Czy jesteś wystarczająco pokorny, Aby przewodzić?

Jeśli w sercu sposobu, w jaki postępuje tak wielu z nas, kryje się jakaś definiująca koncepcja, Pomyśl o przywództwie – to przykład szefa, który nie ma sobie równych, jest twardy, często się myli, ale nigdy nie ma wątpliwości i który cieszy się chwałą (i dźwiga ciężar) sukcesu w samotności. To właśnie sprawia, że życie menedżera (teoretycznie) jest tak atrakcyjne: kto nie chciałby zmierzyć się z błyskotliwymi rywalami i być o krok przed skomplikowanym światem? Oczywiście, to właśnie sprawia, że życie menedżera (w rzeczywistości) jest tak wyczerpujące: co się dzieje, gdy rywale atakują z większej liczby stron niż kiedykolwiek, gdy rynki zmieniają się szybciej niż kiedykolwiek, gdy problemy stają się poważniejsze niż kiedykolwiek?

Jako kultura biznesowa sprawiliśmy, że pokusie przywództwa na szczeblu kierowniczym trudno się oprzeć, a praca przywódcza stała się praktycznie niemożliwa do wykonania. Wstrząsający esej w „Atlanticu” (zatytułowany, jakże trafnie, „Samotność na szczycie”) oddaje, jak trudne jest dla wielu prezesów samo przetrwanie dnia. Zaczyna się od relacji Rachel Bellow, coachki z Manhattanu, która opisuje kalendarz jednego ze swoich klientów. „Nie było żadnej wolnej przestrzeni przez siedem dni w tygodniu, nawet w soboty i niedziele” – zachwycała się Bellow. „Był wszędzie swoim prywatnym odrzutowcem… Odwiedzał dziewięć miast w ciągu jednej doby. To było obrzydliwe! Niemożliwe, żeby ta osoba kiedykolwiek była w stanie przetworzyć to, co robi”.

Esej podsumowuje dylemat współczesnego lidera biznesu w następujący sposób: „Im więcej pracują prezesi i im więcej obowiązków biorą na siebie, tym bardziej stają się odizolowani. Ich otoczenie chroni ich przed codziennymi problemami. Pozycja na szczycie odcina ich od osób znajdujących się niżej w hierarchii firmy, a tym samym od wiarygodnych, „nieprzetworzonych” informacji. Każdy, kto im podlega, ma swoje ambicje; każdy chce dobrze wyglądać; każdy pragnie awansu. Co więc powinien zrobić prezes?”

Niezbyt prosta odpowiedź na proste pytanie Bellowa brzmi: należy przepisać okropny opis stanowiska, który od dawna jest nieaktualny i nieproduktywny. W erze nieustannej presji i głębokich zmian, sposobem na odniesienie sukcesu jako lider bez utraty rozumu jest zmiana panującego i utrwalonego sposobu myślenia o tym, co to znaczy przewodzić. Dziś najlepszym sposobem na realizację ambitnych planów organizacji jest włączenie poczucia „pokory” do swojego osobistego stylu i do repertuaru umiejętności przywódczych.

Czym jest humbition? To termin, który po raz pierwszy usłyszałam od bystrej agentki zmian (i samookreślonej „posybilitarki”) o imieniu Jane Harper, 30-letniej weteranki IBM, która poświęciła swoją karierę transformacji sposobu, w jaki ta niegdyś słynąca z odgórnego podejścia organizacja podchodzi do innowacji, współpracy i przywództwa. Humbition, wyjaśnia Harper, to połączenie pokory i ambicji, które napędza najbardziej utytułowanych ludzi biznesu — antidotum na pychę, która zaraża (i rujnuje) tak wielu dyrektorów i przedsiębiorców. (Mówi, że termin ten został ukuty przez badaczy z Bell Labs, którzy chcieli opisać cechy osobiste najskuteczniejszych naukowców i inżynierów). Najmądrzejsi liderzy biznesu, argumentuje, są na tyle mądrzy, by przyznać, że nie mogą przypisać sobie całej zasługi za swój sukces. Bardziej prawdopodobne jest, że to, co osiągnęli, to połączenie szczęścia, wspaniałych koleżeńskich relacji i przypadkowego zderzenia inteligentnych ludzi z błyskotliwymi pomysłami.

W swoistym manifeście, który wzywał obiecujących pracowników IBM do przyjęcia nowego sposobu myślenia o przywództwie, Harper i grupa jej współpracowników przedstawili przekonujący opis tego, co jest potrzebne, aby odnieść sukces w złożonym, dynamicznym i trudnym do zrozumienia świecie. Ich dosadnie sformułowane rady dla aspirujących liderów w IBM należy odczytywać jako mądre słowa dla liderów na każdym szczeblu we wszystkich rodzajach organizacji.

„Pokora to po części pokora, a po części ambicja” – napisali. „Zauważamy, że zdecydowana większość wybitnych osobistości zmieniających świat to ludzie pokorni. Skupiają się na pracy, a nie na sobie. Dążą do sukcesu – są ambitni – ale czują się pokorni, gdy ten nadchodzi. Wiedzą, że w dużej mierze ten sukces to kwestia szczęścia, zbiegu okoliczności i tysiąca czynników, na które nie mają wpływu. Czują się szczęściarzami, a nie wszechmocni. Co dziwne, ci, którzy żyją w złudzeniu, że są wszechmocni, to ci, którzy jeszcze nie wykorzystali swojego potencjału… [Więc] bądźcie ambitni. Bądźcie liderami. Ale nie umniejszajcie innym w dążeniu do realizacji swoich ambicji. Zamiast tego ich wywyższajcie. Największym liderem jest ten, który obmywa innym stopy”.

Harriet Rubin, jedna z największych innowatorek w branży wydawniczej książek biznesowych i uznana autorka, używa innego języka, by wyrazić podobną myśl o relacji między przywództwem a zmianą. „Wolność to w rzeczywistości coś więcej niż władza” – mówi. „Władza to to, co możesz kontrolować. Wolność to to, co możesz uwolnić”. Innymi słowy: Najskuteczniejsi liderzy nie chcą już zajmować się rozwiązywaniem największych problemów swojej organizacji ani identyfikowaniem jej najlepszych możliwości. Zamiast tego zdają sobie sprawę, że najpotężniejsze pomysły mogą pochodzić z najbardziej nieoczekiwanych źródeł: cichego geniuszu głęboko zakorzenionego w organizacji, zbiorowego geniuszu, który ją otacza, ukrytego geniuszu klientów, dostawców i innych grup społecznych, które chętnie podzieliłyby się swoją wiedzą, gdyby tylko zostały o to poproszone.

Nie jest to, należy to powiedzieć, jakiś napuszony pean na cześć mądrości tłumu lub genialności burzy mózgów. W rzeczywistości, jak Keith Sawyer pokazuje w Group Genius, swojej wpływowej książce o kreatywności, proces burzy mózgów, przynajmniej w formie praktykowanej od jego powstania w latach 50. przez ikonę reklamy Alexa Osborna („O” w nazwie firmy BBDO przy Madison Avenue), okazał się lepszym sukcesem marketingowym niż narzędziem biznesowym. „Burza mózgów jest najpopularniejszą techniką kreatywności wszech czasów”, argumentuje Sawyer. „Jest tylko jeden problem: nie działa tak, jak reklamują… Dziesięciolecia badań konsekwentnie wykazały, że grupy burzy mózgów wymyślają o wiele mniej pomysłów niż ta sama liczba osób, które pracują samotnie, a później łączą swoje pomysły”. W rzeczywistości, Sawyer ostrzega, „W wielu organizacjach grupa kończy jako głupsza niż poszczególni członkowie”.

Czego zatem potrzeba, aby odkryć cichy geniusz współpracowników, zbiorowy geniusz klientów i ukryty geniusz potencjalnych współpracowników wszelkiego rodzaju? Odpowiedzią z pewnością nie jest mniej przywództwa. Nie chodzi też o więcej tego samego przywództwa, ale o nieco mniej ego i nieco mądrzejsze podejście do burzy mózgów. Potrzeba zupełnie nowego sposobu myślenia o przywództwie – jasnego zrozumienia, że w świecie pełnym presji i szybko zmieniających się wydarzeń, gdzie jedynym sposobem na prześcignięcie konkurencji jest jej przechytrzenie, najskuteczniejsi liderzy to ci, którzy stawiają sobie za cel pozyskiwanie najlepszych pomysłów od jak największej liczby osób, niezależnie od ich pochodzenia, stanowiska czy pozycji w hierarchii. Innymi słowy, potrzeba pokory.

Dwóch z najbardziej skromnych dyrektorów, jakich kiedykolwiek spotkałem, to Jim Lavoie i Joe Marino, założyciele szybko rozwijającej się firmy programistycznej Rite-Solutions z siedzibą w pobliżu Newport w stanie Rhode Island. Lavoie i Marino zajmują się śmiertelnie poważnym biznesem. Ich firma opracowuje systemy dowodzenia i kontroli dla okrętów podwodnych, narzędzia do przewidywania wydajności systemów bojowych dla żołnierzy marynarki wojennej, systemy symulacji i szkolenia dla służb ratunkowych i personelu bezpieczeństwa wewnętrznego oraz wszelkiego rodzaju inne zaawansowane (i ściśle tajne) technologie. Jej klientami są Dowództwo Wojny Podwodnej Marynarki Wojennej (znajdujące się zaledwie kilka minut od siedziby firmy), Flota Pacyfiku Stanów Zjednoczonych, Dowództwo Marynarki Wojennej ds. Przestrzeni Kosmicznej i Działań Wojennych w San Diego (gdzie Rite-Solutions również ma biuro) oraz giganci kontraktów obronnych, tacy jak Raytheon i General Dynamics. Mówiąc prościej, jest to firma z inteligentnymi ludźmi tworzącymi drogie produkty dla ważnych klientów z dużymi problemami.

„Może i założyliśmy firmę, ale wiedzieliśmy, że nie będziemy tu najbystrzejszymi ludźmi” – wyjaśnia współzałożyciel i prezes Lavoie. „Spędziłem 30 lat w wysoce ustrukturyzowanych organizacjach, gdzie dobre pomysły mogły płynąć tylko odgórnie, a wartość człowieka była definiowana przez „szafę”, w której siedział, a nie przez jego wiedzę. Oczywiście, mieliśmy doświadczenie w realnym świecie i wizję tego, gdzie chcemy, aby firma była. Ale jak to osiągnąć, jakie technologie wybrać, jakie produkty rozwijać – nie mieliśmy tych odpowiedzi”. Biorąc pod uwagę, że Rite-Solutions gra o tak wysoką stawkę, a jego produkty mają wysokie (często wielomilionowe) ceny, można by oczekiwać, że Lavoie i Marino będą trzymać przysłowiową żelazną kurtkę – kierować się sztywnymi, odgórnymi zasadami. W rzeczywistości założyli firmę w styczniu 2000 roku jako wyraźną alternatywę dla środowisk dowodzenia i kontroli, w których musieli zmagać się przez całą swoją karierę. Spędzili razem 20 lat na stanowiskach kierowniczych w firmie Analysis & Technology, cenionym dostawcy usług inżynieryjnych i informatycznych. Analysis & Technology dobrze prosperowała, weszła na giełdę i sprzedała się większej firmie o nazwie Anteon (która z kolei sprzedała się General Dynamics). Lavoie i Marino odeszli z paczką gotówki – i palącym pragnieniem udowodnienia, że można wykonywać nowatorskie prace w branży bez marginesu błędu, z nowym zestawem zasad dotyczących tego, co robią liderzy i skąd biorą się dobre pomysły.

Po części oznacza to stworzenie luźniejszej, bardziej elastycznej i bardziej humanitarnej kultury niż ta, która istnieje w większości firm zbrojeniowych. Rite-Solutions to firma pełna błyskotliwych programistów, naukowców i inżynierów z wyższym wykształceniem oraz ekspertów od wojny morskiej, którzy przed dołączeniem do firmy spędzili długie lata w agencjach wojskowych lub cywilnych – nie zawsze są to najbardziej towarzyscy, otwarci i spontaniczni ludzie. Dlatego Lavoie i Marino wykorzystali ogromną kreatywność, aby nadać otoczeniu atmosferę nieformalności, osobowości, a nawet frywolności. To orzeźwiająca dawka pokory od sześćdziesięcioletniego lidera z godnym pozazdroszczenia dorobkiem sukcesów biznesowych. Prezes Rite-Solutions, Joe Marino, również sześćdziesięcioletni technolog, podziela to podejście do przywództwa. „Doświadczenie nie jest niczym złym” – mówi. Problem pojawia się, gdy doświadczenie staje na drodze innowacji. W branżach opartych na technologii, a może i w większości branż, im wyżej się awansuje, tym bardziej oddalają się od tego, co się naprawdę dzieje. Jako założyciele wiemy jedno: nie wiemy wszystkiego. Naszym zadaniem jest stworzenie środowiska, w którym ludzie mogą wyrażać swoje pomysły, niezależnie od miejsca w organizacji, a następnie zrozumienie wszystkich pojawiających się pomysłów.

Na przykład „wóz powitalny” dostarcza kwiaty, kosz owoców i kartkę z życzeniami rodzinie nowego pracownika, aby zasygnalizować, że życie w Rite-Solutions będzie inne niż to, którego doświadczyli gdzie indziej. Nowi pracownicy wypełniają „akt urodzenia” przed rozpoczęciem pracy, który opisuje ich karierę, hobby, zwierzęta domowe, zainteresowania, pseudonimy i inne osobiste rzeczy. Sprytny element technologii opracowanej przez firmę wyświetla akt urodzenia za każdym razem, gdy pracownik kontaktuje się telefonicznie lub przez internet z innym pracownikiem – szybki sposób na znalezienie wspólnego języka i rozpoczęcie rozmowy. O 9:00 rano pierwszego dnia pracy każdy nowy pracownik otrzymuje powitalną imprezę, połączoną z poklepywaniem po plecach, wszelkiego rodzaju zapakowanymi prezentami i ogólną atmosferą dobrego humoru i koleżeństwa.

Ten barwny i pozornie niewyczerpany zestaw praktyk w miejscu pracy (uwierzcie mi, jest ich o wiele więcej) tworzy zaraźliwe poczucie energii i nadaje organizacji radosny ton – z naciskiem na radosny. Ale zabawa staje się poważna, gdy nowi pracownicy (również pierwszego dnia pracy) otrzymują „pieniądze na opinie” o wartości 10 000 dolarów i zostają zaproszeni do udziału w wewnętrznej giełdzie pomysłów firmy – technologii, którą Lavoie i Marino opracowali, aby wydobyć kreatywność z dowolnego miejsca w Rite-Solutions. Giełda, nazwana Mutual Fun, jak wyjaśnia Lavoie, „to mechanizm, który przenosi relacje pracownicze poza poziom transakcji – ja ci płacę, ty wykonujesz pracę – na poziom emocjonalny, gdzie ludziom powierza się przyszły kierunek rozwoju firmy, pyta się ich o opinie, słucha ich i nagradza za udane pomysły. Większość firm mówi: „To jest to, co robimy”. My pytamy: „Co możemy zrobić z tym, co wiemy?”. Giełda pomaga znaleźć odpowiedzi”.

Oto, jak to działa: Każdy członek firmy może zaproponować firmie Rite-Solutions nabycie lub opracowanie nowej technologii, wejście w nową linię biznesową lub wprowadzenie usprawnień w zakresie efektywności, które obniżą koszty. Propozycje te stają się akcjami na rynku Mutual Fun, wraz z własnymi symbolami ticker, listami dyskusyjnymi i alertami e-mail. Każda akcja ma szczegółowy opis (nazywany „expect-us”, w odróżnieniu od prospektu emisyjnego) i rozpoczyna obrót od ceny 10 dolarów. (Interfejs użytkownika przypomina terminal Bloomberga, z wykresami, aktualizacjami, wycenami portfela itd.) Pracownicy sygnalizują swój entuzjazm dla pomysłu, inwestując w akcje, a co lepsze, zgłaszając się na ochotnika do pracy nad projektem, aby przyczynić się do tzw. Budge-It Items (małych kroków, które rozwijają pomysł). Ochotnicy dzielą się zyskami w postaci prawdziwych pieniędzy, jeśli akcje przynoszą realne przychody. Rynek regularnie aktualizuje listę 20 najbardziej popularnych pomysłów, które cieszą się szczególną uwagą ze względu na oddolne poparcie.

Pomysły w Mutual Fun dzielą się na trzy kategorie. Akcje „blue chip” to propozycje o niskim ryzyku, które wpisują się w idealny punkt odniesienia firmy. Kontrakty terminowe (futures) to pomysły o wysokim ryzyku i wysokich zyskach, które wymagają od Rite-Solutions rozwoju firmy lub wejścia na nieznany rynek. Obligacje oszczędnościowe to pomysły na cięcie kosztów, a nie na zwiększanie przychodów, mające na celu poprawę wyniku finansowego bez konieczności jego zwiększania. Z czasem, gdy pracownicy kupują i sprzedają akcje, algorytm dostosowuje ceny, aby odzwierciedlały nastroje wysoko wykwalifikowanych inżynierów i informatyków firmy, doświadczonych kierowników projektów, a także specjalistów ds. marketingu, księgowych, a nawet recepcjonistki. Rynek obejmuje również akcje groszowe, czyli nowatorskie pomysły, w których pracownicy są zachęcani do „wrzucenia swoich trzech groszy” bez konieczności inwestowania pieniędzy w opinie.

„Wzajemna zabawa pozwala nieprzemyślanym pomysłom przedostać się do społeczności” – powiedział prezes Lavoie badaczowi ze szkoły biznesu, który badał giełdę. „Pozwala ludziom zacząć o nich rozmawiać, ulepszać je, dopracowywać. Nieformalne „sieci zainteresowań” tworzą się bez zarządzania, bez nadzoru. Kiedy powstaje nieformalna sieć, [my] pozwalamy jej się rozwijać… Kiedy pracowaliśmy w dużej firmie, odkryliśmy, że jesteśmy bardzo innowacyjni w hamowaniu innowacji”.

Giełda to bez wątpienia zręczne zastosowanie technologii – dokładnie to, za co Rite-Solutions cieszy się szacunkiem w kręgach wojskowych i komercyjnych. Ale to również przekonująca metafora przywództwa, tego, co może się wydarzyć, gdy kadra kierownicza wyższego szczebla łączy ambitne cele firmy z autentyczną pokorą w dążeniu do ich realizacji. Na przykład, jedną z pierwszych akcji na Mutual Fun (symbol giełdowy: VIEW) była propozycja zastosowania technologii wizualizacji trójwymiarowej, podobnej do gier wideo, aby pomóc marynarzom i personelowi bezpieczeństwa wewnętrznego w ćwiczeniu podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych. Początkowo Joe Marino nie był entuzjastycznie nastawiony do tego pomysłu – „Nie jestem typem maniakalnym” – żartuje – ale poparcie wśród pracowników było ogromne. Dziś ta linia produktów o nazwie Rite-View cieszy się ogromnym powodzeniem. „Czy doszłoby do tego, gdyby to zależało tylko od ludzi na górze?” – pyta Marino. „Absolutnie nie. Ale nie mogliśmy zignorować faktu, że tak wiele osób popierało ten pomysł. Ten system zdejmuje z nas straszliwy ciężar konieczności ciągłego posiadania racji”.

Podsumowując, jak informuje prezes, wewnętrzny rynek akcji, który powstał w styczniu 2005 roku, przyniósł firmie ogromne korzyści. Wygenerował ponad 50 gotowych do wdrożenia pomysłów na nowe produkty, usługi i procesy. Ponad 15 z nich trafiło na rynek, co stanowi około 20% całkowitych przychodów Rite-Solutions. Firma złożyła również wnioski patentowe na dwanaście innowacji, które miały swoje korzenie na giełdzie, co stanowi istotne uzupełnienie jej arsenału własności intelektualnej.

„Zawsze powtarzaliśmy, że naszym najważniejszym zadaniem jest wydobywanie cichego geniuszu poszczególnych pracowników i wydobywanie zbiorowego geniuszu całej firmy” – podsumowuje Jim Lavoie. „Kreatywność w większości organizacji to chwilowy przebłysk, podczas gdy powinna być pulsującym sercem. Innowacja nie może polegać na kilku specjalistach od rozwoju produktu. Potrzebni są marzyciele i działacze, mózgowcy i maniacy, myśliciele i majsterkowicze. Musi być wszechobecna. Giełda stała się tu sposobem na życie”.

Nie musisz budować giełdy pomysłów w swojej firmie, aby wdrożyć te, które tak dobrze sprawdziły się w Rite-Solutions. Chodzi o bardziej ekspansywne podejście, a nie o konkretną metodologię. Nie da się tworzyć nowych i ekscytujących rzeczy w swojej organizacji, zwłaszcza w trudnych warunkach, z tymi samymi starymi założeniami dotyczącymi tego, co to znaczy być liderem.