prosjektet, for å bidra til de såkalte Budge-It Items (små skritt som driver en idé fremover). Frivillige deler i inntektene, i form av ekte penger, hvis aksjen gir reell inntekt. Markedet oppdaterer jevnlig en topp 20-liste over de mest gjennomtenkte ideene, som får spesiell oppmerksomhet som et resultat av deres grasrotstøtte.

Ideene i Mutual Fun er delt inn i tre kategorier. «Blue chip»-aksjer er lavrisikoforslag som faller innenfor selskapets optimale rammer. «Futures» er ideer med høy risiko og høy avkastning som krever at Rite-Solutions strekker seg som en bedrift eller går inn i et ukjent marked. «Spareobligasjoner» er ideer for å kutte kostnader i stedet for å øke inntektene, for å hjelpe bunnlinjen uten nødvendigvis å øke topplinjen. Over tid, etter hvert som ansatte kjøper og selger aksjer, justerer en algoritme prisene for å gjenspeile følelsene til selskapets høyt kvalifiserte ingeniører og informatikere, dets erfarne prosjektledere – samt markedsførere, regnskapsførere, til og med resepsjonisten. Markedet inkluderer også «penny stocks», som er billige ideer der ansatte inviteres til å «gi sine to cent» uten å måtte investere meningspenger.

«Gjensidig moro lar halvferdige ideer komme inn i fellesskapet», sa administrerende direktør Lavoie til en forsker ved en handelshøyskole som studerte aksjemarkedet. «Det lar folk begynne å snakke om dem, gjøre dem bedre, finpusse dem. Uformelle 'interessenettverk' dannes uten ledelse, uten tilsyn. Når et uformelt nettverk dannes, lar [vi] det dannes... Det vi oppdaget da vi var i et stort selskap, var at vi var veldig innovative når det gjaldt å stoppe innovasjon.»

Aksjemarkedet er uten tvil en elegant anvendelse av teknologi – akkurat den typen ting Rite-Solutions er respektert for i militære og kommersielle kretser. Men det er også en fengslende metafor for lederskap, for hva som kan skje når toppledere kombinerer store ambisjoner for selskapet sitt med ekte ydmykhet om hvordan de skal realisere disse ambisjonene. For eksempel var en av de tidligste aksjene på Mutual Fun (tickersymbol: VIEW) et forslag om å bruke tredimensjonal visualiseringsteknologi, i likhet med videospill, for å hjelpe sjømenn og innenlandske sikkerhetspersonell med å øve på å ta beslutninger i nødsituasjoner. I utgangspunktet var Joe Marino lite entusiastisk over ideen – «Jeg er ikke en joystick-jockey», spøker han – men støtten blant de ansatte var overveldende. I dag er den produktlinjen, kalt Rite-View, en stor hit. «Ville dette ha skjedd hvis det bare var opp til gutta på toppen?» spør Marino. «Absolutt ikke. Men vi kunne ikke ignorere det faktum at så mange mennesker samlet seg rundt ideen. Dette systemet fjerner den forferdelige byrden av at vi alltid må ha rett.»

Alt i alt, rapporterer administrerende direktør, har det interne aksjemarkedet, som tok form i januar 2005, gitt store utbytter til selskapet. Det har generert mer enn 50 gjennomførbare ideer for nye produkter, tjenester og prosesser. Mer enn 15 av disse ideene har blitt lansert på markedet, noe som representerer omtrent 20 prosent av Rite-Solutions totale inntekter. Selskapet har også søkt patent på tolv innovasjoner som hadde sin opprinnelse i aksjemarkedet, et viktig tillegg til deres arsenal av immaterielle rettigheter.

«Vi har alltid sagt at vår viktigste jobb er å avdekke det stille geniet til individuelle ansatte og å høste det kollektive geniet til hele selskapet», konkluderer Jim Lavoie. «Kreativitet i de fleste organisasjoner er en liten svikt når den trenger å være et hjerteslag. Innovasjon kan ikke stole på noen få spesialister innen produktutvikling. Du trenger drømmere og gjørere, smarte og gale, tenkere og mekkere. Det må være gjennomgripende. Aksjemarkedet har blitt en livsstil her.»

Du trenger ikke å bygge et aksjemarked for ideer internt i bedriften din for å kunne anvende ideene som har fungert så bra i Rite-Solutions. Det handler om en mer ekspansiv tankegang, ikke en spesifikk metodikk. Du kan ikke gjøre nye og spennende ting med organisasjonen din, spesielt under vanskelige forhold, med de samme gamle antagelsene om hva det vil si å lede.