Bạn có đủ khiêm tốn để lãnh đạo không?

Nếu có một sự tự phụ xác định ở trung tâm của cách mà rất nhiều người trong chúng ta Hãy nghĩ về lãnh đạo, đó là kiểu lãnh đạo thẳng thắn, cứng rắn, thường sai nhưng không bao giờ sai, người tận hưởng vinh quang (và gánh vác) thành công một mình. Đó chính là điều khiến cuộc sống điều hành (trên lý thuyết) trở nên hấp dẫn: Ai mà không khao khát được đấu trí với những đối thủ xuất chúng và luôn đi trước một bước trong thế giới phức tạp? Dĩ nhiên, đó cũng chính là điều khiến cuộc sống điều hành (trong thực tế) trở nên mệt mỏi: Điều gì sẽ xảy ra khi đối thủ tấn công bạn từ nhiều hướng hơn bao giờ hết, khi thị trường thay đổi nhanh hơn bao giờ hết, khi những vấn đề trở nên nghiêm trọng hơn bao giờ hết?

Với tư cách là một nền văn hóa kinh doanh, chúng ta đã khiến sức hấp dẫn của vai trò lãnh đạo điều hành trở nên khó cưỡng—và công việc lãnh đạo gần như bất khả thi. Một bài luận đau lòng trên tờ Atlantic (có tựa đề rất phù hợp là “It's Lonely at the Top”) đã ghi lại cảnh tượng đau khổ mà nhiều CEO phải trải qua chỉ để vượt qua một ngày. Bài viết bắt đầu bằng lời kể của Rachel Bellow, một huấn luyện viên điều hành tại Manhattan, người đã mô tả lịch trình của một trong những khách hàng của mình. “Không có khoảng trống nào trong bảy ngày một tuần, thậm chí cả thứ Bảy và Chủ Nhật”, Bellow kinh ngạc nói. “Ông ấy đi khắp nơi trên chiếc máy bay riêng của mình... Ông ấy có thể đến chín thành phố chỉ trong vòng hai mươi bốn giờ. Thật là tục tĩu! Không đời nào người này có khả năng xử lý những gì mình đang làm.”

Bài luận tóm tắt tình thế tiến thoái lưỡng nan của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đương đại như sau: “CEO càng làm việc nhiều và càng gánh vác nhiều trách nhiệm, họ càng trở nên cô lập. Những người xung quanh che chở họ khỏi những rắc rối thường ngày. Vị trí cao nhất của họ khiến họ bị tách biệt khỏi những người ở cấp thấp hơn trong hệ thống cấp bậc của công ty, và do đó, khỏi những thông tin đáng tin cậy, ‘không bị bóp méo’. Mỗi người báo cáo cho họ đều có tham vọng riêng; ai cũng muốn mình trông thật bảnh bao; ai cũng muốn được thăng chức. Vậy một CEO phải làm gì?”

Câu trả lời không hề đơn giản cho câu hỏi đơn giản của Bellow là viết lại một bản mô tả công việc tệ hại đã lỗi thời và phản tác dụng trong một thời gian dài. Trong thời đại áp lực không ngừng và những thay đổi sâu sắc, cách để thành công với tư cách là một nhà lãnh đạo mà không mất lý trí là thay đổi tư duy phổ biến và lâu đời về ý nghĩa của việc lãnh đạo. Ngày nay, cách tốt nhất để thực hiện một chương trình nghị sự đầy tham vọng cho tổ chức của bạn là áp dụng tinh thần “khiêm tốn” vào phong cách cá nhân và như một phần trong kỹ năng lãnh đạo của bạn.

Humbition là gì? Đó là thuật ngữ tôi lần đầu tiên nghe từ một tác nhân thay đổi thông minh (và tự mô tả là "người theo chủ nghĩa khả thi") tên là Jane Harper, một cựu chiến binh 30 năm của IBM, người đã cống hiến sự nghiệp của mình để thay đổi cách tổ chức từng nổi tiếng theo kiểu áp đặt từ trên xuống này tiếp cận đổi mới, hợp tác và lãnh đạo. Harper giải thích rằng Humbition là sự pha trộn giữa sự khiêm tốn và tham vọng thúc đẩy những doanh nhân thành công nhất - một liều thuốc giải cho sự kiêu ngạo đang lây nhiễm (và hủy hoại) rất nhiều giám đốc điều hành và doanh nhân. (Bà nói rằng thuật ngữ này được đặt ra bởi các nhà nghiên cứu tại Bell Labs, những người đang tìm cách mô tả các thuộc tính cá nhân của các nhà khoa học và kỹ sư hiệu quả nhất.) Bà lập luận rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thông minh nhất đủ thông minh để thừa nhận rằng họ không thể nhận hết công lao cho thành công của mình. Nhiều khả năng là những gì họ đạt được là sự kết hợp giữa may mắn, tình đồng nghiệp tuyệt vời và sự va chạm ngẫu nhiên giữa những người thông minh và những ý tưởng sáng tạo.

Trong một bản tuyên ngôn kêu gọi những nhân viên IBM tương lai đón nhận tư duy lãnh đạo mới, Harper và một nhóm đồng nghiệp đã đưa ra một mô tả hấp dẫn về những điều cần thiết để thành công trong một thế giới phức tạp, biến động nhanh chóng và khó nắm bắt. Lời khuyên mạnh mẽ của họ dành cho những nhà lãnh đạo đầy tham vọng tại IBM nên được coi là những lời khuyên khôn ngoan cho các nhà lãnh đạo ở mọi cấp bậc trong mọi loại hình tổ chức.

“Khiêm tốn là một phần khiêm nhường và một phần tham vọng,” họ viết. “Chúng tôi nhận thấy rằng phần lớn những người nổi tiếng thay đổi thế giới đều là những người khiêm tốn. Họ tập trung vào công việc, chứ không phải bản thân. Họ tìm kiếm thành công—họ tham vọng—nhưng họ khiêm nhường khi nó đến. Họ biết rằng phần lớn thành công đó là nhờ may mắn, thời cơ và hàng ngàn yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của họ. Họ cảm thấy may mắn chứ không phải toàn năng. Kỳ lạ thay, những người sống trong ảo tưởng rằng mình toàn năng lại là những người chưa đạt đến tiềm năng của mình. . . . [Vì vậy] hãy tham vọng. Hãy là một nhà lãnh đạo. Nhưng đừng coi thường người khác trong quá trình theo đuổi tham vọng của bạn. Thay vào đó, hãy nâng đỡ họ. Nhà lãnh đạo vĩ đại nhất là người rửa chân cho người khác.”

Harriet Rubin, một trong những nhà đổi mới vĩ đại trong lĩnh vực xuất bản sách kinh doanh và là một tác giả tài năng, đã sử dụng ngôn ngữ khác để đưa ra quan điểm tương tự về mối quan hệ giữa lãnh đạo và thay đổi. Bà nói: "Tự do thực sự là một trò chơi lớn hơn quyền lực. Quyền lực là về những gì bạn có thể kiểm soát. Tự do là về những gì bạn có thể giải phóng." Dịch: Những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất không còn muốn công việc giải quyết các vấn đề lớn nhất của tổ chức hoặc xác định các cơ hội tốt nhất của nó. Thay vào đó, họ nhận ra rằng những ý tưởng mạnh mẽ nhất có thể đến từ những nơi bất ngờ nhất: thiên tài thầm lặng ẩn sâu bên trong tổ chức, thiên tài tập thể bao quanh tổ chức, thiên tài ẩn giấu của khách hàng, nhà cung cấp và các nhóm cử tri khác, những người sẽ háo hức chia sẻ những gì họ biết nếu được hỏi.

Cần phải nói rằng, đây không phải là lời ca ngợi viển vông về trí tuệ của đám đông hay sự xuất sắc của việc động não. Thật vậy, như Keith Sawyer đã chứng minh trong Group Genius, cuốn sách có ảnh hưởng của ông về sự sáng tạo, quá trình động não, ít nhất là theo cách nó được thực hành kể từ khi được biểu tượng quảng cáo Alex Osborn (chữ "O" trong công ty BBDO trên Đại lộ Madison) tạo ra vào những năm 1950, đã là một thành công về tiếp thị hơn là một công cụ kinh doanh. "Động não là kỹ thuật sáng tạo phổ biến nhất mọi thời đại", Sawyer lập luận. "Chỉ có một vấn đề: Nó không hiệu quả như quảng cáo... Nhiều thập kỷ nghiên cứu đã liên tục chỉ ra rằng các nhóm động não nghĩ ra ít ý tưởng hơn nhiều so với cùng số lượng người làm việc một mình và sau đó tập hợp các ý tưởng của họ lại". Trên thực tế, Sawyer cảnh báo, "Trong nhiều tổ chức, nhóm cuối cùng lại trở nên kém thông minh hơn các thành viên riêng lẻ".

Vậy cần phải làm gì để khai phá thiên tài thầm lặng của đồng nghiệp, thiên tài tập thể của khách hàng, và thiên tài tiềm ẩn của những cộng tác viên tiềm năng thuộc mọi loại? Câu trả lời chắc chắn không phải là ít lãnh đạo hơn. Cũng không phải là vẫn giữ nguyên phong cách lãnh đạo cũ, nhưng bớt cái tôi đi một chút và có cách tiếp cận động não thông minh hơn một chút. Điều cần thiết là một tư duy lãnh đạo hoàn toàn mới - một sự nhận thức sáng suốt rằng trong một thế giới áp lực cao, thay đổi nhanh chóng, nơi cách duy nhất để vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh là tư duy vượt trội hơn đối thủ, những nhà lãnh đạo thành công nhất là những người biến việc tiếp thu những ý tưởng tốt nhất từ càng nhiều người càng tốt thành công việc của mình, bất kể xuất thân, chức danh hay vị trí trong hệ thống phân cấp của họ. Nói cách khác, điều cần thiết là sự khiêm tốn.

Hai trong số những giám đốc điều hành khiêm tốn nhất mà tôi từng gặp là Jim Lavoie và Joe Marino, những người sáng lập một công ty phần mềm đang phát triển nhanh chóng có tên là Rite-Solutions, có trụ sở chính gần Newport, Rhode Island. Lavoie và Marino đang kinh doanh một ngành cực kỳ nghiêm túc. Công ty của họ phát triển các hệ thống chỉ huy và điều khiển cho tàu ngầm, các công cụ dự đoán hiệu suất hệ thống chiến đấu cho các chiến binh hải quân, các hệ thống mô phỏng và đào tạo cho lực lượng ứng cứu đầu tiên và nhân viên an ninh nội địa, cùng tất cả các loại công nghệ tiên tiến khác (và được phân loại cao). Khách hàng của công ty bao gồm Bộ tư lệnh tác chiến dưới biển của Hải quân (nằm cách trụ sở công ty chỉ vài phút), Hạm đội Thái Bình Dương của Hoa Kỳ, Bộ tư lệnh tác chiến và không gian Hải quân tại San Diego (nơi Rite-Solutions cũng có văn phòng) và các công ty khổng lồ về hợp đồng quốc phòng như Raytheon và General Dynamics. Nói một cách đơn giản, đây là một công ty có những người thông minh xây dựng các sản phẩm đắt tiền cho những khách hàng quan trọng có những vấn đề lớn.

“Chúng tôi có thể đã thành lập công ty, nhưng chúng tôi biết rằng mình sẽ không phải là những người thông minh nhất ở đây”, nhà đồng sáng lập kiêm CEO Lavoie giải thích. “Tôi đã dành 30 năm trong các tổ chức có cấu trúc chặt chẽ, nơi những ý tưởng hay chỉ có thể tuôn chảy từ trên xuống và giá trị của một người được xác định bởi ‘chiếc hộp’ họ ngồi chứ không phải những hiểu biết sâu sắc mà họ có. Chắc chắn, chúng tôi có kinh nghiệm thực tế và tầm nhìn về nơi chúng tôi muốn công ty hướng đến. Nhưng làm thế nào để đạt được điều đó từ đây, lựa chọn công nghệ nào, phát triển sản phẩm nào, chúng tôi không có những câu trả lời đó.” Với việc Rite-Solutions hoạt động với mức cược cao như vậy và các sản phẩm của họ có mức giá cao (thường lên tới hàng triệu đô la), bạn sẽ mong đợi Lavoie và Marino điều hành con tàu chặt chẽ theo nghĩa bóng - lãnh đạo theo các nguyên tắc từ trên xuống cứng nhắc. Trên thực tế, họ đã thành lập công ty vào tháng 1 năm 2000 như một giải pháp thay thế rõ ràng cho môi trường chỉ huy và kiểm soát mà họ đã phải chịu đựng trong suốt sự nghiệp của mình. Họ đã cùng nhau trải qua 20 năm làm giám đốc điều hành cấp cao tại một công ty có tên Analysis & Technology, một nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật và CNTT uy tín. Analysis & Technology đã hoạt động tốt, lên sàn chứng khoán và được bán cho một công ty lớn hơn tên là Anteon (và sau đó, Anteon lại được bán cho General Dynamics). Lavoie và Marino ra đi với một khoản tiền mặt kếch xù—và một khát khao cháy bỏng chứng minh rằng hoàn toàn có thể thực hiện những công việc tiên tiến trong một lĩnh vực không có biên độ sai sót, với một bộ nguyên tắc mới về những gì các nhà lãnh đạo làm và nơi những ý tưởng hay đến từ đâu.

Một phần điều này có nghĩa là tạo ra một nền văn hóa lỏng lẻo hơn, linh hoạt hơn, nhân văn hơn so với những gì tồn tại ở hầu hết các công ty quốc phòng. Rite-Solutions có rất nhiều lập trình viên phần mềm thông minh, các nhà khoa học và kỹ sư có trình độ cao, và các chuyên gia về tác chiến hải quân đã có thời gian dài làm việc trong các cơ quan chính phủ quân sự hoặc dân sự trước khi ký hợp đồng với công ty—không phải lúc nào họ cũng là những người hòa đồng, thẳng thắn và thoải mái nhất. Vì vậy, Lavoie và Marino đã sử dụng sự sáng tạo to lớn để truyền vào môi trường một cảm giác không chính thức, cá tính, thậm chí là phù phiếm. Đó là một liều lượng khiêm tốn mới mẻ từ một nhà lãnh đạo ngoài 60 tuổi với thành tích kinh doanh đáng ghen tị. Chủ tịch Rite-Solutions Joe Marino, cũng là một nhà công nghệ ngoài 60 tuổi, đồng tình với quan điểm này về lãnh đạo. "Kinh nghiệm không có gì sai", ông nói. “Vấn đề là khi kinh nghiệm cản trở sự đổi mới. Trong các ngành công nghiệp công nghệ, và có lẽ là trong hầu hết các ngành, bạn càng thăng tiến, bạn càng xa rời những gì thực sự đang diễn ra. Là những người sáng lập, điều duy nhất chúng tôi biết là chúng tôi không biết tất cả mọi thứ. Nhiệm vụ của chúng tôi là tạo ra một môi trường nơi mọi người có thể thể hiện ý tưởng của mình, bất kể họ ở vị trí nào trong tổ chức, và sau đó hiểu rõ tất cả những ý tưởng nảy sinh.”

Ví dụ, một "xe chào mừng" sẽ giao hoa, giỏ trái cây và thiệp chúc mừng đến gia đình của nhân viên mới như một cách để báo hiệu rằng cuộc sống tại Rite-Solutions sẽ khác với những gì họ đã trải nghiệm ở nơi khác. Nhân viên mới hoàn thành "giấy khai sinh" trước khi họ đến làm việc, trong đó mô tả nghề nghiệp, sở thích, thú cưng, sở thích, biệt danh và các thông tin cá nhân khác. Một công nghệ tiện lợi do công ty phát triển sẽ hiển thị giấy khai sinh bất cứ khi nào một nhân viên tương tác qua điện thoại hoặc web với một nhân viên khác—một cách nhanh chóng để tìm thấy điểm chung và bắt đầu cuộc trò chuyện. Vào lúc 9:00 sáng ngày làm việc đầu tiên, mỗi nhân viên mới sẽ được chào đón đến công ty, kèm theo những cái vỗ nhẹ vào lưng, đủ loại quà tặng được gói sẵn và cảm giác chung là vui vẻ và thân thiện.

Bộ thực hành tại nơi làm việc đầy màu sắc và dường như vô tận này (tin tôi đi, còn rất nhiều nữa) tạo ra một cảm giác năng lượng lan tỏa và tạo nên một bầu không khí vui tươi cho tổ chức—với sự nhấn mạnh vào sự vui tươi. Nhưng nơi trò chơi trở nên nghiêm túc là khi những nhân viên mới (cũng vào ngày đầu tiên của họ) được cấp 10.000 đô la "tiền ý kiến" và được mời trở thành một phần của thị trường chứng khoán nội bộ của công ty dành cho các ý tưởng—công nghệ mà Lavoie và Marino đã phát minh ra để khai phá sự sáng tạo từ mọi nơi và mọi lúc bên trong Rite-Solutions. Lavoie giải thích rằng thị trường chứng khoán, có tên là Mutual Fun, "là một cơ chế đưa mối quan hệ giữa các nhân viên vượt ra ngoài cấp độ giao dịch—tôi trả tiền cho bạn, bạn làm việc—đến một cấp độ cảm xúc, nơi mọi người được giao phó định hướng tương lai của công ty, được hỏi ý kiến, được lắng nghe và được khen thưởng cho những ý tưởng thành công. Hầu hết các công ty đều nói, 'Đây là những gì chúng tôi làm.' Chúng tôi hỏi, 'Chúng tôi có thể làm gì với những gì chúng tôi biết?' Thị trường chứng khoán giúp cung cấp câu trả lời."

Cách thức hoạt động như sau: Bất kỳ thành viên nào của công ty cũng có thể đề xuất Rite-Solutions mua lại hoặc phát triển một công nghệ mới, tham gia vào một lĩnh vực kinh doanh mới hoặc thực hiện cải tiến hiệu quả để giảm chi phí. Những đề xuất này sẽ trở thành cổ phiếu trên thị trường Mutual Fun, với mã chứng khoán, danh sách thảo luận và thông báo qua email riêng. Mỗi cổ phiếu đều đi kèm với một mô tả chi tiết (gọi là expect-us, trái ngược với bản cáo bạch) và bắt đầu giao dịch ở mức giá 10 đô la. (Giao diện người dùng gợi nhớ đến thiết bị đầu cuối của Bloomberg, với biểu đồ, cập nhật, định giá danh mục đầu tư, v.v.) Nhân viên thể hiện sự nhiệt tình của mình đối với một ý tưởng bằng cách đầu tư vào cổ phiếu và hơn thế nữa, tình nguyện tham gia vào dự án, đóng góp vào cái gọi là Mục Budge-It (những bước nhỏ giúp ý tưởng tiến triển). Các tình nguyện viên được chia sẻ lợi nhuận, dưới dạng tiền thật, nếu cổ phiếu mang lại doanh thu thực tế. Thị trường thường xuyên cập nhật danh sách Top 20 ý tưởng được đánh giá cao nhất, nhận được sự chú ý đặc biệt nhờ sự ủng hộ của cộng đồng.

Các ý tưởng trong Mutual Fun được chia thành ba loại. Cổ phiếu "blue chip" là những đề xuất rủi ro thấp nằm trong điểm mạnh của công ty. "Futures" là những ý tưởng rủi ro cao, phần thưởng cao đòi hỏi Rite-Solutions phải mở rộng hoạt động kinh doanh hoặc thâm nhập vào một thị trường xa lạ. "Trái phiếu tiết kiệm" là những ý tưởng cắt giảm chi phí thay vì tăng doanh thu, để giúp tăng lợi nhuận mà không nhất thiết phải tăng doanh thu. Theo thời gian, khi nhân viên mua và bán cổ phiếu, một thuật toán sẽ điều chỉnh giá để phản ánh tâm lý của các kỹ sư và nhà khoa học máy tính có trình độ cao của công ty, các nhà quản lý dự án kỳ cựu cũng như các nhà tiếp thị, kế toán, thậm chí cả nhân viên lễ tân. Thị trường cũng bao gồm "cổ phiếu xu", là những ý tưởng trên trời xanh, nơi nhân viên được mời "đóng góp hai xu" mà không cần phải đầu tư tiền ý kiến.

“Mutual Fun cho phép những ý tưởng nửa vời len lỏi vào cộng đồng,” CEO Lavoie nói với một nhà nghiên cứu trường kinh doanh chuyên nghiên cứu thị trường chứng khoán. “Nó cho phép mọi người bắt đầu trò chuyện về chúng, cải thiện chúng, trau chuốt chúng. ‘Mạng lưới lợi ích’ phi chính thức hình thành mà không cần quản lý, không cần giám sát. Khi một mạng lưới phi chính thức hình thành, [chúng tôi] để nó tự hình thành... Điều chúng tôi nhận thấy khi làm việc tại một công ty lớn là chúng tôi rất sáng tạo trong việc ngăn chặn sự đổi mới.”

Thị trường chứng khoán, không còn nghi ngờ gì nữa, là một ứng dụng công nghệ tinh vi—chính là thứ mà Rite-Solutions được kính trọng trong giới quân sự và thương mại. Nhưng nó cũng là một ẩn dụ hấp dẫn về lãnh đạo, về những gì có thể xảy ra khi các giám đốc điều hành cấp cao kết hợp những tham vọng lớn lao cho công ty của họ với sự khiêm tốn chân thành về cách hiện thực hóa những tham vọng đó. Ví dụ, một trong những cổ phiếu đầu tiên trên Mutual Fun (mã chứng khoán: VIEW) là một đề xuất áp dụng công nghệ hình ảnh ba chiều, tương tự như trò chơi điện tử, để giúp các thủy thủ và nhân viên an ninh nội địa thực hành ra quyết định trong các tình huống khẩn cấp. Ban đầu, Joe Marino không mấy hào hứng với ý tưởng này—“Tôi không phải là người điều khiển cần điều khiển,” ông nói đùa—nhưng sự ủng hộ của nhân viên thì vô cùng lớn. Ngày nay, dòng sản phẩm đó, mang tên Rite-View, đã trở thành một cú hit lớn. “Liệu điều này có xảy ra nếu chỉ phụ thuộc vào những người đứng đầu không?” Marino hỏi. “Hoàn toàn không. Nhưng chúng tôi không thể bỏ qua sự thật rằng rất nhiều người đã ủng hộ ý tưởng này. Hệ thống này đã xóa bỏ gánh nặng khủng khiếp của việc chúng tôi luôn phải đúng.”

Tổng cộng, theo báo cáo của CEO, thị trường chứng khoán nội bộ, được thành lập vào tháng 1 năm 2005, đã mang lại những khoản cổ tức khổng lồ cho công ty. Nó đã tạo ra hơn 50 ý tưởng khả thi cho các sản phẩm, dịch vụ và quy trình mới. Hơn 15 trong số những ý tưởng này đã được tung ra thị trường, chiếm khoảng 20% tổng doanh thu của Rite-Solutions. Công ty cũng đã nộp đơn xin cấp bằng sáng chế cho mười hai sáng kiến có nguồn gốc từ thị trường chứng khoán, một sự bổ sung quan trọng vào kho tàng sở hữu trí tuệ của công ty.

“Chúng tôi luôn nói rằng nhiệm vụ quan trọng nhất của chúng tôi là khơi dậy thiên tài thầm lặng của từng nhân viên và gặt hái thiên tài tập thể của toàn công ty,” Jim Lavoie kết luận. “Sáng tạo ở hầu hết các tổ chức chỉ là một sự cố nhỏ khi cần phải là một nhịp đập mạnh mẽ. Đổi mới không thể chỉ dựa vào một vài chuyên gia phát triển sản phẩm. Bạn cần những người mơ mộng và hành động, những người thông minh và những kẻ lập dị, những người suy nghĩ và những người thích mày mò. Nó phải lan tỏa. Thị trường chứng khoán đã trở thành một lối sống ở đây.”

Bạn không cần phải xây dựng một thị trường ý tưởng trong công ty để áp dụng những ý tưởng đã thành công rực rỡ tại Rite-Solutions. Vấn đề nằm ở tư duy mở rộng hơn, chứ không phải một phương pháp cụ thể. Bạn không thể làm những điều mới mẻ và thú vị với tổ chức của mình, đặc biệt là trong những điều kiện khó khăn, nếu vẫn giữ nguyên những giả định cũ về ý nghĩa của việc lãnh đạo.