Jste dostatečně pokorní, Abyste Mohli vést?

Pokud je v srdci způsobu, jakým tolik z nás Zamyslete se nad vedením? Je to vedení přímočarého, nekompromisního, často se mýlí, ale nikdy nepochybného šéfa, který si sám užívá slávu (a nese jeho břemena). To je to, co dělá život manažera (teoreticky) tak okouzlujícím: Kdo by nedychtil změřit síly s brilantními rivaly a zůstat o krok napřed před složitým světem? To je samozřejmě také to, co dělá život manažera (ve skutečnosti) tak vyčerpávajícím: Co se stane, když se na vás rivalové vrhnou z více směrů než kdy jindy, když se trhy mění rychleji než kdy jindy, když se problémy vynořují větší než kdy jindy?

Jako obchodní kultura jsme si lákadlo výkonného vedení udělali neodolatelným – a práci vedoucího pracovníka jsme prakticky znemožnili. Trýznivá esej v Atlanticu (s příhodným názvem „Na vrcholu je to osamělé“) zachycuje, jak nesnesitelné je pro mnoho generálních ředitelů jen přežít den. Začíná vyprávěním Rachel Bellowové, koučky pro výkonné pracovníky z Manhattanu, která popisuje kalendář jednoho ze svých klientů. „Sedm dní v týdnu nebyl žádný bílý prostor, dokonce ani v sobotu a neděli,“ žasla Bellowová. „Všude kolem byl ve svém soukromém tryskáči... Během jediného čtyřiadvacetihodinového období dokázal navštívit devět měst. Bylo to obscénní! Není možné, aby tento člověk někdy dokázal zpracovat to, co dělá.“

Esej shrnuje dilema současného obchodního lídra takto: „Čím více generální ředitelé pracují a čím více zodpovědnosti na sebe berou, tím izolovanější se stávají. Jejich doprovod je chrání před každodenními bolestmi hlavy. Jejich pozice na vrcholu je odděluje od lidí na nižších příčkách firemní etiky, a tedy od spolehlivých, ‚nepřesněných‘ informací. Každý, kdo jim je podřízen, má své vlastní ambice; každý chce vypadat dobře; každý chce povýšení. Co má tedy generální ředitel dělat?“

Ne tak jednoduchá odpověď na Bellowovu jednoduchou otázku zní: přepsat hrozný popis práce, který je už strašně dlouho zastaralý a kontraproduktivní. V době neustálého tlaku a hlubokých změn je způsob, jak uspět jako lídr, aniž byste ztratili rozum, změnit převládající a dlouhodobé smýšlení o tom, co znamená vést. Dnes je nejlepším způsobem, jak naplnit ambiciózní program pro vaši organizaci, přijmout pocit „pokory“ ve svém osobním stylu a jako součást svého vůdčího repertoáru.

Co je to pokora? Je to termín, který jsem poprvé slyšela od zkušené bojovnice za změnu (a sama sebe označující se za „zastánkyni možností“) jménem Jane Harper, 30leté veteránky IBM, která zasvětila svou kariéru transformaci způsobu, jakým tato kdysi proslulá organizace shora dolů přistupuje k inovacím, spolupráci a vedení. Pokora, vysvětluje Harper, je směs pokory a ambicí, která pohání nejúspěšnější podnikatele – protilátka na aroganci, která nakazí (a ničí) tolik manažerů a podnikatelů. (Říká, že tento termín zavedli výzkumníci z Bell Labs, kteří se snažili popsat osobní vlastnosti nejefektivnějších vědců a inženýrů.) Nejchytřejší obchodní lídři, tvrdí, jsou dostatečně chytří na to, aby si přiznali, že si nemohou přivlastnit veškerou zásluhu za svůj úspěch. S největší pravděpodobností dosáhli kombinace štěstí, skvělých kolegů a náhodné srážky chytrých lidí a skvělých nápadů.

„Pokora je zčásti pokora a zčásti ambice,“ napsali. „Všimli jsme si, že lví podíl osobností, které mění svět, jsou pokorní lidé. Soustředí se na práci, ne na sebe. Usilují o úspěch – jsou ambiciózní – ale když se dostaví, jsou pokorní. Vědí, že velká část tohoto úspěchu byla štěstí, načasování a tisíc faktorů mimo jejich osobní kontrolu. Cítí se šťastní, ne všemocní. Kupodivu ti, kteří jednají v iluzi, že jsou všemocní, jsou ti, kteří ještě nedosáhli svého potenciálu... [Takže] buďte ambiciózní. Buďte vůdci. Ale neponižujte ostatní ve své snaze o své ambice. Místo toho je povyšujte. Největším vůdcem je ten, kdo myje nohy ostatním.“

Harriet Rubin, jedna z velkých inovátorek ve vydávání knih o podnikání a sama o sobě uznávaná autorka, používá jiný jazyk k vyjádření podobného názoru na vztah mezi vedením a změnou. „Svoboda je ve skutečnosti větší hra než moc,“ říká. „Moc je o tom, co můžete ovládat. Svoboda je o tom, co můžete uvolnit.“ Překlad: Nejefektivnější lídři už nechtějí řešit největší problémy své organizace nebo identifikovat její nejlepší příležitosti. Místo toho si uvědomují, že nejsilnější nápady mohou pocházet z nejneočekávanějších míst: od tichého génia pohřbeného hluboko uvnitř organizace, od kolektivního génia, který organizaci obklopuje, od skrytého génia zákazníků, dodavatelů a dalších voličů, kteří by se dychtivě podělili o to, co vědí, kdyby se jich jen zeptali.

Je třeba říci, že se nejedná o nějakou chvalozpěv moudrosti davů ani o genialitu brainstormingu. Jak skutečně dokazuje Keith Sawyer ve své vlivné knize o kreativitě Group Genius, proces brainstormingu, alespoň tak, jak jej praktikuje od svého vzniku v 50. letech 20. století reklamní ikonou Alexem Osbornem („O“ ve firmě BBDO na Madison Avenue), se ukázal jako marketingově úspěšnější než obchodní nástroj. „Brainstorming je nejoblíbenější technikou kreativity všech dob,“ tvrdí Sawyer. „Je tu jen jeden problém: Nefunguje tak, jak je inzerováno… Desítky let výzkumu opakovaně ukazují, že brainstormingové skupiny vymyslí mnohem méně nápadů než stejný počet lidí, kteří pracují sami a později své nápady spojí.“ Sawyer ve skutečnosti varuje: „V mnoha organizacích se skupina nakonec ukáže jako hloupější než její jednotliví členové.“

Co je tedy potřeba k odemknutí tichého génia kolegů, kolektivního génia zákazníků a skrytého génia potenciálních spolupracovníků všeho druhu? Odpovědí rozhodně není méně vůdcovství. Není to ani více stejného vůdcovství, ale s o něco menším egem a o něco chytřejším přístupem k brainstormingu. Co je potřeba, je zcela nové vůdčí myšlení – jasné poznání, že ve světě pod vysokým tlakem a rychle se měnícím světem, kde jediný způsob, jak překonat konkurenci, je překonat konkurenci myšlením, jsou nejúspěšnějšími lídry ti, kteří si dávají za cíl získat ty nejlepší nápady od co největšího počtu lidí, bez ohledu na jejich zázemí, pracovní pozici nebo postavení v hierarchii. Jinými slovy, co je potřeba, je pokora.

Dva z nejpokornějších manažerů, které jsem kdy potkal, jsou Jim Lavoie a Joe Marino, zakladatelé rychle rostoucí softwarové společnosti Rite-Solutions se sídlem poblíž Newportu na Rhode Islandu. Lavoie a Marino podnikají v tomto směru vážně. Jejich společnost vyvíjí systémy velení a řízení pro ponorky, nástroje pro predikci výkonu bojových systémů pro námořní stíhačky, simulační a výcvikové systémy pro záchranné složky a personál vnitřní bezpečnosti a nejrůznější další pokročilé (a vysoce utajované) technologie. Mezi její zákazníky patří Velitelství pro podmořské boje (které se nachází jen pár minut od sídla společnosti), Tichomořská flotila USA, Velitelství pro vesmírné a válečné operace v San Diegu (kde má Rite-Solutions také kancelář) a giganti v oblasti obranných zakázek, jako jsou Raytheon a General Dynamics. Jednoduše řečeno, jedná se o společnost s chytrými lidmi, kteří vyrábějí drahé produkty pro důležité zákazníky s velkými problémy.

„Možná jsme firmu založili, ale věděli jsme, že tady nebudeme ti nejchytřejší lidé,“ vysvětluje spoluzakladatel a generální ředitel Lavoie. „Strávil jsem 30 let ve vysoce strukturovaných organizacích, kde dobré nápady mohly plynout pouze shora dolů a hodnota člověka byla definována „krabicí“, ve které seděl, spíše než jeho poznatky. Jistě, měli jsme zkušenosti z reálného světa a vizi, kde chceme, aby se společnost nacházela. Ale jak se tam odtud dostat, jaké technologie si vybrat, jaké produkty vyvíjet, na to jsme neměli odpovědi.“ Vzhledem k tomu, že Rite-Solutions hraje o tak vysoké sázky a že její produkty mají vysoké (často mnohamilionové) ceny, dalo by se očekávat, že Lavoie a Marino budou řídit příslovečnou těsnou loď – budou vést podle striktně shora dolů striktních principů. Ve skutečnosti firmu založili v lednu 2000 jako explicitní alternativu k prostředí velení a řízení, kterým trpěli po celou svou kariéru. Strávili společně 20 let jako vrcholoví manažeři ve společnosti Analysis & Technology, vysoce uznávaném poskytovateli inženýrských a IT služeb. Společnost Analysis & Technology si vedla dobře, vstoupila na burzu a prodala se větší společnosti Anteon (která se následně prodala společnosti General Dynamics). Lavoie a Marino si odnesli spoustu peněz – a palčivou touhu ukázat, že je možné dělat špičkovou práci v oblasti bez prostoru pro chyby s novým souborem principů o tom, co lídři dělají a odkud pocházejí dobré nápady.

Částečně to znamená vytvoření volnější, flexibilnější a humánnější kultury, než jaká existuje ve většině obranných společností. Společnost Rite-Solutions je plná chytrých softwarových programátorů, vědců a inženýrů s pokročilým vzděláním a odborníků na námořní válčení, kteří předtím, než se u společnosti upsali, dlouhodobě působili ve vojenských nebo civilních vládních agenturách – ne vždy se jednalo o nejspolečenštější, nejotevřenější a nejnekonvenčnější osobnosti. Lavoie a Marino proto s obrovskou kreativitou vdechli prostředí neformálnost, osobnost, ba dokonce lehkovážnost. To je osvěžující dávka pokory od šedesátníkového lídra se záviděníhodnou historií obchodních úspěchů. Prezident společnosti Rite-Solutions Joe Marino, rovněž šedesátník a technolog, tento pohled na vedení sdílí. „Na zkušenostech není nic špatného,“ říká. „Problém je, když zkušenosti stojí v cestě inovacím. V technologicky orientovaných odvětvích, možná ve většině odvětví, čím výše stoupáte, tím více se vzdalujete od toho, co se skutečně děje. Jako zakladatelé víme jednu věc: nevíme všechno. Naším úkolem je vytvořit prostředí, kde lidé mohou vyjadřovat své myšlenky, bez ohledu na to, kde v organizaci se nacházejí, a poté pochopit všechny nápady, které se objeví.“

Například „uvítací vůz“ doručuje rodině nových zaměstnanců květiny, ovocný koš a blahopřání jako signál, že život v Rite-Solutions se bude lišit od toho, co zažili jinde. Noví zaměstnanci před nástupem do služby vyplní „rodný list“, který popisuje jejich kariéru, koníčky, domácí mazlíčky, zájmy, přezdívky a další osobní věci. Šikovný kus technologie vyvinuté společností zobrazuje rodný list vždy, když zaměstnanec komunikuje telefonicky nebo po webu s jiným zaměstnancem – je to rychlý způsob, jak najít společnou řeč a zahájit konverzaci. První den v práci v 9:00 se každý nový zaměstnanec dočká uvítací akce ve firmě, která zahrnuje poplácání po zádech, nejrůznější zabalené dárky a celkovou atmosféru dobré nálady a kamarádství.

Tato barevná a zdánlivě nevyčerpatelná sada pracovních postupů (věřte mi, existuje jich mnohem více) vytváří nakažlivou energii a udává organizaci hravý tón – s důrazem na hravost. Hra se ale stává vážnou záležitostí, když noví zaměstnanci (také hned první den) dostanou „peníze na názory“ v hodnotě 10 000 dolarů a jsou pozváni, aby se stali součástí interního akciového trhu společnosti s nápady – technologie, kterou Lavoie a Marino vymysleli, aby odhalili kreativitu odkudkoli a všude uvnitř Rite-Solutions. Akciový trh s názvem Mutual Fun, vysvětluje Lavoie, „je mechanismus, který posouvá vztah mezi zaměstnanci nad úroveň transakcí – já vám platím, vy odvádíte práci – na emocionální úroveň, kde jsou lidé svěřeni budoucím směřováním společnosti, ptají se na jejich názory, naslouchají jim a odměňují je za úspěšné nápady. Většina společností říká: ‚Tohle děláme.‘ Ptáme se: ‚Co můžeme dělat s tím, co víme?‘ Akciový trh pomáhá poskytnout odpovědi.“

Funguje to takto: Kterýkoli člen společnosti může navrhnout, aby Rite-Solutions získala nebo vyvinula novou technologii, vstoupila do nové obchodní oblasti nebo provedla zlepšení efektivity, které sníží náklady. Tyto návrhy se stanou akciemi na trhu Mutual Fun, doplněnými vlastními symboly tickerů, diskusními seznamy a e-mailovými upozorněními. Každá akcie je dodávána s podrobným popisem (tzv. „expect-us“, na rozdíl od prospektu) a začíná se obchodovat za cenu 10 dolarů. (Uživatelské rozhraní připomíná terminál Bloomberg s grafy, aktualizacemi, oceněním portfolia atd.) Zaměstnanci signalizují své nadšení pro nápad investováním do akcií a, ještě lépe, dobrovolnictvím v práci na projektu, aby přispěli k jeho tzv. Budge-It Items (malé kroky, které posouvají nápad vpřed). Dobrovolníci se podílejí na výtěžku ve formě skutečných peněz, pokud akcie přinesou reálné tržby. Trh pravidelně aktualizuje seznam 20 nejpromyšlenějších nápadů, které se těší zvláštní pozornosti díky jejich podpoře ze strany občanů.

Nápady v Mutual Fun jsou rozděleny do tří kategorií. „Blue chip“ akcie jsou nízkorizikové návrhy, které spadají do slibné zóny společnosti. „Futures“ jsou vysoce rizikové a vysoce výnosné nápady, které vyžadují, aby se Rite-Solutions jako podnik rozšířila nebo vstoupila na neznámý trh. „Spořicí dluhopisy“ jsou nápady na snížení nákladů spíše než na zvýšení příjmů, na pomoc zisku, aniž by nutně růst zisku. Postupem času, jak zaměstnanci nakupují a prodávají akcie, algoritmus upravuje ceny tak, aby odrážely sentiment vysoce kvalifikovaných inženýrů a počítačových vědců společnosti, jejích zkušených projektových manažerů – stejně jako jejích marketérů, účetních, a dokonce i recepční. Trh zahrnuje také „penny stocks“, což jsou blue sky nápady, kde jsou zaměstnanci vyzváni, aby „dali své dva centy“, aniž by museli investovat peníze na názory.

„Vzájemná zábava umožňuje, aby se do komunity dostaly i nedodělané nápady,“ řekl generální ředitel Lavoie výzkumníkovi z obchodní školy, který studoval akciový trh. „Umožňuje lidem začít si o nich povídat, vylepšovat je, leštit. Neformální ‚zájmové sítě‘ se tvoří bez managementu, bez dohledu. Když se neformální síť vytvoří, necháme ji tvořit… Když jsme pracovali ve velké firmě, zjistili jsme, že jsme byli velmi inovativní v zastavování inovací.“

Akciový trh je bezpochyby elegantní aplikací technologií – přesně to, za co je Rite-Solutions respektována ve vojenských i obchodních kruzích. Je to však také přesvědčivá metafora pro vedení, pro to, co se může stát, když vrcholoví manažeři spojí velké ambice pro svou společnost s opravdovou pokorou ohledně toho, jak těchto ambicí dosáhnout. Například jednou z prvních akcií na burze Mutual Fun (burzovní symbol: VIEW) byl návrh na aplikaci trojrozměrné vizualizační technologie, podobné videohrám, která by pomohla námořníkům a pracovníkům vnitřní bezpečnosti procvičovat si rozhodování v nouzových situacích. Joe Marino zpočátku nebyl z této myšlenky nadšený – „Nejsem joystickový žokej,“ žertuje – ale podpora mezi zaměstnanci byla ohromná. Dnes je tato produktová řada s názvem Rite-View obrovským hitem. „Stalo by se to, kdyby to záleželo jen na lidech nahoře?“ ptá se Marino. „Rozhodně ne. Ale nemohli jsme ignorovat skutečnost, že se kolem této myšlenky sjednocovalo tolik lidí. Tento systém z nás odstraňuje hrozné břemeno, že musíme mít vždycky pravdu.“

Celkově vzato, jak uvádí generální ředitel, interní akciový trh, který se zformoval v lednu 2005, přinesl společnosti obrovské dividendy. Vygeneroval více než 50 funkčních nápadů na nové produkty, služby a procesy. Více než 15 z těchto nápadů bylo uvedeno na trh, což představuje zhruba 20 procent celkových tržeb společnosti Rite-Solutions. Společnost také podala patenty na dvanáct inovací, které mají svůj původ na akciovém trhu, což je klíčový přírůstek do jejího arzenálu duševního vlastnictví.

„Vždycky jsme říkali, že naším nejdůležitějším úkolem je odhalit tichý génius jednotlivých zaměstnanců a využít kolektivního génia celé společnosti,“ uzavírá Jim Lavoie. „Kreativita je ve většině organizací jen zábleskem, když potřebuje být tepem srdce. Inovace se nemůže spoléhat na pár specialistů na vývoj produktů. Potřebujete snílky a konatele, geniální génie a maniaky, myslitele a kutily. Musí být všudypřítomná. Akciový trh se zde stal způsobem života.“

Abyste mohli aplikovat nápady, které se v Rite-Solutions tak dobře osvědčily, nemusíte ve své firmě budovat burzu. Jde o širší myšlení, nikoli o specifickou metodologii. Nemůžete ve své organizaci dělat nové a vzrušující věci, zejména za obtížných podmínek, se stejnými starými předpoklady o tom, co znamená vést.