Ste Dovolj ponižni, Da Bi vodili?

Če je v središču poti, po kateri se mnogi od nas skriva določena domišljavost Pomislite na vodenje, to je vodenje resnega, odločnega, pogosto napačnega, a nikoli nedvomnega šefa, ki sam uživa v slavi (in nosi breme) uspeha. Prav to dela življenje direktorja (v teoriji) tako glamurozno: kdo si ne želi pomeriti pameti z briljantnimi tekmeci in ostati korak pred kompleksnim svetom? Seveda je prav to tudi tisto, zaradi česar je življenje direktorja (v resnici) tako naporno: kaj se zgodi, ko se tekmeci pojavijo pred vami iz več smeri kot kdaj koli prej, ko se trgi spreminjajo hitreje kot kdaj koli prej, ko se težave zdijo večje kot kdaj koli prej?

Kot poslovna kultura smo naredili privlačnost vodstva na višjih položajih neustavljivo – in delo vodenja praktično nemogoče opravljati. Pretresljiv esej v Atlanticu (z naslovom, ki je bil povsem primeren, »Na vrhu je osamljeno«) opisuje, kako mučno je za mnoge direktorje že samo preživeti dan. Začne se s pripovedjo Rachel Bellow, izvršne trenerke na Manhattnu, ki opisuje koledar ene od svojih strank. »Sedem dni v tednu ni bilo praznega prostora, niti ob sobotah in nedeljah ne,« se je čudila Bellow. »Na svojem zasebnem letalu je bil povsod ... V štiriindvajsetih urah je obiskal devet mest. Bilo je obsceno! Ta oseba nikakor ne more predelati tega, kar počne.«

Esej povzema dilemo sodobnega poslovnega vodje takole: »Več ko generalni direktorji delajo in več odgovornosti prevzemajo, bolj so izolirani. Njihova spremljevalka jih ščiti pred vsakodnevnimi glavoboli. Njihov položaj na vrhu jih ločuje od ljudi nižje na korporativni lestvici in s tem od zanesljivih, 'nepreverjenih' informacij. Vsak, ki jim poroča, ima svoje ambicije; vsak želi dobro izgledati; vsak si želi napredovanja. Kaj naj torej generalni direktor stori?«

Ne tako preprost odgovor na Bellowovo preprosto vprašanje je, da prepišemo grozen opis delovnega mesta, ki je že dolgo zastarel in kontraproduktiven. V dobi nenehnega pritiska in globoko zakoreninjenih sprememb je način, da uspete kot vodja, ne da bi pri tem izgubili razum, ta, da spremenite prevladujočo in dolgoletno miselnost o tem, kaj pomeni voditi. Danes je najboljši način za uresničitev ambiciozne agende za vašo organizacijo, da v svoj osebni slog in kot del svojega vodstvenega repertoarja sprejmete občutek »ponižnosti«.

Kaj je ponižnost? To je izraz, ki sem ga prvič slišala od prebrisane akterke sprememb (in samooklicane »možnostislovke«) po imenu Jane Harper, 30-letne veteranke IBM-a, ki je svojo kariero posvetila preoblikovanju načina, kako ta nekoč znana organizacija od zgoraj navzdol pristopa k inovacijam, sodelovanju in vodenju. Ponižnost, pojasnjuje Harper, je mešanica ponižnosti in ambicije, ki žene najuspešnejše poslovneže – protistrup za oholost, ki okuži (in uniči) toliko direktorjev in podjetnikov. (Pravi, da so izraz skovali raziskovalci v Bell Labs, ki so želeli opisati osebne lastnosti najučinkovitejših znanstvenikov in inženirjev.) Najpametnejši poslovni vodje, trdi, so dovolj pametni, da priznajo, da si ne morejo lastiti vseh zaslug za svoj uspeh. Najverjetneje je tisto, kar so dosegli, neka kombinacija sreče, odličnega sodelavstva in naključnega trčenja pametnih ljudi in bistrih idej.

»Ponižnost je delno ponižnost in delno ambicija,« so zapisali. »Opažamo, da je daleč levji delež svetovno znanih osebnosti skromnih ljudi. Osredotočajo se na delo, ne nase. Iščejo uspeh – so ambiciozni – a so ponižni, ko ta pride. Vedo, da je bil velik del tega uspeha sreča, čas in tisoč dejavnikov, na katere nimajo vpliva. Čutijo se srečne, ne pa vsemogočne. Nenavadno je, da tisti, ki delujejo v blodnji, da so vsemogočni, še niso dosegli svojega potenciala ... [Zato] bodite ambiciozni. Bodite vodja. Vendar ne podcenjujte drugih pri uresničevanju svojih ambicij. Namesto tega jih dvignite. Največji vodja je tisti, ki umiva noge drugim.«

Harriet Rubin, ena velikih inovatork v založništvu poslovnih knjig in sama izkušena avtorica, uporablja drugačen jezik, da bi izpostavila podobno stališče o odnosu med vodenjem in spremembami. »Svoboda je pravzaprav večja igra kot moč,« pravi. »Moč je v tem, kaj lahko nadzorujete. Svoboda je v tem, kaj lahko sprostite.« Prevod: Najučinkovitejši vodje si ne želijo več reševanja največjih težav svoje organizacije ali prepoznavanja njenih najboljših priložnosti. Namesto tega se zavedajo, da lahko najmočnejše ideje pridejo iz najbolj nepričakovanih krajev: od tihega genija, zakopanega globoko v organizaciji, kolektivnega genija, ki obdaja organizacijo, skritega genija strank, dobaviteljev in drugih interesnih skupin, ki bi z veseljem delile svoje znanje, če bi jih le vprašali.

To ni, kot je treba povedati, nekakšna hvalnica modrosti množic ali genialnosti možganske nevihte. Dejansko, kot Keith Sawyer dokazuje v svoji vplivni knjigi o ustvarjalnosti z naslovom Group Genius, je bil proces možganske nevihte, vsaj takšen, kot ga je v petdesetih letih prejšnjega stoletja izvajal oglaševalski ikona Alex Osborn (»O« v podjetju BBDO na Madison Avenue), boljši marketinški kot poslovni uspeh. »Mozganska nevihta je najbolj priljubljena tehnika ustvarjalnosti vseh časov,« trdi Sawyer. »Obstaja samo ena težava: ne deluje tako, kot je oglaševano ... Desetletja raziskav so dosledno pokazala, da skupine za možgansko nevihto pomislijo na veliko manj idej kot enako število ljudi, ki delajo sami in kasneje združijo svoje ideje.« Pravzaprav Sawyer opozarja: »V mnogih organizacijah se skupina izkaže za neumnejšo od posameznih članov.«

Kaj je torej potrebno, da se sprosti tihi genij sodelavcev, kolektivni genij strank in skriti genij potencialnih sodelavcev vseh vrst? Odgovor zagotovo ni manj vodenja. Prav tako ni več istega vodenja, vendar z malo manj ega in malo pametnejšim pristopom k iskanju možganov. Potrebna je povsem nova miselnost vodenja – jasno spoznanje, da so v svetu pod velikim pritiskom in hitrim spreminjanjem, kjer je edini način, da prehitiš konkurenco, ta, da jo prehitiš z mislijo, najuspešnejši vodje tisti, ki si prizadevajo pridobiti najboljše ideje od več ljudi, ne glede na njihovo ozadje, naziv delovnega mesta ali položaj v hierarhiji. Z drugimi besedami, potrebna je ponižnost.

Dva najbolj skromna direktorja, kar sem jih kdaj srečal, sta Jim Lavoie in Joe Marino, ustanovitelja hitro rastočega podjetja za programsko opremo Rite-Solutions s sedežem v bližini Newporta na Rhode Islandu. Lavoie in Marino se ukvarjata s smrtno resnim poslom. Njuno podjetje razvija sisteme poveljevanja in nadzora za podmornice, orodja za napovedovanje delovanja bojnih sistemov za mornariške lovce, sisteme za simulacijo in usposabljanje za reševalce in osebje domovinske varnosti ter vse vrste drugih naprednih (in strogo zaupnih) tehnologij. Med njihovimi strankami so Poveljstvo za podvodno bojevanje mornarice (ki se nahaja le nekaj minut od sedeža podjetja), ameriška pacifiška flota, Poveljstvo za vesoljsko in vojno mornarice v San Diegu (kjer ima Rite-Solutions tudi pisarno) in velikani obrambnih pogodb, kot sta Raytheon in General Dynamics. Preprosto povedano, to je podjetje s pametnimi ljudmi, ki gradijo drage izdelke za pomembne stranke z velikimi težavami.

»Morda smo ustanovili podjetje, vendar smo vedeli, da tukaj ne bomo najpametnejši,« pojasnjuje soustanovitelj in izvršni direktor Lavoie. »30 let sem preživel v zelo strukturiranih organizacijah, kjer so dobre ideje lahko prihajale le od zgoraj navzdol, vrednost nekoga pa je bila opredeljena s 'škatlo', v kateri je sedel, in ne z vpogledi, ki jih je imel. Seveda smo imeli izkušnje iz resničnega sveta in vizijo, kje želimo, da je podjetje. Toda kako priti od tu naprej, katere tehnologije izbrati, katere izdelke razviti, teh odgovorov nismo imeli.« Glede na to, da Rite-Solutions igra na tako visoke vložke in da imajo njihovi izdelki visoke (pogosto večmilijonske) cene, bi pričakovali, da bosta Lavoie in Marino vodila pregovorno tesno ladjo – da bosta vodila po strogo načelih od zgoraj navzdol. Pravzaprav sta podjetje ustanovila januarja 2000 kot eksplicitno alternativo okoljem ukazovanja in nadzora, ki sta jih trpela skozi celotno kariero. Dvajset let sta skupaj preživela kot višji vodstveni delavci v podjetju Analysis & Technology, visoko cenjenem ponudniku inženirskih in IT storitev. Podjetje Analysis & Technology se je dobro odrezalo, postalo javno in se prodalo večjemu podjetju Anteon (ki se je nato prodalo podjetju General Dynamics). Lavoie in Marino sta odšla z veliko denarja – in gorečo željo, da bi dokazala, da je mogoče opravljati vrhunsko delo na področju brez možnosti napak z novim naborom načel o tem, kaj počnejo vodje in od kod prihajajo dobre ideje.

Delno to pomeni ustvarjanje ohlapnejše, bolj prilagodljive in bolj humane kulture, kot obstaja v večini obrambnih podjetij. Rite-Solutions je poln iznajdljivih programerjev programske opreme, znanstvenikov in inženirjev z visoko izobrazbo ter strokovnjakov za pomorsko vojskovanje, ki so pred zaposlitvijo v podjetju dolgo časa delali v vojaških ali civilnih vladnih agencijah – ne vedno najbolj družabni, odkriti in svobodomiselni liki. Zato sta Lavoie in Marino z izjemno ustvarjalnostjo v okolje vnesla občutek neformalnosti, osebnosti, celo lahkomiselnosti. To je osvežujoč odmerek ponižnosti od šestdesetletnega vodje z zavidanja vrednim poslovnim uspehom. Predsednik Rite-Solutions Joe Marino, prav tako šestdesetletni tehnolog, se strinja s tem pogledom na vodenje. »Z izkušnjami ni nič narobe,« pravi. »Težava je, ko izkušnje ovirajo inovacije. V tehnološko usmerjenih panogah, morda v večini panog, višje ko se povzpneš, bolj si odmaknjen od dejanskega dogajanja. Kot ustanovitelji vemo le, da ne vemo vsega. Naša naloga je ustvariti okolje, kjer lahko ljudje izrazijo svoje ideje, ne glede na to, kje v organizaciji so, in nato razumeti vse ideje, ki se pojavijo.«

Na primer, »voz dobrodošlice« dostavi rože, košaro s sadjem in voščilnico družini novih zaposlenih kot način, da sporočijo, da bo življenje v podjetju Rite-Solutions drugačno od tistega, kar so doživeli drugje. Novi zaposleni pred nastopom dela izpolnijo »rojstni list«, v katerem so opisani njihova kariera, hobiji, hišni ljubljenčki, interesi, vzdevki in druge osebne stvari. Priročen del tehnologije, ki ga je razvilo podjetje, prikaže rojstni list vsakič, ko zaposleni komunicira po telefonu ali spletu z drugim zaposlenim – hiter način za iskanje skupnega jezika in začetek pogovora. Ob 9.00 zjutraj na prvi delovni dan vsak novi zaposleni prejme zabavo dobrodošlice v podjetju, skupaj s trepljanjem po rami, vsemi vrstami zavitih daril in splošnim občutkom dobre volje in tovarištva.

Ta barvit in na videz neizčrpen nabor praks na delovnem mestu (verjemite mi, obstaja jih še veliko več) ustvarja nalezljiv občutek energije in organizaciji daje igriv ton – s poudarkom na igrivosti. Toda igra postane resna, ko novi zaposleni (prav tako na prvi dan) prejmejo 10.000 dolarjev »denarja za mnenja« in so povabljeni, da postanejo del interne borze podjetja za ideje – tehnologije, ki sta jo Lavoie in Marino zasnovala, da bi odkrila ustvarjalnost od koder koli in povsod znotraj Rite-Solutions. Borza z imenom Mutual Fun, pojasnjuje Lavoie, »je mehanizem, ki odnos med zaposlenimi dvigne preko ravni transakcij – plačam te, ti opraviš delo – na čustveno raven, kjer so ljudje zaupani prihodnji usmeritvi podjetja, so vprašani za njihova mnenja, poslušani in nagrajeni za uspešne ideje. Večina podjetij pravi: 'To počnemo.' Mi se sprašujemo: 'Kaj lahko storimo s tem, kar vemo?' Borza pomaga najti odgovore.«

Takole deluje: Vsak član podjetja lahko predlaga, da Rite-Solutions pridobi ali razvije novo tehnologijo, vstopi v novo poslovno linijo ali izboljša učinkovitost, ki zmanjša stroške. Ti predlogi postanejo delnice na trgu Mutual Fun, skupaj z lastnimi simboli, seznami za razprave in e-poštnimi opozorili. Vsaka delnica ima podroben opis (imenovan »pričakovanje«, v nasprotju s prospektom) in se začne trgovati po ceni 10 USD. (Uporabniški vmesnik spominja na terminal Bloomberg, z grafikoni, posodobitvami, vrednotenjem portfelja itd.) Zaposleni svoje navdušenje nad idejo pokažejo z vlaganjem v delnico in, še bolje, s prostovoljnim delom na projektu, da prispevajo k njegovim tako imenovanim Budge-It Items (majhni koraki, ki premaknejo idejo naprej). Prostovoljci si delijo izkupiček v obliki pravega denarja, če delnica prinese realne prihodke. Trg redno posodablja seznam 20 najbolj premišljenih idej, ki so deležne posebne pozornosti zaradi svoje podpore na lokalni ravni.

Ideje v Mutual Fun so razdeljene v tri kategorije. »Blue chip« delnice so nizko tvegane ponudbe, ki spadajo v idealno ponudbo podjetja. »Futures« pogodbe so visoko tvegane in visoko donosne ideje, ki od podjetja Rite-Solutions zahtevajo, da se razširi ali vstopi na neznan trg. »Varčevalne obveznice« so ideje za zmanjšanje stroškov in ne za povečanje prihodkov, s katerimi se izboljša dobiček, ne da bi se nujno povečal dobiček. Sčasoma, ko zaposleni kupujejo in prodajajo delnice, algoritem prilagodi cene tako, da odražajo mnenja visoko usposobljenih inženirjev in računalniških znanstvenikov podjetja, njegovih izkušenih vodij projektov, pa tudi tržnikov, računovodij in celo receptorja. Trg vključuje tudi »penny stocks«, ki so optimistične ideje, kjer so zaposleni povabljeni, da »dajo svoja dva centa«, ne da bi morali vlagati denar za mnenje.

»Vzajemna zabava omogoča, da polovičarske ideje prodrejo v skupnost,« je izvršni direktor Lavoie povedal raziskovalcu na poslovni šoli, ki je preučeval borzo. »Ljudem omogoča, da se o njih začnejo pogovarjati, jih izboljšujejo, polirajo. Neformalne 'interesne mreže' se oblikujejo brez vodenja, brez nadzora. Ko se oblikuje neformalna mreža, [jim] pustimo, da se oblikuje ... Ko smo bili v velikem podjetju, smo ugotovili, da smo bili zelo inovativni pri zaustavljanju inovacij.«

Borza je nedvomno spretna uporaba tehnologije – ravno tisto, zaradi česar je Rite-Solutions spoštovan v vojaških in komercialnih krogih. Je pa tudi prepričljiva metafora za vodenje, za to, kaj se lahko zgodi, ko višji vodstveni delavci združijo velike ambicije za svoje podjetje z resnično ponižnostjo glede tega, kako te ambicije uresničiti. Na primer, ena prvih delnic na Mutual Fun (oznaka: VIEW) je bil predlog za uporabo tehnologije tridimenzionalne vizualizacije, podobne video igram, ki bi pomagala mornarjem in osebju domovinske varnosti pri vadbi odločanja v izrednih razmerah. Sprva Joe Marino ni bil navdušen nad idejo – »Nisem igralec joysticka,« se pošali – vendar je bila podpora med zaposlenimi izjemna. Danes je ta linija izdelkov, imenovana Rite-View, velika uspešnica. »Bi se to zgodilo, če bi bilo odvisno samo od fantov na vrhu?« se sprašuje Marino. »Absolutno ne. Vendar nismo mogli prezreti dejstva, da se je toliko ljudi zbralo okoli ideje. Ta sistem nam odpravlja strašno breme, da moramo vedno imeti prav.«

Generalni direktor poroča, da je notranji borzni trg, ki se je oblikoval januarja 2005, podjetju prinesel ogromne dividende. Ustvaril je več kot 50 uporabnih idej za nove izdelke, storitve in procese. Na trg je bilo lansiranih več kot 15 teh idej, kar predstavlja približno 20 odstotkov celotnih prihodkov podjetja Rite-Solutions. Podjetje je vložilo tudi patentne zahteve za dvanajst inovacij, ki izvirajo iz borze, kar je ključni dodatek k njegovemu arzenalu intelektualne lastnine.

»Vedno smo govorili, da je naša najpomembnejša naloga razkriti tihi genij posameznih zaposlenih in izkoristiti kolektivni genij celotnega podjetja,« zaključuje Jim Lavoie. »Ustvarjalnost je v večini organizacij le trenutek, ko mora biti srčni utrip. Inovacije se ne morejo zanašati na nekaj specialistov za razvoj izdelkov. Potrebujete sanjače in izvajalce, pametnjakoviče in manijake, mislece in ustvarjalce. Morajo biti vseprisotne. Borza je tukaj postala način življenja.«

Ni vam treba zgraditi borze za ideje znotraj vašega podjetja, da bi lahko uporabili ideje, ki so se tako dobro obnesle znotraj Rite-Solutions. Gre za širši način razmišljanja, ne za specifično metodologijo. Z organizacijo ne morete početi novih in vznemirljivih stvari, zlasti v težkih razmerah, z istimi starimi predpostavkami o tem, kaj pomeni voditi.