Достатъчно смирен ли си, за да ръководиш?

Ако в основата на начина, по който толкова много от нас Помислете за лидерството – то е лидерството на строгия, безкомпромисен, често грешен, но никога неподлежащ на съмнение шеф, който се наслаждава на славата (и носи бремето) на успеха съвсем сам. Това е, което прави живота на ръководителя (на теория) толкова бляскав: Кой не е нетърпелив да премерява сили с блестящи съперници и да бъде с една крачка пред един сложен свят? Разбира се, това е и причината да прави живота на ръководителя (в действителност) толкова изтощителен: Какво се случва, когато съперниците ви нападнат от повече посоки от всякога, когато пазарите се променят по-бързо от всякога, когато проблемите се задават по-големи от всякога?

Като бизнес култура, ние направихме примамката на изпълнителното лидерство трудно устоима – и работата на лидера е практически невъзможна за изпълнение. Едно мъчително есе в Atlantic (озаглавено, достатъчно подходящо, „Самотно е на върха“) улавя колко мъчително е за много изпълнителни директори просто да преживеят деня. То започва с разказ на Рейчъл Белоу, изпълнителен коуч в Манхатън, която описва календара на един от своите клиенти. „Нямаше бяло пространство седем дни в седмицата, дори събота и неделя“, възхищаваше се Белоу. „Той беше навсякъде в частния си самолет... Посещаваше девет града за един-единствен период от двадесет и четири часа. Беше неприлично! Няма как този човек някога да е способен да осмисли това, което прави.“

Есето обобщава дилемата на съвременния бизнес лидер по следния начин: „Колкото повече изпълнителните директори работят и колкото повече отговорности поемат, толкова по-изолирани стават. Антуражът им ги предпазва от главоболията на работното ежедневие. Позицията им на върха ги отделя от хората по-ниско на корпоративния тотем и по този начин от надеждна, „непреработена“ информация. Всеки, който им се отчита, има свои собствени амбиции; всеки иска да изглежда добре; всеки иска повишение. И така, какво да прави един изпълнителен директор?“

Не толкова простият отговор на простия въпрос на Белоу е да се пренапише ужасна длъжностна характеристика, която е остаряла и контрапродуктивна от ужасно дълго време. В епоха на непрестанен натиск и дълбоки промени, начинът да успеете като лидер, без да губите разсъдъка си, е да промените преобладаващото и дългогодишно мислене за това какво означава да водиш. Днес най-добрият начин да изпълните амбициозна програма за вашата организация е да възприемете чувството за „смирение“ в личния си стил и като част от вашия лидерски репертоар.

Какво е смирение? Това е термин, който чух за първи път от един проницателен агент на промяната (и самоопределящ се „способник на възможностите“) на име Джейн Харпър, 30-годишен ветеран в IBM, която посвети кариерата си на трансформирането на начина, по който тази някога известна с подхода си отгоре надолу организация подхожда към иновациите, сътрудничеството и лидерството. Смирението, обяснява Харпър, е смесицата от смирение и амбиция, която движи най-успешните бизнесмени – противоотрова на високомерието, което заразява (и съсипва) толкова много ръководители и предприемачи. (Тя казва, че терминът е въведен от изследователи в Bell Labs, които са се опитвали да опишат личните качества на най-ефективните учени и инженери.) Най-умните бизнес лидери, твърди тя, са достатъчно умни, за да признаят, че не могат да си припишат цялата заслуга за успеха си. По-вероятно е това, което са постигнали, да е някаква комбинация от късмет, страхотни колегиални отношения и случаен сблъсък на умни хора и блестящи идеи.

В своеобразен манифест, който призоваваше обещаващите служители на IBM да възприемат ново лидерско мислене, Харпър и група нейни колеги предложиха убедително описание на това, което е необходимо, за да се успее в един сложен, бързо развиващ се и труден за разбиране свят. Техните силно формулирани съвети към амбициозните лидери в IBM трябва да се тълкуват като мъдри думи за лидери на всяко ниво във всякакви организации.

„Смирението е отчасти смирение и отчасти амбиция“, пишат те. „Забелязваме, че лъвският пай от светилата, променили света, са скромни хора. Те се фокусират върху работата, а не върху себе си. Те търсят успех – амбициозни са – но се смиряват, когато той дойде. Те знаят, че голяма част от този успех е бил късмет, време и хиляди фактори извън техния личен контрол. Чувстват се късметлии, а не всемогъщи. Странно, но тези, които действат под заблудата, че са всемогъщи, са тези, които все още не са достигнали своя потенциал... [Затова] бъдете амбициозни. Бъдете лидер. Но не омаловажавайте другите в преследването на амбициите си. Вместо това ги издигнете. Най-големият лидер е този, който мие краката на другите.“

Хариет Рубин, един от великите новатори в издаването на бизнес книги и самата тя е утвърден автор, използва различен език, за да изрази подобна теза за връзката между лидерството и промяната. „Свободата всъщност е по-голяма игра от властта“, казва тя. „Властта е за това, което можете да контролирате. Свободата е за това, което можете да разгърнете.“ Превод: Най-ефективните лидери вече не искат работата по решаване на най-големите проблеми на организацията си или идентифициране на най-добрите ѝ възможности. Вместо това, те осъзнават, че най-мощните идеи могат да дойдат от най-неочакваните места: тихият гений, заровен дълбоко в организацията, колективният гений, който обгръща организацията, скритият гений на клиентите, доставчиците и други заинтересовани страни, които биха били нетърпеливи да споделят това, което знаят, ако само бъдат попитани.

Трябва да се каже, че това не е някакъв бляскав химн на мъдростта на тълпите или на гениалността на брейнсторминга. Всъщност, както Кийт Сойер демонстрира в „Групов гений“, неговата влиятелна книга за креативността, процесът на брейнсторминг, поне такъв, какъвто се практикува от създаването му през 50-те години на миналия век от рекламната икона Алекс Осбърн („О“-то във фирмата BBDO от Медисън Авеню), е по-успешен в маркетинга, отколкото в бизнеса. „Брейнстормингът е най-популярната техника за креативност на всички времена“, твърди Сойер. „Има само един проблем: Не работи както се рекламира... Десетилетия изследвания постоянно показват, че групите за брейнсторминг измислят много по-малко идеи, отколкото същият брой хора, които работят самостоятелно и по-късно обединяват идеите си.“ Всъщност Сойер предупреждава: „В много организации групата се оказва по-глупава от отделните членове.“

И така, какво е необходимо, за да се отключи тихият гений на колегите, колективният гений на клиентите и скритият гений на потенциалните сътрудници от всякакъв вид? Отговорът със сигурност не е по-малко лидерство. Нито пък е повече от същото лидерство, но с малко по-малко его и малко по-интелигентен подход към брейнсторминга. Необходимо е изцяло ново лидерско мислене – ясно осъзнаване, че в един напрегнат, бързо променящ се свят, където единственият начин да се надмине конкуренцията е да се надмине конкуренцията в мисленето, най-успешните лидери са тези, които си поставят за цел да получават най-добрите идеи от най-много хора, независимо от техния произход, длъжност или позиция в йерархията. С други думи, необходимо е смирение.

Двама от най-скромните ръководители, които съм срещал, са Джим Лавой и Джо Марино, основатели на бързоразвиваща се софтуерна компания, наречена Rite-Solutions, със седалище близо до Нюпорт, Роуд Айлънд. Лавой и Марино се занимават със смъртоносно сериозен бизнес. Тяхната компания разработва системи за командване и управление на подводници, инструменти за прогнозиране на производителността на бойните системи за военноморски бойци, системи за симулация и обучение за екипи за първа помощ и персонал за вътрешна сигурност, както и всякакви други напреднали (и силно класифицирани) технологии. Сред клиентите ѝ са Командването за подводни операции на ВМС (намира се само на минути от централата на компанията), Тихоокеанският флот на САЩ, Командването за космически и военни действия на ВМС в Сан Диего (където Rite-Solutions също има офис) и гиганти в договорите за отбрана като Raytheon и General Dynamics. Казано по-просто, това е компания с умни хора, които създават скъпи продукти за важни клиенти с големи проблеми.

„Може би ние създадохме компанията, но знаехме, че няма да бъдем най-умните хора тук“, обяснява съоснователят и главен изпълнителен директор Лавой. „Бях прекарал 30 години в силно структурирани организации, където добрите идеи можеха да идват само отгоре надолу, а стойността на някого се определяше от „кутията“, в която седеше, а не от прозренията, които имаше. Разбира се, имахме реален опит и визия за това къде искаме да бъде компанията. Но как да стигнем до там оттук, кои технологии да изберем, кои продукти да разработим, нямахме тези отговори.“ Като се има предвид, че Rite-Solutions играе за толкова високи залози и че продуктите ѝ идват с големи (често многомилионни) цени, бихте очаквали Лавой и Марино да управляват пословичния стегнат кораб – да ръководят според стриктно принципите „отгоре надолу“. Всъщност те стартираха компанията през януари 2000 г. като изрична алтернатива на командно-контролната среда, от която бяха страдали през цялата си кариера. Те прекараха 20 години заедно като висши ръководители в компания, наречена Analysis & Technology, високо ценен доставчик на инженерни и ИТ услуги. Analysis & Technology се представи добре, стана публична компания и се продаде на по-голяма компания, наречена Anteon (която от своя страна се продаде на General Dynamics). Лавоа и Марино си тръгнаха с куп пари – и с пламенно желание да демонстрират, че е възможно да се върши авангардна работа в област без марж за грешки, с нов набор от принципи за това какво правят лидерите и откъде идват добрите идеи.

Отчасти това означава създаването на по-свободна, по-гъвкава и по-хуманна култура от тази, която съществува в повечето отбранителни компании. Rite-Solutions е пълна с изключително умни софтуерни програмисти, учени и инженери с висша степен, както и експерти по военноморски действия, които са работили дълго време във военни или цивилни държавни агенции, преди да се включат в компанията – не винаги най-общителните, откровени и свободомислещи личности. Така че Лавой и Марино са използвали огромна креативност, за да внесат в средата усещане за неформалност, индивидуалност, дори лекомислие. Това е освежаваща доза смирение от 60-годишен лидер със завиден опит в бизнес успеха. Президентът на Rite-Solutions Джо Марино, също 60-годишен технолог, споделя този възглед за лидерството. „Няма нищо лошо в опита“, казва той. „Проблемът е, когато опитът пречи на иновациите. В технологично ориентираните индустрии, може би в повечето индустрии, колкото по-високо се издигате, толкова повече се отдалечавате от това, което всъщност се случва. Като основатели, едното нещо, което знаем, е, че не знаем всичко. Нашата работа е да създадем среда, в която хората могат да изразяват идеите си, независимо къде се намират в организацията, и след това да осмислим всички идеи, които се появяват.“

Например, „фургон за добре дошли“ доставя цветя, кошница с плодове и поздравителна картичка на семейството на новите служители, като начин да се сигнализира, че животът в Rite-Solutions ще бъде различен от този, който са преживели другаде. Новите служители попълват „акт за раждане“, преди да се явят на работа, в който описват кариерата, хобитата, домашните любимци, интересите, прякорите и други лични неща. Една удобна технология, разработена от компанията, показва акта за раждане всеки път, когато служител взаимодейства по телефона или в интернет с друг служител – бърз начин да се намери общ език и да се започне разговор. В 9:00 ч. сутринта на първия работен ден всеки нов служител получава веселба за добре дошли в компанията, допълнена от потупвания по гърба, всякакви опаковани подаръци и общо усещане за добро настроение и другарство.

Този пъстър и привидно неизчерпаем набор от практики на работното място (повярвайте ми, има много повече) създава заразително усещане за енергия и задава игрив тон за организацията – с акцент върху игривостта. Но играта става сериозна, когато новите служители (също в първия си ден) получават „пари за мнение“ на стойност 10 000 долара и са поканени да станат част от вътрешния фондов пазар на компанията за идеи – технология, която Лавоа и Марино са разработили, за да разкрият креативността отвсякъде в Rite-Solutions. Фондовият пазар, наречен Mutual Fun, обяснява Лавоа, „е механизъм, който извежда отношенията между служителите отвъд нивото на транзакциите – аз ти плащам, ти вършиш работа – до емоционално ниво, където на хората е поверена бъдещата насока на компанията, питат ги за мнението им, изслушват се и се възнаграждават за успешни идеи. Повечето компании казват: „Това правим ние.“ Ние питаме: „Какво можем да направим с това, което знаем?“ Фондовият пазар помага да се дадат отговорите.“

Ето как работи: Всеки член на компанията може да предложи Rite-Solutions да придобие или разработи нова технология, да навлезе в нова бизнес линия или да направи подобрение на ефективността, което намалява разходите. Тези предложения се превръщат в акции на пазара Mutual Fun, заедно със собствени символи за борсово предлагане, списъци за дискусии и имейл известия. Всяка акция се предлага с подробно описание (наречено „expect-us“, за разлика от проспект) и започва да се търгува на цена от $10. (Потребителският интерфейс напомня на терминал на Bloomberg, с графики, актуализации, оценки на портфолиото и т.н.) Служителите сигнализират ентусиазма си към дадена идея, като инвестират в акцията и, още по-добре, като се предлагат доброволно да работят по проекта, за да допринесат за така наречените „Budge-It Items“ (малки стъпки, които придвижват идеята напред). Доброволците споделят приходите под формата на реални пари, ако акцията донесе реални приходи. Пазарът редовно актуализира списък с Топ 20 на най-обмислените идеи, които получават специално внимание в резултат на подкрепата си от обикновените хора.

Идеите в Mutual Fun са разделени в три категории. „Сините чипове“ са нискорискови предложения, които попадат в „сладката зона“ на компанията. „Фючърсите“ са високорискови идеи с висока възвръщаемост, които изискват Rite-Solutions да се разшири като бизнес или да навлезе на непознат пазар. „Спестовните облигации“ са идеи за намаляване на разходите, а не за увеличаване на приходите, за подпомагане на печалбата, без непременно да се увеличава печалбата. С течение на времето, докато служителите купуват и продават акции, алгоритъм коригира цените, за да отрази настроенията на висококвалифицираните инженери и компютърни специалисти на компанията, нейните ветерани ръководители на проекти, както и на нейните маркетолози, счетоводители, дори рецепционист. Пазарът включва и „евтини акции“, които са перспективни идеи, при които служителите са поканени да „дадат своите два цента“, без да се налага да инвестират пари за мнение.

„Взаимното забавление позволява на недовършени идеи да влязат в общността“, каза главният изпълнителен директор Лавоа пред изследовател от бизнес училище, изучаващ фондовия пазар. „То позволява на хората да започнат да говорят за тях, да ги подобряват, да ги усъвършенстват. Неформалните „мрежи по интереси“ се формират без управление, без надзор. Когато се формира неформална мрежа, [ние] ѝ позволяваме да се формира... Това, което открихме, когато бяхме в голяма компания, беше, че бяхме много иновативни в спирането на иновациите.“

Фондовият пазар е, без съмнение, елегантно приложение на технологиите – точно това, за което Rite-Solutions е уважавана във военните и търговските среди. Но това е и завладяваща метафора за лидерството, за това какво може да се случи, когато висшите ръководители съчетават големи амбиции за компанията си с истинско смирение относно това как да реализират тези амбиции. Например, една от най-ранните акции на Mutual Fun (тикер: VIEW) беше предложение за прилагане на технология за триизмерна визуализация, подобна на видеоигрите, за да се помогне на моряците и служителите по вътрешна сигурност да практикуват вземането на решения в извънредни ситуации. Първоначално Джо Марино не е бил ентусиазиран от идеята – „Не съм джойстик жокей“, шегува се той – но подкрепата сред служителите е била огромна. Днес тази продуктова линия, наречена Rite-View, е огромен хит. „Щеше ли това да се случи, ако зависеше само от момчетата на върха?“, пита Марино. „Абсолютно не. Но не можехме да пренебрегнем факта, че толкова много хора се обединяваха около идеята. Тази система премахва ужасното бреме, че винаги трябва да сме прави.“

Като цяло, според доклада на главния изпълнителен директор, вътрешният фондов пазар, който се оформи през януари 2005 г., донесе огромни дивиденти за компанията. Той генерира над 50 работещи идеи за нови продукти, услуги и процеси. Повече от 15 от тези идеи са пуснати на пазара, представляващи приблизително 20% от общите приходи на Rite-Solutions. Компанията е подала и патенти за дванадесет иновации, произхождащи от фондовия пазар, което е ключово допълнение към арсенала ѝ от интелектуална собственост.

„Винаги сме казвали, че най-важната ни задача е да извадим наяве тихия гений на отделните служители и да съберем колективния гений на цялата компания“, заключава Джим Лавоа. „Креативността в повечето организации е миг, когато трябва да бъде пулс. Иновациите не могат да разчитат на няколко специалисти в разработването на продукти. Нуждаете се от мечтатели и дейци, умници и маниаци, мислители и майстори. Тя трябва да бъде повсеместна. Фондовият пазар се е превърнал в начин на живот тук.“

Не е нужно да изграждате фондова борса за идеи във вашата компания, за да приложите идеите, които са работили толкова добре в Rite-Solutions. Става въпрос за по-широк начин на мислене, а не за специфична методология. Не можете да правите нови и вълнуващи неща с вашата организация, особено при трудни условия, със същите стари предположения за това какво означава да ръководиш.