Jeste Li Dovoljno Skromni Da Biste vodili?

Ako postoji definirajuća uobraženost u srži načina na koji mnogi od nas Razmislite o vodstvu, to je vodstvo ozbiljnog, nepopustljivog, često pogrešnog, ali nikad nedvojbenog šefa koji sam uživa u slavi (i nosi teret) uspjeha. To je ono što život rukovoditelja (u teoriji) čini tako glamuroznim: Tko nije željan mjeriti pamet s briljantnim suparnicima i ostati korak ispred složenog svijeta? Naravno, to je također ono što život rukovoditelja (u stvarnosti) čini tako iscrpljujućim: Što se događa kada vam suparnici naiđu iz više smjerova nego ikad, kada se tržišta mijenjaju brže nego ikad, kada se problemi nadvijaju veći nego ikad?

Kao poslovna kultura, učinili smo privlačnost izvršnog vodstva teškom za odoljeti - a posao vodstva praktički nemogućim za obavljanje. Potresan esej u Atlanticu (prikladno naslovljen "Usamljenost na vrhu") prikazuje koliko je mnogim izvršnim direktorima mučno samo preživjeti dan. Počinje izvještajem Rachel Bellow, izvršne trenerice na Manhattanu, koja opisuje kalendar jednog od svojih klijenata. "Nije bilo praznog prostora sedam dana u tjednu, čak ni subotom i nedjeljom", divila se Bellow. "Bio je posvuda u svom privatnom avionu... Išao bi u devet gradova u jednom dvadesetčetverosatnom razdoblju. Bilo je opsceno! Nema šanse da ta osoba ikada ima sposobnost obraditi ono što radi."

Esej sažima dilemu suvremenog poslovnog vođe na sljedeći način: „Što više izvršni direktori rade i što više odgovornosti preuzimaju, to su izoliraniji. Njihova pratnja ih štiti od svakodnevnih glavobolja. Njihov položaj na vrhu ih odvaja od ljudi niže na korporativnoj ljestvici, a time i od pouzdanih, 'neispričanih' informacija. Svatko tko im odgovara ima svoje ambicije; svatko želi dobro izgledati; svatko želi promaknuće. Pa što bi izvršni direktor trebao učiniti?“

Ne baš tako jednostavan odgovor na Bellowovo jednostavno pitanje jest prepisati užasan opis posla koji je zastario i kontraproduktivan već jako dugo. U eri neprestanog pritiska i duboko ukorijenjenih promjena, način da uspijete kao vođa, a da ne izgubite razum, jest promijeniti prevladavajući i dugogodišnji način razmišljanja o tome što znači voditi. Danas je najbolji način za ostvarenje ambicioznog programa za vašu organizaciju prihvatiti osjećaj „poniznosti“ u svom osobnom stilu i kao dio svog repertoara vođenja.

Što je poniznost? To je izraz koji sam prvi put čula od vješte pokretačice promjena (i samoprozvane „mogućnosnice“) po imenu Jane Harper, 30-godišnja veteranka IBM-a koja je posvetila svoju karijeru transformaciji načina na koji ova nekoć poznata organizacija od vrha prema dolje pristupa inovacijama, suradnji i vodstvu. Poniznost, objašnjava Harper, mješavina je poniznosti i ambicije koja pokreće najuspješnije poslovne ljude - protuotrov za oholost koja zarazi (i uništi) toliko rukovoditelja i poduzetnika. (Kaže da su izraz skovali istraživači u Bell Labsu, koji su željeli opisati osobne osobine najučinkovitijih znanstvenika i inženjera.) Najpametniji poslovni lideri, tvrdi ona, dovoljno su pametni da priznaju da ne mogu preuzeti sve zasluge za svoj uspjeh. Najvjerojatnije je ono što su postigli neka kombinacija sreće, izvrsnog kolegizma i slučajnog sudara pametnih ljudi i sjajnih ideja.

„Poniznost je dijelom poniznost, a dijelom ambicija“, napisali su. „Primjećujemo da je lavovski dio osoba koje mijenjaju svijet skromni ljudi. Usredotočeni su na posao, a ne na sebe. Traže uspjeh - ambiciozni su - ali su ponizni kada se on pojavi. Znaju da je velik dio tog uspjeha bio sreća, tajming i tisuću čimbenika izvan njihove osobne kontrole. Osjećaju se sretnima, a ne svemoćnima. Čudno je da oni koji djeluju u zabludi da su svemoćni tek trebaju ostvariti svoj potencijal... [Dakle] budite ambiciozni. Budite vođa. Ali nemojte omalovažavati druge u svojoj potrazi za svojim ambicijama. Umjesto toga, uzdignite ih. Najveći vođa je onaj koji pere noge drugima.“

Harriet Rubin, jedna od velikih inovatorica u izdavaštvu poslovnih knjiga i sama uspješna autorica, koristi drugačiji jezik kako bi iznijela sličnu poantu o odnosu između vodstva i promjene. „Sloboda je zapravo veća igra od moći“, kaže ona. „Moć je ono što možete kontrolirati. Sloboda je ono što možete osloboditi.“ Prijevod: Najučinkovitiji vođe više ne žele posao rješavanja najvećih problema svoje organizacije ili identificiranja njezinih najboljih prilika. Umjesto toga, oni prepoznaju da najmoćnije ideje mogu doći s najneočekivanijih mjesta: tihog genija zakopanog duboko u organizaciji, kolektivnog genija koji okružuje organizaciju, skrivenog genija kupaca, dobavljača i drugih birača koji bi rado podijelili ono što znaju samo kad bi ih se pitalo.

Treba reći da ovo nije neka zvjezdana hvalospjev mudrosti mnoštva ili briljantnosti brainstorminga. Doista, kako Keith Sawyer pokazuje u knjizi Group Genius, svojoj utjecajnoj knjizi o kreativnosti, proces brainstorminga, barem onakav kakav se prakticira od njegovog nastanka 1950-ih od strane ikone oglašavanja Alexa Osborna ("O" u tvrtki BBDO s Madison Avenuea), pokazao se boljim marketinškim uspjehom nego poslovnim alatom. „Brainstorming je najpopularnija tehnika kreativnosti svih vremena“, tvrdi Sawyer. „Postoji samo jedan problem: Ne funkcionira kako se reklamira... Desetljeća istraživanja dosljedno su pokazala da grupe za brainstorming smišljaju daleko manje ideja od istog broja ljudi koji rade sami, a kasnije udružuju svoje ideje.“ Zapravo, Sawyer upozorava: „U mnogim organizacijama, grupa na kraju ispadne gluplja od pojedinačnih članova.“

Što je, dakle, potrebno da se otključa tihi genij kolega, kolektivni genij kupaca i skriveni genij potencijalnih suradnika svih vrsta? Odgovor sigurno nije manje vodstva. Niti je to više istog vodstva, ali s malo manje ega i malo pametnijim pristupom brainstormingu. Ono što je potrebno jest potpuno novi način razmišljanja o vodstvu - jasno prepoznavanje da u svijetu pod visokim pritiskom i brzim promjenama, gdje je jedini način da se nadmaši konkurencija nadmašiti konkurenciju u razmišljanju, najuspješniji vođe su oni koji si zadaću da dobiju najbolje ideje od većine ljudi, bez obzira na njihovu pozadinu, naziv radnog mjesta ili položaj u hijerarhiji. Drugim riječima, ono što je potrebno je poniznost.

Dvojica najskromnijih rukovoditelja koje sam ikada upoznao su Jim Lavoie i Joe Marino, osnivači brzorastuće softverske tvrtke Rite-Solutions, sa sjedištem u blizini Newporta na Rhode Islandu. Lavoie i Marino bave se smrtno ozbiljnim poslom. Njihova tvrtka razvija sustave zapovijedanja i upravljanja za podmornice, alate za predviđanje performansi borbenih sustava za mornaričke lovačke letjelice, sustave za simulaciju i obuku za prve interventne službe i osoblje domovinske sigurnosti te sve vrste drugih naprednih (i visoko povjerljivih) tehnologija. Među njihovim klijentima su Zapovjedništvo za podmorničko ratovanje mornarice (smješteno samo nekoliko minuta od sjedišta tvrtke), američka Pacifička flota, Zapovjedništvo za pomorski svemir i ratovanje u San Diegu (gdje Rite-Solutions također ima ured) i divovi u ugovorima o obrani poput Raytheona i General Dynamicsa. Jednostavno rečeno, ovo je tvrtka s pametnim ljudima koji grade skupe proizvode za važne kupce s velikim problemima.

„Možda smo pokrenuli tvrtku, ali znali smo da ovdje nećemo biti najpametniji ljudi“, objašnjava suosnivač i izvršni direktor Lavoie. „Proveo sam 30 godina u visoko strukturiranim organizacijama gdje su dobre ideje mogle teći samo od vrha prema dolje, a nečija vrijednost bila je definirana 'kutijom' u kojoj su sjedili, a ne uvidima koje su imali. Naravno, imali smo iskustvo iz stvarnog svijeta i viziju gdje želimo da tvrtka bude. Ali kako doći tamo odavde, koje tehnologije odabrati, koje proizvode razvijati, nismo imali te odgovore.“ S obzirom na to da Rite-Solutions igra na tako visoke uloge i da njihovi proizvodi dolaze s velikim (često višemilijunskim) cijenama, očekivali biste da će Lavoie i Marino voditi poslovično strogo kontrolirani brod - voditi prema krutim načelima od vrha prema dolje. Zapravo, pokrenuli su tvrtku u siječnju 2000. kao eksplicitnu alternativu okruženjima zapovijedanja i kontrole kojima su bili izloženi tijekom cijele karijere. Proveli su 20 godina zajedno kao viši rukovoditelji u tvrtki pod nazivom Analysis & Technology, visoko cijenjenom pružatelju inženjerskih i IT usluga. Analysis & Technology je dobro prošla, izašla je na burzu i prodala se većoj tvrtki pod nazivom Anteon (koja se pak prodala General Dynamicsu). Lavoie i Marino otišli su s hrpom novca - i žarkom željom da pokažu da je moguće obavljati vrhunski posao u području bez prostora za pogreške s novim skupom načela o tome što vođe rade i odakle dolaze dobre ideje.

Djelomično to znači stvaranje labavije, fleksibilnije i humanije kulture od one koja postoji u većini obrambenih tvrtki. Rite-Solutions je pun pametnih softverskih programera, znanstvenika i inženjera s naprednim diplomama te stručnjaka za pomorsko ratovanje koji su dugo radili u vojnim ili civilnim vladinim agencijama prije nego što su se prijavili za tvrtku - ne uvijek najdruštveniji, otvoreni i slobodoumni likovi. Stoga su Lavoie i Marino upotrijebili ogromnu kreativnost kako bi u okruženje unijeli osjećaj neformalnosti, osobnosti, pa čak i neozbiljnosti. To je osvježavajuća doza skromnosti od šezdesetogodišnjeg vođe sa zavidnim poslovnim uspjehom. Predsjednik Rite-Solutionsa Joe Marino, također šezdesetogodišnji tehnolog, dijeli ovaj pogled na vodstvo. „Nema ništa loše u iskustvu“, kaže. „Problem je kada iskustvo stane na put inovacijama. U industrijama vođenim tehnologijom, možda u većini industrija, što se više penjete, to ste udaljeniji od onoga što se zapravo događa. Kao osnivači, jedno znamo jest da ne znamo sve. Naš je posao stvoriti okruženje u kojem ljudi mogu izraziti svoje ideje, bez obzira gdje se nalaze u organizaciji, a zatim razumjeti sve ideje koje se pojave.“

Na primjer, „karavan dobrodošlice“ dostavlja cvijeće, košaru s voćem i čestitku obitelji novih zaposlenika kao način signaliziranja da će život u Rite-Solutionsu biti drugačiji od onoga što su doživjeli drugdje. Novi zaposlenici ispunjavaju „rodni list“ prije nego što se jave na posao, koji opisuje njihovu karijeru, hobije, kućne ljubimce, interese, nadimke i druge osobne stvari. Zgodan komad tehnologije koju je razvila tvrtka prikazuje rodni list kad god zaposlenik komunicira telefonom ili webom s drugim zaposlenikom - brz način za pronalaženje zajedničkog jezika i započinjanje razgovora. U 9:00 sati prvog dana rada svaki novi zaposlenik dobiva dobrodošlicu u tvrtku, uz tapšanje po leđima, sve vrste zamotanih darova i opći osjećaj dobrog raspoloženja i drugarstva.

Ovaj šareni i naizgled neiscrpan skup radnih praksi (vjerujte mi, ima ih još puno) stvara zarazan osjećaj energije i postavlja razigran ton za organizaciju - s naglaskom na razigranost. Ali igra postaje ozbiljna kada novi zaposlenici (također na svom prvom danu) dobiju 10.000 dolara "novca za mišljenja" i pozvani su da postanu dio interne burze tvrtke za ideje - tehnologije koju su Lavoie i Marino osmislili kako bi otkrili kreativnost iz bilo kojeg mjesta unutar Rite-Solutionsa. Burza, nazvana Mutual Fun, objašnjava Lavoie, "mehanizam je koji odnos zaposlenika podiže iznad razine transakcije - ja te plaćam, ti obavljaš posao - na emocionalnu razinu gdje se ljudima povjerava budući smjer tvrtke, pitaju se za njihova mišljenja, slušaju i nagrađuju za uspješne ideje. Većina tvrtki kaže: 'Ovo je ono što radimo.' Mi pitamo: 'Što možemo učiniti s onim što znamo?' Burza pomaže u pružanju odgovora."

Evo kako to funkcionira: Bilo koji član tvrtke može predložiti da Rite-Solutions stekne ili razvije novu tehnologiju, uđe u novu liniju poslovanja ili napravi poboljšanje učinkovitosti koje smanjuje troškove. Ti prijedlozi postaju dionice na tržištu Mutual Fun, zajedno s vlastitim simbolima, listama za raspravu i e-mail obavijestima. Svaka dionica dolazi s detaljnim opisom (nazvanim "očekaj nas", za razliku od prospekta) i počinje se trgovati po cijeni od 10 USD. (Korisničko sučelje podsjeća na Bloomberg terminal, s grafikonima, ažuriranjima, procjenama portfelja i tako dalje.) Zaposlenici signaliziraju svoj entuzijazam za ideju ulaganjem u dionicu i, još bolje, volontiranjem za rad na projektu, kako bi doprinijeli njegovim takozvanim Budge-It stavkama (malim koracima koji pomiču ideju naprijed). Volonteri dijele prihod, u obliku pravog novca, ako dionica ostvari stvarni prihod. Tržište redovito ažurira popis 20 najboljih ideja koje dobivaju posebnu pozornost zbog svoje podrške od strane građana.

Ideje u Mutual Funu podijeljene su u tri kategorije. „Blue chip“ dionice su niskorizični prijedlozi koji spadaju u idealnu poziciju za tvrtku. „Futures“ ugovori su visokorizične ideje s visokom nagradom koje zahtijevaju od Rite-Solutionsa da se proširi kao tvrtka ili uđe na nepoznato tržište. „Štedne obveznice“ su ideje za smanjenje troškova, a ne za povećanje prihoda, kako bi se pomoglo u ostvarivanju profita bez nužnog povećanja dobiti. Tijekom vremena, kako zaposlenici kupuju i prodaju dionice, algoritam prilagođava cijene kako bi odražavao raspoloženje visokokvalificiranih inženjera i računalnih znanstvenika tvrtke, njezinih iskusnih voditelja projekata, kao i njezinih marketinških stručnjaka, računovođa, pa čak i recepcionara. Tržište također uključuje „peni dionice“, što su optimistične ideje gdje se zaposlenici pozivaju da „daju svoja dva centa“ bez potrebe za ulaganjem novca za mišljenje.

„Uzajamna zabava omogućuje da nedovršene ideje uđu u zajednicu“, rekao je izvršni direktor Lavoie istraživaču s poslovne škole koji je proučavao burzu. „Omogućuje ljudima da počnu razgovarati o njima, poboljšavati ih, polirati. Neformalne 'interesne mreže' formiraju se bez upravljanja, bez nadzora. Kada se formira neformalna mreža, [mi] dopuštamo da se formira... Ono što smo otkrili kada smo bili u velikoj tvrtki jest da smo bili vrlo inovativni u zaustavljanju inovacija.“

Burza je, bez sumnje, vješta primjena tehnologije - upravo ono zbog čega se Rite-Solutions poštuje u vojnim i komercijalnim krugovima. Ali to je ujedno i uvjerljiva metafora za vodstvo, za ono što se može dogoditi kada viši rukovoditelji kombiniraju velike ambicije za svoju tvrtku s istinskom poniznošću o tome kako te ambicije ostvariti. Na primjer, jedna od najranijih dionica na Mutual Funu (oznaka: VIEW) bio je prijedlog primjene tehnologije trodimenzionalne vizualizacije, slične videoigrama, kako bi se pomoglo mornarima i osoblju domovinske sigurnosti da vježbaju donošenje odluka u hitnim situacijama. U početku, Joe Marino nije bio oduševljen idejom - „Nisam džokej s joystickom“, duhovito se izjašnjava - ali podrška među zaposlenicima bila je ogromna. Danas je ta linija proizvoda, nazvana Rite-View, veliki hit. „Bi li se to dogodilo da je sve ovisilo samo o dečkima na vrhu?“ pita Marino. „Apsolutno ne. Ali nismo mogli ignorirati činjenicu da se toliko ljudi okupljalo oko ideje. Ovaj sustav uklanja strašan teret da uvijek moramo biti u pravu.“

Sve u svemu, izvještava izvršni direktor, interno tržište dionica, koje je nastalo u siječnju 2005., donijelo je tvrtki ogromne dividende. Generiralo je više od 50 izvedivih ideja za nove proizvode, usluge i procese. Više od 15 tih ideja lansirano je na tržište, što predstavlja otprilike 20 posto ukupnih prihoda tvrtke Rite-Solutions. Tvrtka je također podnijela patentne zahtjeve za dvanaest inovacija koje potječu s tržišta dionica, što je ključni dodatak njezinom arsenalu intelektualnog vlasništva.

„Oduvijek smo govorili da je naš najvažniji posao iznijeti na površinu tihi genij pojedinačnih zaposlenika i iskoristiti kolektivni genij cijele tvrtke“, zaključuje Jim Lavoie. „Kreativnost je u većini organizacija samo bljesak kada treba biti otkucaj srca. Inovacija se ne može oslanjati na nekoliko stručnjaka za razvoj proizvoda. Potrebni su vam sanjari i izvršitelji, genijalci i manijaci, mislioci i majstori. Mora biti sveprisutna. Burza je ovdje postala način života.“

Ne morate graditi burzu za ideje unutar svoje tvrtke kako biste primijenili ideje koje su tako dobro funkcionirale unutar Rite-Solutionsa. Radi se o širem načinu razmišljanja, a ne o specifičnoj metodologiji. Ne možete raditi nove i uzbudljive stvari sa svojom organizacijom, posebno u teškim uvjetima, s istim starim pretpostavkama o tome što znači voditi.