Sind Sie demütig genug, Um Eine Führungsrolle Zu übernehmen?

Wenn es eine bestimmende Einbildung gibt, die im Kern der Art und Weise liegt, wie so viele von uns Wenn man an Führung denkt, dann ist es die des nüchternen, energischen, oft im Unrecht, aber nie im Zweifel stehenden Chefs, der den Ruhm des Erfolgs ganz allein genießt (und die Lasten trägt). Das macht das Leben als Führungskraft (theoretisch) so glamourös: Wer möchte sich nicht mit brillanten Konkurrenten messen und einer komplexen Welt immer einen Schritt voraus sein? Natürlich ist es das, was das Leben als Führungskraft (in der Realität) so anstrengend macht: Was passiert, wenn die Konkurrenz aus mehr Richtungen als je zuvor auf einen zukommt, wenn sich die Märkte schneller verändern als je zuvor, wenn die Probleme größer denn je erscheinen?

Unsere Unternehmenskultur hat es so weit gebracht, dass man der Verlockung der Führungspositionen nur schwer widerstehen kann – und dass die Aufgabe einer Führungskraft praktisch unmöglich ist. Ein erschütternder Essay im Atlantic (mit dem passenden Titel „An der Spitze ist man einsam“) beschreibt, wie qualvoll es für viele CEOs ist, überhaupt den Tag zu überstehen. Er beginnt mit einem Bericht von Rachel Bellow, einer Führungstrainerin aus Manhattan, die den Kalender eines ihrer Klienten beschreibt. „Er hatte sieben Tage die Woche keine freie Zeit, nicht einmal samstags und sonntags“, staunte Bellow. „Er war mit seinem Privatjet ständig unterwegs … Er flog innerhalb von 24 Stunden in neun Städte. Es war obszön! Es ist unmöglich, dass dieser Mensch jemals in der Lage ist, zu verarbeiten, was er tut.“

Der Essay fasst das Dilemma des modernen Unternehmensführers folgendermaßen zusammen: „Je mehr CEOs arbeiten und je mehr Verantwortung sie übernehmen, desto isolierter werden sie. Ihr Umfeld schützt sie vor den Sorgen des Alltags. Ihre Position an der Spitze isoliert sie von den Leuten weiter unten in der Hierarchie und damit von verlässlichen, unverfälschten Informationen. Jeder, der ihnen unterstellt ist, hat seine eigenen Ambitionen; jeder will gut dastehen; jeder will befördert werden. Was also soll ein CEO tun?“

Die nicht ganz so einfache Antwort auf Bellows einfache Frage lautet: Eine furchtbare Stellenbeschreibung umschreiben, die schon seit Langem überholt und kontraproduktiv ist. In einer Zeit des permanenten Drucks und tiefgreifenden Wandels ist es der Schlüssel zum Erfolg als Führungskraft, die vorherrschende und langjährige Denkweise darüber, was Führung bedeutet, zu ändern. Der beste Weg, ein ehrgeiziges Ziel für Ihr Unternehmen zu erreichen, besteht heute darin, Demut in Ihren persönlichen Stil und Ihr Führungsrepertoire zu integrieren.

Was ist Humbition? Diesen Begriff hörte ich zum ersten Mal von Jane Harper, einer versierten Change Agentin (und selbsternannten „Possibilitärin“). Sie ist seit 30 Jahren bei IBM tätig und hat ihre Karriere der Transformation der Herangehensweise dieses einstmals berühmt-berüchtigten Top-down-Unternehmens an Innovation, Zusammenarbeit und Führung gewidmet. Humbition, erklärt Harper, ist die Mischung aus Bescheidenheit und Ehrgeiz, die die erfolgreichsten Geschäftsleute antreibt – ein Gegenmittel gegen die Hybris, die so viele Führungskräfte und Unternehmer befällt (und zu Fall bringt). (Sie sagt, der Begriff sei von Forschern der Bell Labs geprägt worden, die die persönlichen Eigenschaften der erfolgreichsten Wissenschaftler und Ingenieure beschreiben wollten.) Die klügsten Unternehmensführer, argumentiert sie, seien klug genug zuzugeben, dass sie nicht allein für ihren Erfolg verantwortlich seien. Höchstwahrscheinlich sei das, was sie erreicht haben, eine Kombination aus Glück, guter Kollegialität und dem zufälligen Zusammentreffen kluger Leute und brillanter Ideen.

In einer Art Manifest, das aufstrebende IBM-Mitarbeiter zu einer neuen Führungsmentalität aufrief, lieferten Harper und ihre Kollegen eine überzeugende Beschreibung dessen, was es braucht, um in einer komplexen, schnelllebigen und schwer zu durchschauenden Welt erfolgreich zu sein. Ihre eindringlichen Ratschläge an angehende IBM-Führungskräfte sollten als Weisheit für Führungskräfte auf allen Ebenen und in allen Arten von Organisationen verstanden werden.

„Demut ist zum Teil Bescheidenheit und zum Teil Ehrgeiz“, schrieben sie. „Wir stellen fest, dass der Löwenanteil der weltverändernden Persönlichkeiten bescheidene Menschen sind. Sie konzentrieren sich auf die Arbeit, nicht auf sich selbst. Sie streben nach Erfolg – sie sind ehrgeizig –, aber sie sind demütig, wenn er eintritt. Sie wissen, dass dieser Erfolg größtenteils Glück, Timing und tausenden Faktoren außerhalb ihrer persönlichen Kontrolle zu verdanken ist. Sie fühlen sich glücklich, nicht allmächtig. Seltsamerweise sind es diejenigen, die der Wahnvorstellung unterliegen, allmächtig zu sein, die ihr Potenzial noch nicht ausgeschöpft haben. … [Also] seien Sie ehrgeizig. Seien Sie ein Anführer. Aber setzen Sie andere nicht herab, während Sie Ihre Ambitionen verfolgen. Fördern Sie sie stattdessen. Der größte Anführer ist der, der anderen die Füße wäscht.“

Harriet Rubin, eine der großen Innovatorinnen im Wirtschaftsbuchverlagswesen und selbst eine versierte Autorin, verwendet andere Worte, um einen ähnlichen Punkt über die Beziehung zwischen Führung und Wandel zu verdeutlichen. „Freiheit ist eigentlich ein wichtigeres Spiel als Macht“, sagt sie. „Macht bedeutet, was man kontrollieren kann. Freiheit bedeutet, was man entfesseln kann.“ Übersetzung: Die erfolgreichsten Führungskräfte wollen nicht länger die Aufgabe haben, die größten Probleme ihrer Organisation zu lösen oder ihre besten Chancen zu identifizieren. Stattdessen erkennen sie, dass die kraftvollsten Ideen aus den unerwartetsten Quellen kommen können: aus dem stillen Genie tief im Inneren der Organisation, dem kollektiven Genie, das die Organisation umgibt, dem verborgenen Genie von Kunden, Lieferanten und anderen Interessengruppen, die ihr Wissen nur bereitwillig mit ihr teilen würden, wenn man sie nur fragen würde.

Dies ist, das muss man sagen, kein Loblied auf die Weisheit der Vielen oder die Genialität des Brainstormings. Tatsächlich zeigt Keith Sawyer in seinem einflussreichen Buch über Kreativität, dass Brainstorming – zumindest so, wie es seit seiner Erfindung in den 1950er-Jahren durch Werbeikone Alex Osborn (das „O“ in der Madison Avenue-Firma BBDO) praktiziert wird – ein größerer Marketingerfolg als ein Geschäftsinstrument ist. „Brainstorming ist die beliebteste Kreativitätstechnik aller Zeiten“, argumentiert Sawyer. „Es gibt nur ein Problem: Es funktioniert nicht wie angepriesen … Jahrzehntelange Forschung hat immer wieder gezeigt, dass Brainstorming-Gruppen weit weniger Ideen haben als die gleiche Anzahl von Personen, die alleine arbeiten und später ihre Ideen zusammentragen.“ Sawyer warnt sogar: „In vielen Organisationen ist die Gruppe am Ende dümmer als die einzelnen Mitglieder.“

Was also braucht es, um das stille Genie der Kollegen, das kollektive Genie der Kunden und das verborgene Genie potenzieller Mitarbeiter aller Art zu entfesseln? Die Antwort lautet sicherlich nicht: weniger Führung. Genauso wenig: mehr von derselben Führung, nur mit etwas weniger Ego und einem etwas intelligenteren Brainstorming-Ansatz. Was es braucht, ist eine völlig neue Führungsmentalität – die klare Erkenntnis, dass in einer druckvollen, sich schnell verändernden Welt, in der man die Konkurrenz nur überflügeln kann, indem man sie überlistet, die erfolgreichsten Führungskräfte diejenigen sind, die es sich zur Aufgabe machen, die besten Ideen von möglichst vielen Menschen zu bekommen, unabhängig von deren Hintergrund, Berufsbezeichnung oder Position in der Hierarchie. Mit anderen Worten: Was es braucht, ist Demut.

Zwei der demütigsten Führungskräfte, die ich je kennengelernt habe, sind Jim Lavoie und Joe Marino, Gründer des schnell wachsenden Softwareunternehmens Rite-Solutions mit Sitz in der Nähe von Newport im Bundesstaat Rhode Island. Lavoie und Marino betreiben ein todernstes Geschäft. Ihre Firma entwickelt Führungssysteme für U-Boote, Tools zur Leistungsvorhersage von Kampfsystemen für die Marine, Simulations- und Trainingssysteme für Rettungskräfte und Heimatschutzbeamte sowie allerlei andere hochentwickelte (und streng geheime) Technologien. Zu ihren Kunden zählen das Naval Undersea Warfare Command (nur wenige Minuten vom Firmensitz entfernt), die US-Pazifikflotte, das Naval Space and Warfare Command in San Diego (wo Rite-Solutions ebenfalls ein Büro hat) sowie Rüstungsriesen wie Raytheon und General Dynamics. Kurz gesagt: Dies ist ein Unternehmen mit klugen Köpfen, die teure Produkte für wichtige Kunden mit großen Problemen bauen.

„Wir hatten das Unternehmen zwar gegründet, wussten aber, dass wir nicht die klügsten Köpfe sein würden“, erklärt Mitgründer und CEO Lavoie. „Ich hatte 30 Jahre in stark strukturierten Organisationen gearbeitet, in denen gute Ideen nur von oben nach unten fließen konnten und der Wert eines Menschen eher durch seine ‚Schublade‘ als durch seine Erkenntnisse definiert wurde. Sicher, wir hatten Praxiserfahrung und eine Vision davon, wo wir mit dem Unternehmen hinwollten. Aber wie wir von hier aus dorthin gelangen, welche Technologien wir wählen und welche Produkte wir entwickeln sollten, darauf hatten wir keine Antworten.“ Angesichts der Tatsache, dass Rite-Solutions so viel auf dem Spiel steht und seine Produkte oft millionenschwere Preise haben, würde man von Lavoie und Marino erwarten, dass sie streng nach Top-down-Prinzipien führen. Tatsächlich gründeten sie das Unternehmen im Januar 2000 als klare Alternative zu den Kommando- und Kontrollumgebungen, unter denen sie ihre gesamte Karriere lang gelitten hatten. Sie arbeiteten zwanzig Jahre lang gemeinsam als Führungskräfte bei Analysis & Technology, einem renommierten Anbieter von Ingenieur- und IT-Dienstleistungen. Analysis & Technology entwickelte sich erfolgreich, ging an die Börse und verkaufte sich an ein größeres Unternehmen namens Anteon (das sich wiederum an General Dynamics verkaufte). Lavoie und Marino verließen das Unternehmen mit einem Haufen Geld – und dem brennenden Wunsch zu beweisen, dass es möglich ist, in einem Bereich, in dem es keinen Spielraum für Fehler gibt, Spitzenarbeit zu leisten, wenn man neue Prinzipien für das Handeln von Führungskräften und die Entstehung guter Ideen verfolgt.

Dies bedeutet unter anderem, eine lockerere, flexiblere und menschlichere Unternehmenskultur zu schaffen als in den meisten Rüstungsunternehmen. Bei Rite-Solutions tummeln sich blitzgescheite Softwareprogrammierer, Wissenschaftler und Ingenieure mit Hochschulabschluss sowie Experten für Marinekriegsführung, die lange Zeit beim Militär oder zivilen Behörden gearbeitet haben, bevor sie bei Rite-Solutions anfingen – nicht gerade die geselligsten, freimütigsten und lockersten Charaktere. Daher haben Lavoie und Marino mit enormer Kreativität dem Arbeitsumfeld eine gewisse Ungezwungenheit, Persönlichkeit und sogar Frivolität verliehen. Das ist eine erfrischende Dosis Bescheidenheit von einem über 60-jährigen Chef mit einer beneidenswerten Erfolgsbilanz. Rite-Solutions-Präsident Joe Marino, ebenfalls ein über 60-jähriger Techniker, teilt diese Führungsauffassung. „Erfahrung ist nichts auszusetzen“, sagt er. Das Problem ist, wenn Erfahrung Innovation behindert. In technologiegetriebenen Branchen, vielleicht sogar in den meisten Branchen, gilt: Je höher man aufsteigt, desto weiter entfernt man sich vom eigentlichen Geschehen. Als Gründer wissen wir vor allem, dass wir nicht alles wissen. Unsere Aufgabe ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen ihre Ideen ausdrücken können, egal wo sie im Unternehmen stehen, und dann alle entstehenden Ideen zu verstehen.

So liefert beispielsweise ein „Willkommenswagen“ Blumen, einen Obstkorb und eine Grußkarte an die Familien neuer Mitarbeiter, um ihnen zu signalisieren, dass das Leben bei Rite-Solutions anders sein wird als das, was sie anderswo erlebt haben. Neue Mitarbeiter füllen vor Arbeitsantritt eine „Geburtsurkunde“ aus, in der sie ihren Beruf, ihre Hobbys, Haustiere, Interessen, Spitznamen und andere persönliche Dinge beschreiben. Eine raffinierte, vom Unternehmen entwickelte Technologie zeigt die Geburtsurkunde an, wenn ein Mitarbeiter per Telefon oder Internet mit einem anderen Mitarbeiter kommuniziert – eine schnelle Möglichkeit, Gemeinsamkeiten zu finden und ein Gespräch zu beginnen. Am ersten Arbeitstag gibt es für jeden neuen Mitarbeiter um 9:00 Uhr eine Willkommensparty mit Schulterklopfen, allerlei verpackten Geschenken und einer allgemeinen Stimmung von guter Laune und Kameradschaft.

Diese bunte und scheinbar unerschöpfliche Palette an Arbeitspraktiken (glauben Sie mir, es gibt noch viel mehr) erzeugt eine ansteckende Energie und verleiht dem Unternehmen einen spielerischen Ton – mit Betonung auf spielerisch. Ernst wird es aber erst, wenn neue Mitarbeiter (ebenfalls an ihrem ersten Arbeitstag) 10.000 Dollar „Meinungsgeld“ erhalten und eingeladen werden, Teil der firmeninternen Ideenbörse zu werden – einer Technologie, die Lavoie und Marino entwickelt haben, um Kreativität überall bei Rite-Solutions zu fördern. Die Börse, genannt „Mutual Fun“, erklärt Lavoie, „ist ein Mechanismus, der die Mitarbeiterbeziehung über die reine Transaktionsebene – ich bezahle dich, du machst einen Job – hinaus auf eine emotionale Ebene hebt. Hier wird den Mitarbeitern die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens anvertraut, sie werden nach ihrer Meinung gefragt, ihnen wird zugehört und sie werden für erfolgreiche Ideen belohnt. Die meisten Unternehmen sagen: ‚Das ist unser Job.‘ Wir fragen: ‚Was können wir mit unserem Wissen anfangen?‘ Die Börse liefert die Antworten.“

Und so funktioniert es: Jedes Unternehmensmitglied kann Rite-Solutions vorschlagen, eine neue Technologie zu erwerben oder zu entwickeln, ein neues Geschäftsfeld zu erschließen oder eine kostensenkende Effizienzsteigerung vorzunehmen. Diese Vorschläge werden zu Aktien auf dem Mutual-Fun-Markt, komplett mit eigenem Tickersymbol, Diskussionslisten und E-Mail-Benachrichtigungen. Jede Aktie enthält eine detaillierte Beschreibung (ein sogenanntes „Expect-us“ – im Gegensatz zu einem Prospekt) und wird zu einem Kurs von 10 Dollar gehandelt. (Die Benutzeroberfläche erinnert an ein Bloomberg-Terminal mit Diagrammen, Updates, Portfoliobewertungen und mehr.) Mitarbeiter signalisieren ihre Begeisterung für eine Idee, indem sie in die Aktie investieren oder, noch besser, sich freiwillig für das Projekt melden und zu den sogenannten „Budge-It-Items“ (kleinen Schritten, die eine Idee voranbringen) beitragen. Freiwillige erhalten einen Anteil am Erlös in Form von echtem Geld, wenn die Aktie reale Umsätze generiert. Der Markt aktualisiert regelmäßig eine Top-20-Liste der am meisten geschätzten Ideen, die aufgrund ihrer Unterstützung durch die Basis besondere Aufmerksamkeit erhalten.

Die Ideen bei Mutual Fun lassen sich in drei Kategorien einteilen. „Blue Chip“-Aktien sind Vorschläge mit geringem Risiko, die genau den Anforderungen des Unternehmens entsprechen. „Futures“ sind Ideen mit hohem Risiko und hoher Rendite, die von Rite-Solutions erfordern, als Unternehmen zu expandieren oder in einen unbekannten Markt einzutreten. „Sparbriefe“ sind Ideen, die eher auf Kostensenkung als auf Umsatzsteigerung abzielen und das Endergebnis verbessern, ohne notwendigerweise den Umsatz zu steigern. Wenn Mitarbeiter im Laufe der Zeit Aktien kaufen und verkaufen, passt ein Algorithmus die Preise an, um die Stimmung der hochqualifizierten Ingenieure und Informatiker des Unternehmens, seiner erfahrenen Projektmanager – sowie seiner Marketingfachleute, Buchhalter und sogar der Empfangsdame – widerzuspiegeln. Der Markt umfasst auch „Penny Stocks“, zukunftsweisende Ideen, bei denen Mitarbeiter ihre Meinung kundtun können, ohne Geld für ihre Meinung investieren zu müssen.

„Gemeinsamer Spaß ermöglicht es unausgereiften Ideen, in die Community zu gelangen“, sagte CEO Lavoie einem Wirtschaftswissenschaftler, der die Börse untersuchte. „So können die Leute anfangen, darüber zu reden, sie zu verbessern und zu verfeinern. Informelle Interessennetzwerke bilden sich ohne Management, ohne Aufsicht. Wenn sich ein informelles Netzwerk bildet, lassen wir es entstehen. … Wir haben in einem großen Unternehmen festgestellt, dass wir sehr innovativ darin waren, Innovationen zu stoppen.“

Die Börse ist zweifellos eine raffinierte Anwendung von Technologie – genau die Art von Technologie, für die Rite-Solutions in Militär- und Handelskreisen geschätzt wird. Sie ist aber auch eine überzeugende Metapher für Führung – dafür, was passieren kann, wenn Führungskräfte große Ambitionen für ihr Unternehmen mit echter Bescheidenheit bei der Umsetzung dieser Ambitionen verbinden. Eine der ersten Aktien von Mutual Fun (Börsenkürzel: VIEW) beispielsweise war ein Vorschlag, dreidimensionale Visualisierungstechnologie, ähnlich wie bei Videospielen, einzusetzen, um Matrosen und Mitarbeitern der Heimatschutzbehörde dabei zu helfen, Entscheidungen in Notsituationen zu üben. Joe Marino war von der Idee zunächst nicht begeistert – „Ich bin kein Joystick-Jockey“, witzelt er –, aber die Unterstützung der Mitarbeiter war überwältigend. Heute ist diese Produktlinie namens Rite-View ein Riesenerfolg. „Wäre das passiert, wenn es nur nach den Leuten an der Spitze gegangen wäre?“, fragt Marino. „Absolut nicht. Aber wir konnten nicht ignorieren, dass so viele Menschen diese Idee unterstützten. Dieses System nimmt uns die Last ab, immer Recht haben zu müssen.“

Insgesamt, so der CEO, habe sich der interne Aktienmarkt, der im Januar 2005 Gestalt annahm, für das Unternehmen enorm ausgezahlt. Er habe über 50 umsetzbare Ideen für neue Produkte, Dienstleistungen und Prozesse hervorgebracht. Mehr als 15 dieser Ideen wurden auf den Markt gebracht und machten rund 20 Prozent des Gesamtumsatzes von Rite-Solutions aus. Das Unternehmen hat außerdem Patente auf zwölf Innovationen angemeldet, die ihren Ursprung im Aktienmarkt haben – eine wichtige Ergänzung seines geistigen Eigentums.

„Wir haben immer gesagt, dass unsere wichtigste Aufgabe darin besteht, das stille Genie einzelner Mitarbeiter zutage zu fördern und das kollektive Genie des gesamten Unternehmens zu nutzen“, so Jim Lavoie. „Kreativität ist in den meisten Unternehmen nur ein Ausrutscher, obwohl sie eigentlich pulsieren sollte. Innovation kann sich nicht auf ein paar Spezialisten in der Produktentwicklung verlassen. Wir brauchen Träumer und Macher, Schlaumeier und Verrückte, Denker und Tüftler. Sie muss allgegenwärtig sein. Die Börse ist hier zu einer Lebensart geworden.“

Sie müssen in Ihrem Unternehmen keine Ideenbörse aufbauen, um die Ideen umzusetzen, die sich bei Rite-Solutions bewährt haben. Es geht um eine umfassendere Denkweise, nicht um eine spezifische Methodik. Mit den alten Annahmen über Führung können Sie in Ihrem Unternehmen, insbesondere unter schwierigen Bedingungen, keine neuen und spannenden Dinge erreichen.