האם אתה צנוע מספיק כדי להנהיג?

אם ישנה יהירות מגדירה בלב הדרך שבה רבים מאיתנו תחשבו על מנהיגות, זוהי מנהיגות של הבוס הרציני, הנועז, שלעתים קרובות טועה אך לעולם לא בספק, שנהנה מתהילת ההצלחה (ונושא בנטל) לבדו. זה מה שהופך את חיי הניהול (בתיאוריה) לכל כך זוהרים: מי לא להוט להתמודד מול יריבים מבריקים ולהישאר צעד אחד לפני עולם מורכב? כמובן, זה גם מה שהופך את חיי הניהול (במציאות) לכל כך מתישים: מה קורה כשיריבים באים אליך מכיוונים רבים יותר מאי פעם, כששווקים משתנים מהר יותר מאי פעם, כשבעיות גדולות מאי פעם?

כתרבות עסקית, הפכנו את הפיתוי של מנהיגות ניהולית לקשה לעמוד בפניו - ואת תפקיד המנהיגות כמעט בלתי אפשרי לביצוע. מאמר מצמרר ב"אטלנטיק" (שכותרתו, באופן הולם למדי, "בודד בפסגה") לוכד עד כמה קשה למנכ"לים רבים רק לשרוד את היום. זה מתחיל בתיאור של רייצ'ל בלו, מאמנת ניהולית במנהטן, המתארת את לוח השנה של אחד מלקוחותיה. "לא היה חלל לבן שבעה ימים בשבוע, אפילו לא בשבתות ובראשון", התפלאה בלו. "הוא היה בכל מקום במטוס הפרטי שלו... הוא היה נוסע לתשע ערים בפרק זמן של עשרים וארבע שעות. זה היה מגונה! אין שום דרך אפשרית שהאדם הזה אי פעם יכול לעבד את מה שהוא עושה."

המאמר מסכם את הדילמה של מנהיג עסקי עכשווי כך: "ככל שמנכ"לים עובדים יותר וככל שהם לוקחים על עצמם יותר אחריות, כך הם הופכים מבודדים יותר. הפמליות שלהם מגנות עליהם מכאבי ראש יומיומיים. מקומם בצמרת מנתק אותם מהאנשים הנמצאים למטה על טוטם עמוד התאגידי, ולכן ממידע אמין ו'לא מבוסס'. לכל מי שמדווח להם יש את השאיפות שלו; כולם רוצים להיראות טוב; כולם רוצים קידום. אז מה מנכ"ל צריך לעשות?"

התשובה הלא פשוטה לשאלה הפשוטה של בלו היא לכתוב מחדש תיאור תפקיד נוראי שהיה מיושן וחסר תועלת במשך זמן רב מאוד. בעידן של לחץ בלתי פוסק ושינוי עמוק, הדרך להצליח כמנהיג מבלי לאבד את שפיותך היא לשנות את תפיסת הרוח השוררת והוותיקה לגבי מהי המשמעות של להנהיג. כיום, הדרך הטובה ביותר להגשים סדר יום שאפתני עבור הארגון שלך היא לאמץ תחושת "ענווה" בסגנון האישי שלך וכחלק מרפרטואר המנהיגות שלך.

מהי ענווה? זהו מונח ששמעתי לראשונה מסוכנת שינוי נבונה (והיא מגדירה את עצמה כ"אפשרותית") בשם ג'יין הרפר, ותיקה בת 30 שנה ב-IBM, שהקדישה את הקריירה שלה לשינוי האופן שבו ארגון זה, שבעבר היה ידוע כ"תומכת מלמעלה למטה", ניגש לחדשנות, שיתוף פעולה ומנהיגות. ענווה, מסבירה הרפר, היא השילוב של ענווה ושאפתנות שמניע את אנשי העסקים המצליחים ביותר - תרופה להיבריס שמדביק (ומפיל) כל כך הרבה מנהלים ויזמים. (היא אומרת שהמונח נטבע על ידי חוקרים במעבדות בל, שחיפשו לתאר את התכונות האישיות של המדענים והמהנדסים היעילים ביותר). מנהיגי העסקים החכמים ביותר, היא טוענת, חכמים מספיק כדי להודות שהם לא יכולים לקחת את כל הקרדיט על הצלחתם. סביר להניח שמה שהם השיגו הוא שילוב כלשהו של מזל טוב, עמיתות נהדרת והתנגשות אקראית של אנשים חכמים ורעיונות מבריקים.

"ענווה היא חלקה ענווה וחלקה אמביציה", הם כתבו. "אנו שמים לב שחלק הארי של המאורות שמשנים את העולם הם אנשים צנועים. הם מתמקדים בעבודה, לא בעצמם. הם מחפשים הצלחה - הם שאפתניים - אבל הם ענווים כשהיא מגיעה. הם יודעים שחלק גדול מההצלחה הזו היה מזל, תזמון ואלף גורמים שאינם בשליטתם האישית. הם מרגישים ברי מזל, לא כל-יכולים. באופן מוזר, אלה הפועלים תחת אשליה שהם כל-יכולים הם אלה שעדיין לא מימשו את הפוטנציאל שלהם... [אז] היו שאפתניים. היו מנהיגים. אבל אל תזלזלו באחרים במרדף אחר שאיפותיכם. הרימו אותם במקום זאת. המנהיג הגדול ביותר הוא זה ששוטף את רגלי האחרים."

הרייט רובין, אחת החדשניות הגדולות בהוצאת ספרים עסקיים וסופרת מוכשרת בזכות עצמה, משתמשת בשפה שונה כדי להעלות נקודה דומה לגבי הקשר בין מנהיגות לשינוי. "חופש הוא למעשה משחק גדול יותר מכוח", היא אומרת. "כוח הוא מה שאתה יכול לשלוט בו. חופש הוא מה שאתה יכול לשחרר." תרגום: המנהיגים היעילים ביותר כבר לא רוצים את המשימה של פתרון הבעיות הגדולות ביותר של הארגון שלהם או זיהוי ההזדמנויות הטובות ביותר שלו. במקום זאת, הם מכירים בכך שהרעיונות החזקים ביותר יכולים להגיע מהמקומות הכי לא צפויים: הגאונות השקטה הקבורה עמוק בתוך הארגון, הגאונות הקולקטיבית שמקיפה את הארגון, הגאונות הנסתרת של לקוחות, ספקים וקהלים אחרים שהיו להוטים לשתף את מה שהם יודעים אם רק היו שואלים אותם.

יש לומר שזה לא איזושהי שירה קודרת לחוכמת ההמונים או לגאונות של סיעור מוחות. ואכן, כפי שקית' סוייר מדגים בספרו המשפיע על יצירתיות, "Group Genius", תהליך סיעור המוחות, לפחות כפי שהוא נהוג מאז היווסדו בשנות ה-50 על ידי אייקון הפרסום אלכס אוסבורן ("ה-O" בחברת BBDO בשדרת מדיסון), היה הצלחה שיווקית טובה יותר מכלי עסקי. "סיעור מוחות הוא טכניקת היצירתיות הפופולרית ביותר בכל הזמנים", טוען סוייר. "יש רק בעיה אחת: זה לא עובד כפי שמפורסם... עשרות שנים של מחקר הראו באופן עקבי שקבוצות סיעור מוחות חושבות על הרבה פחות רעיונות מאותו מספר של אנשים שעובדים לבד ובהמשך מאגדים את רעיונותיהם". למעשה, סוייר מזהיר, "בארגונים רבים, הקבוצה בסופו של דבר טיפשה יותר מהחברים הבודדים".

אז מה נדרש כדי לשחרר את הגאונות השקטה של עמיתים, את הגאונות הקולקטיבית של הלקוחות, ואת הגאונות הנסתרת של משתפי פעולה פוטנציאליים מכל הסוגים? התשובה היא בהחלט לא פחות מנהיגות. זה גם לא עוד אותה מנהיגות, אבל עם קצת פחות אגו וגישה קצת יותר חכמה לסיעור מוחות. מה שנדרש הוא חשיבה מנהיגותית חדשה לגמרי - הכרה צלולה בכך שבעולם לחוץ ומשתנה במהירות, שבו הדרך היחידה להתעלות על המתחרים היא להתעלות על המתחרים, המנהיגים המצליחים ביותר הם אלה שמנסים להשיג את הרעיונות הטובים ביותר מרוב האנשים, ללא קשר לרקע שלהם, תפקידם או תפקידם בהיררכיה. במילים אחרות, מה שנדרש הוא ענווה.

שניים מהמנהלים הכי צנועים שפגשתי אי פעם הם ג'ים לבוי וג'ו מרינו, מייסדי חברת תוכנה צומחת במהירות בשם Rite-Solutions, שבסיסה ליד ניופורט, רוד איילנד. לבוי ומרינו עוסקים בעסק רציני ביותר. החברה שלהם מפתחת מערכות פיקוד ובקרה לצוללות, כלי חיזוי ביצועי מערכות לחימה עבור לוחמי חיל הים, מערכות סימולציה ואימון עבור כוחות חירום ואנשי ביטחון פנים, וכל מיני טכנולוגיות מתקדמות (ומסווגות ביותר) אחרות. בין לקוחותיה נמנים פיקוד הלוחמה התת-ימית של הצי (הממוקם דקות ספורות ממטה החברה), צי האוקיינוס השקט האמריקאי, פיקוד החלל והלוחמה של הצי בסן דייגו (שם גם ל-Rite-Solutions יש משרד), וענקיות קבלניות ביטחוניות כמו ריית'און וג'נרל דיינמיקס. במילים פשוטות, זוהי חברה עם אנשים חכמים שבונים מוצרים יקרים עבור לקוחות חשובים עם בעיות גדולות.

"אולי הקמנו את החברה, אבל ידענו שלא נהיה האנשים הכי חכמים כאן", מסביר המייסד השותף והמנכ"ל לבוי. "ביליתי 30 שנה בארגונים מובנים מאוד שבהם רעיונות טובים יכלו לזרום רק מלמעלה למטה, והערך של מישהו הוגדר על ידי ה'קופסה' שבה הוא ישב ולא על ידי התובנות שהיו לו. נכון, היה לנו ניסיון מהעולם האמיתי וחזון של המקום שבו אנחנו רוצים שהחברה תהיה. אבל איך להגיע לשם מכאן, אילו טכנולוגיות לבחור, אילו מוצרים לפתח, לא היו לנו את התשובות האלה". בהתחשב בכך ש-Rite-Solutions משחקת על סכומים כה גבוהים, ושהמוצרים שלה מגיעים עם תג מחיר גבוה (לעתים קרובות מיליוני דולרים), הייתם מצפים שלבוי ומרינו ינהלו את הספינה הצמודה המטאפורית - להנהיג על פי עקרונות נוקשים מלמעלה למטה. למעשה, הם השיקו את החברה בינואר 2000 כחלופה מפורשת לסביבות הפיקוד והשליטה מהן סבלו לאורך כל הקריירה שלהם. הם בילו 20 שנה יחד כמנהלים בכירים בחברה בשם Analysis & Technology, ספקית שירותי הנדסה ו-IT מוערכת. Analysis & Technology הצליחה, הונפקה לציבור ומכרה את עצמה לחברה גדולה יותר בשם Anteon (אשר בתורה מכרה את עצמה לג'נרל דיינמיקס). לבואי ומרינו יצאו משם עם צרור כסף - ורצון עז להוכיח שאפשר לעשות עבודה פורצת דרך בתחום ללא מרווח לטעויות, עם מערכת עקרונות חדשה לגבי מה מנהיגים עושים ומהיכן מגיעים רעיונות טובים.

בין היתר, פירוש הדבר הוא יצירת תרבות משוחררת, גמישה ואנושית יותר ממה שקיימת ברוב חברות הביטחון. Rite-Solutions מלאה במתכנתי תוכנה חכמים, מדענים ומהנדסים מתקדמים ומומחי לוחמה ימית, אשר עבדו זמן רב בסוכנויות ממשלתיות צבאיות או אזרחיות לפני שחתמו על חוזה עם החברה - לא תמיד צוות הדמויות הכי חברותי, גלוי לב וחופשי. אז לבוי ומרינו השתמשו ביצירתיות אדירה כדי להחדיר לסביבה תחושה של חוסר פורמליות, אישיות, ואפילו קלות דעת. זוהי מנה מרעננת של ענווה ממנהיג בשנות ה-60 לחייו עם רקורד מעורר קנאה של הצלחה עסקית. נשיא Rite-Solutions, ג'ו מרינו, גם הוא טכנולוג בשנות ה-60 לחייו, מהדהד את השקפת עולמה זו על מנהיגות. "אין שום דבר רע בניסיון", הוא אומר. "הבעיה היא כאשר ניסיון מפריע לחדשנות. בתעשיות מונעות טכנולוגיה, אולי ברוב התעשיות, ככל שאתה עולה גבוה יותר, כך אתה מתרחק יותר ממה שקורה בפועל. כמייסדים, הדבר היחיד שאנחנו יודעים הוא שאנחנו לא יודעים הכל. תפקידנו הוא ליצור סביבה שבה אנשים יכולים לבטא את רעיונותיהם, לא משנה היכן הם נמצאים בארגון, ואז להבין את כל הרעיונות שעולים."

לדוגמה, "עגלת קבלת פנים" מספקת פרחים, סלסלת פירות וכרטיס ברכה למשפחת העובדים החדשים כדרך לאותת שהחיים ב-Rite-Solutions יהיו שונים ממה שחוו במקום אחר. עובדים חדשים ממלאים "תעודת לידה" לפני שהם מגיעים לתפקיד, המתארת את הקריירה שלהם, תחביבים, חיות מחמד, תחומי עניין, כינויים ודברים אישיים אחרים. פיסת טכנולוגיה מתוחכמת שפותחה על ידי החברה מציגה את תעודת הלידה בכל פעם שעובד מקיים אינטראקציה בטלפון או באינטרנט עם עובד אחר - דרך מהירה למצוא קרקע משותפת ולהתחיל שיחה. בשעה 9:00 בבוקר ביום העבודה הראשון, כל עובד חדש מקבל מסיבת קבלת פנים לחברה, הכוללת טפיחות על השכם, כל מיני מתנות עטופות ותחושה כללית של עליזות טובה וחברות.

סט צבעוני ונראה בלתי נדלה זה של פרקטיקות במקום העבודה (תאמינו לי, יש עוד המון) יוצר תחושה מדבקת של אנרגיה וקובע גוון שובב לארגון - עם דגש על שובב. אבל המקום שבו המשחק הופך לרציני הוא כאשר עובדים חדשים (גם ביום הראשון שלהם) מקבלים "כסף דעה" בשווי 10,000 דולר ומוזמנים להיות חלק משוק המניות הפנימי של החברה לרעיונות - טכנולוגיה שלבוי ומרינו המציאו כדי לחשוף יצירתיות מכל מקום ובכל מקום בתוך Rite-Solutions. שוק המניות, ששמו Mutual Fun, מסביר לבוי, "הוא מנגנון שנועד לקחת את יחסי העובדים מעבר לרמת העסקה - אני משלם לך, אתה עושה עבודה - לרמה רגשית שבה אנשים מופקדים על כיוון החברה העתידי, נשאלים לדעתם, מקשיבים להם ומתוגמלים על רעיונות מוצלחים. רוב החברות אומרות, 'זה מה שאנחנו עושים'. אנחנו שואלים, 'מה אנחנו יכולים לעשות עם מה שאנחנו יודעים?' שוק המניות עוזר לספק את התשובות."

כך זה עובד: כל חבר בחברה יכול להציע ש-Rite-Solutions תרכוש או תפתח טכנולוגיה חדשה, תיכנס לקו עסקי חדש, או תשפר את היעילות שתפחית עלויות. הצעות אלו הופכות למניות בשוק Mutual Fun, יחד עם סמלי טיקר משלהן, רשימות דיון והתראות דוא"ל. כל מניה מגיעה עם תיאור מפורט (הנקרא "מצפה לנו", בניגוד לתשקיף) ומתחילה להיסחר במחיר של 10 דולר. (ממשק המשתמש מזכיר מסוף של בלומברג, עם גרפים, עדכונים, הערכות תיק וכן הלאה). עובדים מאותתים על התלהבותם מרעיון על ידי השקעה במניה, וטוב מכך, התנדבות לעבוד על הפרויקט, כדי לתרום למה שנקרא "פריטים קטנים שמקדמים רעיון". מתנדבים חולקים בתמורה, בצורה של כסף אמיתי, אם המניה מניבה הכנסות אמיתיות. השוק מעדכן באופן קבוע רשימה של 20 הרעיונות המובילים, אשר זוכים לתשומת לב מיוחדת כתוצאה מתמיכתם העממית.

הרעיונות ב-Mutual Fun מחולקים לשלוש קטגוריות. מניות "בלו צ'יפ" הן הצעות בעלות סיכון נמוך שנופלות לנקודת המוצא של החברה. "חוזים עתידיים" הן רעיונות בעלי סיכון גבוה ותגמול גבוה, הדורשים מ-Rite-Solutions להתפתח כעסק או להיכנס לשוק לא מוכר. "אג"ח חיסכון" הן רעיונות לקיצוץ בעלויות במקום להגדלת הכנסות, כדי לעזור לשורה התחתונה מבלי בהכרח להגדיל את השורה הרווחית. עם הזמן, כאשר עובדים קונים ומוכרים מניות, אלגוריתם מתאים את המחירים כדי לשקף את רגשותיהם של המהנדסים ומדעני המחשב בעלי ההסמכה הגבוהה של החברה, מנהלי הפרויקטים הוותיקים שלה - כמו גם אנשי השיווק, רואי החשבון ואפילו הפקידה. השוק כולל גם "מניות פני", שהן רעיונות פוטנציאליים שבהם העובדים מוזמנים "לתת את שני הסנטים שלהם" מבלי להשקיע כסף של חוות דעת.

""כיף הדדי מאפשר לרעיונות חצי אפויים להגיע לקהילה", אמר המנכ"ל לבוי לחוקר בבית ספר לעסקים שחקר את שוק המניות. "זה מאפשר לאנשים להתחיל לשוחח עליהם, לשפר אותם, ללטש אותם. 'רשתות עניין' בלתי פורמליות נוצרות ללא ניהול, ללא פיקוח. כאשר רשת בלתי פורמלית נוצרת, [אנחנו] נותנים לה להיווצר... מה שגילינו כשהיינו בחברה גדולה היה שהיינו מאוד חדשניים בעצירת חדשנות.""

שוק המניות הוא, ללא ספק, יישום חלקלק של טכנולוגיה - בדיוק מסוג הדברים ש-Rite-Solutions זוכה לכבוד עבורם בחוגים צבאיים ומסחריים. אבל זוהי גם מטאפורה משכנעת למנהיגות, למה שיכול לקרות כאשר מנהלים בכירים משלבים שאיפות גדולות עבור החברה שלהם עם ענווה אמיתית לגבי איך לממש את השאיפות הללו. לדוגמה, אחת המניות הראשונות ב-Mutual Fun (סמל טיקר: VIEW) הייתה הצעה ליישם טכנולוגיית ויזואליזציה תלת-ממדית, בדומה למשחקי וידאו, כדי לעזור למלחים ולאנשי ביטחון פנים להתאמן בקבלת החלטות במצבי חירום. בתחילה, ג'ו מרינו לא התלהב מהרעיון - "אני לא ג'וקי ג'ויסטיק", הוא מתבדח - אבל התמיכה בקרב העובדים הייתה עצומה. כיום, קו המוצרים הזה, שנקרא Rite-View, הוא להיט ענק. "האם זה היה קורה אם זה היה תלוי רק בחבר'ה שבצמרת?" שואל מרינו. "בהחלט לא. אבל לא יכולנו להתעלם מהעובדה שכל כך הרבה אנשים התאחדו סביב הרעיון. מערכת זו מסירה את הנטל הנורא של הצורך שלנו תמיד להיות צודקים."

בסך הכל, מדווח המנכ"ל, שוק המניות הפנימי, שהתגבש בינואר 2005, שילם לחברה דיבידנדים עצומים. הוא יצר יותר מ-50 רעיונות מעשיים למוצרים, שירותים ותהליכים חדשים. יותר מ-15 מהרעיונות הללו הושקו בשוק, המהווים כ-20 אחוז מסך ההכנסות של Rite-Solutions. החברה גם הגישה פטנטים על שנים עשר חידושים שמקורם בשוק המניות, תוספת חיונית למאגר הקניין הרוחני שלה.

"תמיד אמרנו שהתפקיד החשוב ביותר שלנו הוא לחשוף את הגאונות השקטה של עובדים בודדים ולקצור את הגאונות הקולקטיבית של החברה כולה", מסכם ג'ים לבוי. "יצירתיות ברוב הארגונים היא פעימה קלה כאשר היא צריכה להיות פעימת לב. חדשנות לא יכולה להסתמך על כמה מומחים בפיתוח מוצרים. צריך חולמים ועושים, מוחות ומטורפים, הוגים ותחביבים. זה חייב להיות נפוץ. שוק המניות הפך לדרך חיים כאן."

אתם לא צריכים לבנות שוק מניות לרעיונות בתוך החברה שלכם כדי ליישם את הרעיונות שעבדו כל כך טוב בתוך Rite-Solutions. מדובר בחשיבה רחבה יותר, לא במתודולוגיה ספציפית. אי אפשר לעשות דברים חדשים ומרגשים עם הארגון שלכם, במיוחד בתנאים קשים, עם אותן הנחות ישנות לגבי מה זה אומר להוביל.