Er Du Ydmyg Nok Til at lede?

Hvis der er en definerende indbildskhed i hjertet af den måde, så mange af os Tænk på lederskab, det er den seriøse, hårdtarbejdende, ofte-forkerte-men-aldrig-i-tvivl-chef, der nyder succesens herligheder (og bærer byrderne) helt alene. Det er det, der gør lederlivet (i teorien) så glamourøst: Hvem er ikke ivrig efter at måle sig med strålende rivaler og være et skridt foran i en kompleks verden? Det er selvfølgelig også det, der gør lederlivet (i virkeligheden) så udmattende: Hvad sker der, når rivaler kommer imod dig fra flere retninger end nogensinde, når markederne ændrer sig hurtigere end nogensinde, når problemerne truer større end nogensinde?

Som forretningskultur har vi gjort lokket af ledende medarbejdere svær at modstå – og lederskabsjobbet praktisk talt umuligt at udføre. Et rystende essay i Atlantic (med titlen, passende nok, "It's Lonely at the Top") indfanger, hvor pinefuldt det er for mange administrerende direktører bare at klare sig igennem dagen. Det begynder med en beretning fra Rachel Bellow, en executive coach på Manhattan, der beskriver kalenderen for en af sine klienter. "Der var ingen hvid plads syv dage om ugen, ikke engang lørdage og søndage," undrede Bellow sig. "Han var overalt på sit private jetfly... Han kunne besøge ni byer på en enkelt 24-timers periode. Det var uanstændigt! Der er ingen mulig måde, hvorpå denne person nogensinde har evnen til at bearbejde det, han laver."

Essayet opsummerer den moderne virksomhedsleders dilemma på denne måde: "Jo mere administrerende direktører arbejder, og jo mere ansvar de påtager sig, jo mere isolerede bliver de. Deres omgivelser beskytter dem mod hverdagens hovedpine. Deres plads i toppen afskærer dem fra folkene længere nede på virksomhedens totempæl og dermed fra pålidelig, 'u-spunden' information. Alle, der rapporterer til dem, har deres egne ambitioner; alle vil se godt ud; alle vil have en forfremmelse. Så hvad skal en administrerende direktør gøre?"

Det ikke så simple svar på Bellows simple spørgsmål er at omskrive en forfærdelig jobbeskrivelse, der har været forældet og kontraproduktiv i lang tid. I en tid med uafbrudt pres og dybtliggende forandringer er vejen til succes som leder uden at miste forstanden at ændre den fremherskende og langvarige tankegang om, hvad det vil sige at lede. I dag er den bedste måde at levere på en ambitiøs dagsorden for din organisation at omfavne en følelse af "ydmyghed" i din personlige stil og som en del af dit lederskabsrepertoire.

Hvad er ydmyghed? Det er et udtryk, jeg først hørte fra en dygtig forandringsagent (og selvudråbt "possibilitarist") ved navn Jane Harper, en 30-årig veteran fra IBM, der dedikerede sin karriere til at transformere, hvordan denne engang så berømte topstyrede organisation griber innovation, samarbejde og lederskab an. Ydmyghed, forklarer Harper, er den blanding af ydmyghed og ambition, der driver de mest succesrige forretningsfolk - en modgift mod den hybris, der inficerer (og ødelægger) så mange ledere og iværksættere. (Hun siger, at udtrykket blev opfundet af forskere hos Bell Labs, som søgte at beskrive de personlige egenskaber hos de mest effektive forskere og ingeniører.) De klogeste virksomhedsledere, argumenterer hun, er kloge nok til at indrømme, at de ikke kan tage al æren for deres succes. Det, de har opnået, er sandsynligvis en kombination af held, godt kollegium og den tilfældige kollision af kloge mennesker og lyse ideer.

"Ydmyghed er én del ydmyghed og én del ambition," skrev de. "Vi bemærker, at langt løveandelen af verdensforandrende lysende personer er ydmyge mennesker. De fokuserer på arbejdet, ikke på sig selv. De søger succes – de er ambitiøse – men de er ydmyge, når den kommer. De ved, at meget af den succes var held, timing og tusind faktorer uden for deres personlige kontrol. De føler sig heldige, ikke almægtige. Mærkeligt nok er det dem, der opererer under en vrangforestilling om, at de er almægtige, der endnu ikke har nået deres potentiale. ... [Så] vær ambitiøs. Vær en leder. Men nedgør ikke andre i din forfølgelse af dine ambitioner. Løft dem i stedet. Den største leder er den, der vasker andres fødder."

Harriet Rubin, en af de store innovatorer inden for erhvervsbøger og en dygtig forfatter i sin egen ret, bruger et andet sprog til at fremføre et lignende punkt om forholdet mellem lederskab og forandring. "Frihed er faktisk et større spil end magt," siger hun. "Magt handler om, hvad du kan kontrollere. Frihed handler om, hvad du kan slippe løs." Oversættelse: De mest effektive ledere ønsker ikke længere opgaven med at løse deres organisations største problemer eller identificere dens bedste muligheder. I stedet erkender de, at de mest kraftfulde ideer kan komme fra de mest uventede steder: det stille geni begravet dybt inde i organisationen, det kollektive geni, der omgiver organisationen, det skjulte geni hos kunder, leverandører og andre interessenter, der ville være ivrige efter at dele deres viden, hvis bare de blev spurgt.

Det skal siges, at dette ikke er en eller anden form for hyldest til folkemængdernes visdom eller brainstormingens genialitet. Som Keith Sawyer demonstrerer i Group Genius, hans indflydelsesrige bog om kreativitet, har brainstormingprocessen, i hvert fald som den er blevet praktiseret siden dens oprettelse i 1950'erne af reklameikonet Alex Osborn ("O'et" i Madison Avenue-firmaet BBDO), været en større marketingsucces end et forretningsværktøj. "Brainstorming er den mest populære kreativitetsteknik nogensinde," argumenterer Sawyer. "Der er bare ét problem: Det virker ikke som annonceret... Årtiers forskning har konsekvent vist, at brainstorminggrupper tænker på langt færre ideer end det samme antal mennesker, der arbejder alene og senere samler deres ideer." Faktisk advarer Sawyer: "I mange organisationer ender gruppen med at være dummere end de enkelte medlemmer."

Så hvad skal der til for at frigøre kollegernes stille geni, kundernes kollektive geni og potentielle samarbejdspartneres skjulte geni af alle slags? Svaret er bestemt ikke mindre lederskab. Det er heller ikke mere af det samme lederskab, men med lidt mindre ego og en lidt klogere tilgang til brainstorming. Det kræver en helt ny lederskabsmentalitet – en klar erkendelse af, at i en verden under højt pres og i hastig forandring, hvor den eneste måde at overgå konkurrenterne på er at overtænke konkurrenterne, er de mest succesrige ledere dem, der gør det til deres opgave at få de bedste ideer fra flest mennesker, uanset deres baggrund, jobtitel eller position i hierarkiet. Med andre ord, det kræver ydmyghed.

To af de mest ydmyge ledere, jeg nogensinde har mødt, er Jim Lavoie og Joe Marino, grundlæggere af en hurtigt voksende softwarevirksomhed kaldet Rite-Solutions, med hovedkontor nær Newport, Rhode Island. Lavoie og Marino er i en dødsens seriøs branche. Deres virksomhed udvikler kommando- og kontrolsystemer til ubåde, værktøjer til forudsigelse af kampsystemers ydeevne til flådesoldater, simulerings- og træningssystemer til førstehjælpere og personale inden for indenlandsk sikkerhed samt alle mulige andre avancerede (og højt klassificerede) teknologier. Dens kunder omfatter Naval Undersea Warfare Command (beliggende kun få minutter fra virksomhedens hovedkvarter), den amerikanske Stillehavsflåde, Naval Space and Warfare Command i San Diego (hvor Rite-Solutions også har et kontor) og forsvarsgiganter som Raytheon og General Dynamics. Kort sagt er dette en virksomhed med kloge mennesker, der bygger dyre produkter til vigtige kunder med store problemer.

"Vi startede måske virksomheden, men vi vidste, at vi ikke ville være de klogeste her," forklarer medstifter og administrerende direktør Lavoie. "Jeg havde tilbragt 30 år i stærkt strukturerede organisationer, hvor gode ideer kun kunne flyde oppefra og ned, og en persons værdi blev defineret af den 'boks', de sad i, snarere end den indsigt, de havde. Jo, vi havde praktisk erfaring og en vision om, hvor vi ønskede, at virksomheden skulle være. Men hvordan vi skulle komme dertil herfra, hvilke teknologier vi skulle vælge, hvilke produkter vi skulle udvikle, de svar havde vi ikke." I betragtning af at Rite-Solutions spiller med så høje indsatser, og at deres produkter kommer med store (ofte million-dollar) priser, ville man forvente, at Lavoie og Marino ville styre det ordsprogede snævre skib – at lede efter rigide topstyrede principper. Faktisk lancerede de virksomheden i januar 2000 som et eksplicit alternativ til de kommando- og kontrolmiljøer, de havde lidt under gennem hele deres karriere. De tilbragte 20 år sammen som ledende medarbejdere i en virksomhed kaldet Analysis & Technology, en højt anset leverandør af ingeniør- og IT-tjenester. Analysis & Technology klarede sig godt, gik på børsen og solgte sig selv til en større virksomhed kaldet Anteon (som igen solgte sig selv til General Dynamics). Lavoie og Marino gik derfra med en masse penge – og et brændende ønske om at demonstrere, at det var muligt at udføre banebrydende arbejde i et felt uden fejlmarginer med et nyt sæt principper for, hvad ledere gør, og hvor gode ideer kommer fra.

Dette betyder delvist at skabe en løsere, mere fleksibel og mere human kultur end den, der findes i de fleste forsvarsvirksomheder. Rite-Solutions er fyldt med dygtige softwareprogrammører, videnskabsfolk og ingeniører med avanceret uddannelse samt flådeeksperter, der har haft lange ansættelser i militære eller civile myndigheder, før de skrev kontrakt med virksomheden – ikke altid de mest selskabelige, frimodige og uformelle karakterer. Så Lavoie og Marino har brugt enorm kreativitet til at give miljøet en følelse af uformalitet, personlighed og endda useriøsitet. Det er en forfriskende dosis ydmyghed fra en leder i 60'erne med en misundelsesværdig historik med forretningssucces. Rite-Solutions' præsident, Joe Marino, også en teknolog i 60'erne, deler dette syn på lederskab. "Der er ikke noget galt med erfaring," siger han. "Problemet er, når erfaring kommer i vejen for innovation. I teknologidrevne brancher, måske i de fleste brancher, jo højere man kommer, desto mere fjernet bliver man fra det, der rent faktisk foregår. Som grundlæggere ved vi én ting, at vi ikke ved alt. Vores opgave er at skabe et miljø, hvor folk kan udtrykke deres ideer, uanset hvor de er i organisationen, og derefter at give mening til alle de ideer, der dukker op."

For eksempel leverer en "velkomstvogn" blomster, en frugtkurv og et lykønskningskort til familien til nye medarbejdere som en måde at signalere, at livet hos Rite-Solutions vil være anderledes end det, de har oplevet andre steder. Nye medarbejdere udfylder en "fødselsattest", inden de møder til tjeneste, som beskriver deres karriere, hobbyer, kæledyr, interesser, øgenavne og andre personlige ting. Et smart stykke virksomhedsudviklet teknologi viser fødselsattesten, når en medarbejder interagerer via telefon eller internet med en anden medarbejder - en hurtig måde at finde fælles fodslag og starte en samtale. Kl. 9:00 på den første arbejdsdag får hver ny medarbejder en velkomstfest, komplet med skulderklap, alle mulige indpakkede gaver og en generel følelse af godt humør og kammeratskab.

Dette farverige og tilsyneladende uudtømmelige sæt af arbejdspladspraksisser (tro mig, der er mange flere) skaber en smittende energi og sætter en legende tone for organisationen – med vægt på legende. Men hvor legen bliver alvorlig, er når nye medarbejdere (også på deres første dag) får udbetalt "meningspenge" til en værdi af 10.000 dollars og inviteres til at blive en del af virksomhedens interne aktiemarked for idéer – en teknologi, som Lavoie og Marino udtænkte for at afdække kreativitet fra hvor som helst og alle vegne inden for Rite-Solutions. Aktiemarkedet, der hedder Mutual Fun, forklarer Lavoie, "er en mekanisme til at tage medarbejderforholdet ud over transaktionsniveauet – jeg betaler dig, du udfører et job – til et følelsesmæssigt niveau, hvor folk betros virksomhedens fremtidige retning, bliver spurgt om deres meninger, lyttet til og belønnet for succesfulde ideer. De fleste virksomheder siger: 'Det er det, vi gør.' Vi spørger: 'Hvad kan vi gøre med det, vi ved?' Aktiemarkedet er med til at give svarene."

Sådan fungerer det: Ethvert medlem af virksomheden kan foreslå, at Rite-Solutions erhverver eller udvikler en ny teknologi, går ind i en ny forretningslinje eller foretager en effektivitetsforbedring, der reducerer omkostningerne. Disse forslag bliver til aktier på Mutual Fun-markedet, komplet med deres egne tickersymboler, diskussionslister og e-mail-advarsler. Hver aktie leveres med en detaljeret beskrivelse (kaldet en "expect-us" i modsætning til et prospekt) og begynder at handles til en pris på $10. (Brugergrænsefladen minder om en Bloomberg-terminal med diagrammer, opdateringer, porteføljevurderinger osv.) Medarbejdere signalerer deres entusiasme for en idé ved at investere i aktien og, endnu bedre, ved at melde sig frivilligt til at arbejde på projektet for at bidrage til de såkaldte "Budge-It Items" (små skridt, der fører en idé fremad). Frivillige deler i provenuet i form af rigtige penge, hvis aktien leverer reel omsætning. Markedet opdaterer regelmæssigt en Top 20-liste over de mest gennemtænkte ideer, som får særlig opmærksomhed som følge af deres græsrodsstøtte.

Idéerne i Mutual Fun er opdelt i tre kategorier. "Blue chip"-aktier er lavrisiko-forslag, der falder inden for virksomhedens "sweet spot". "Futures" er højrisiko-idéer med højt afkast, der kræver, at Rite-Solutions udvider sig som virksomhed eller går ind på et ukendt marked. "Opsparingsobligationer" er ideer til at reducere omkostninger i stedet for at øge omsætningen, for at hjælpe bundlinjen uden nødvendigvis at øge omsætningen. Over tid, når medarbejdere køber og sælger aktier, justerer en algoritme priserne for at afspejle holdningerne hos virksomhedens højt kvalificerede ingeniører og dataloger, dens erfarne projektledere - såvel som dens marketingfolk, revisorer, selv receptionisten. Markedet omfatter også "penny stocks", som er billige ideer, hvor medarbejdere inviteres til at "give deres to cents" uden at skulle investere meningspenge.

"Gensidig sjov giver halvfærdige idéer mulighed for at komme ind i fællesskabet," fortalte administrerende direktør Lavoie en forsker på en handelshøjskole, der studerede aktiemarkedet. "Det giver folk mulighed for at begynde at snakke om dem, gøre dem bedre, polere dem. Uformelle 'interessenetværk' dannes uden ledelse, uden tilsyn. Når et uformelt netværk dannes, lader [vi] det dannes... Det, vi fandt ud af, da vi var i en stor virksomhed, var, at vi var meget innovative til at stoppe innovation."

Aktiemarkedet er uden tvivl en elegant anvendelse af teknologi – præcis den slags, Rite-Solutions er respekteret for i militære og kommercielle kredse. Men det er også en overbevisende metafor for lederskab, for hvad der kan ske, når ledende medarbejdere kombinerer store ambitioner for deres virksomhed med ægte ydmyghed omkring, hvordan de kan realisere disse ambitioner. For eksempel var en af de tidligste aktier på Mutual Fun (tickersymbol: VIEW) et forslag om at anvende tredimensionel visualiseringsteknologi, der minder om videospil, til at hjælpe sømænd og indenlandske sikkerhedspersonale med at øve sig i at træffe beslutninger i nødsituationer. I starten var Joe Marino ikke begejstret for ideen – "Jeg er ikke en joystick-jockey," spydiger han – men støtten blandt medarbejderne var overvældende. I dag er produktlinjen, kaldet Rite-View, et kæmpe hit. "Ville dette være sket, hvis det bare var op til fyrene i toppen?" spørger Marino. "Absolut ikke. Men vi kunne ikke ignorere det faktum, at så mange mennesker samledes om ideen. Dette system fjerner den forfærdelige byrde af, at vi altid skal have ret."

Alt i alt, rapporterer administrerende direktør, har det interne aktiemarked, der tog form i januar 2005, givet virksomheden enorme udbytter. Det har genereret mere end 50 brugbare ideer til nye produkter, tjenester og processer. Mere end 15 af disse ideer er blevet lanceret på markedet, hvilket repræsenterer cirka 20 procent af Rite-Solutions samlede omsætning. Virksomheden har også indgivet patentansøgninger på tolv innovationer, der havde deres oprindelse i aktiemarkedet, en afgørende tilføjelse til dens arsenal af intellektuel ejendomsret.

"Vi har altid sagt, at vores vigtigste opgave er at fremhæve den stille genialitet hos de enkelte medarbejdere og at høste hele virksomhedens kollektive genialitet," konkluderer Jim Lavoie. "Kreativitet i de fleste organisationer er en hæmsko, når den skal være et hjerteslag. Innovation kan ikke afhænge af et par specialister i produktudvikling. Man har brug for drømmere og handlekraftige personer, hjernevridere og galninge, tænkere og eksperimenterende personer. Det skal være udbredt. Aktiemarkedet er blevet en livsstil her."

Du behøver ikke at opbygge et aktiemarked for idéer i din virksomhed for at anvende de idéer, der har fungeret så godt, i Rite-Solutions. Det handler om en mere ekspansiv tankegang, ikke en specifik metode. Du kan ikke gøre nye og spændende ting med din organisation, især under vanskelige forhold, med de samme gamle antagelser om, hvad det vil sige at lede.