Ydych chi'n Ddigon Gostyngedig I Arwain?

Os oes syniad diffiniol wrth wraidd y ffordd y mae cynifer ohonom meddyliwch am arweinyddiaeth, dyma arweinyddiaeth y bos di-lol, caled, sy'n aml yn anghywir ond byth mewn amheuaeth sy'n mwynhau gogoniant (ac yn dwyn beichiau) llwyddiant ar ei ben ei hun. Dyna sy'n gwneud bywyd gweithredol (mewn theori) mor hudolus: Pwy sydd ddim yn awyddus i gystadlu â chystadleuwyr disglair ac aros un cam ar y blaen mewn byd cymhleth? Wrth gwrs, dyna hefyd sy'n gwneud bywyd gweithredol (mewn gwirionedd) mor flinedig: Beth sy'n digwydd pan ddaw cystadleuwyr atoch chi o fwy o gyfeiriadau nag erioed, pan fydd marchnadoedd yn newid yn gyflymach nag erioed, pan fydd problemau'n fwy nag erioed?

Fel diwylliant busnes, rydym wedi gwneud deniad arweinyddiaeth weithredol yn anodd ei wrthsefyll—a gwaith arweinyddiaeth bron yn amhosibl i'w wneud. Mae traethawd dirdynnol yn yr Atlantic (o'r enw, yn ddigon priodol, “It's Lonely at the Top”) yn dal pa mor boenus yw hi i lawer o Brif Weithredwyr oroesi'r diwrnod. Mae'n dechrau gyda hanes gan Rachel Bellow, hyfforddwr gweithredol ym Manhattan, sy'n disgrifio calendr un o'i chleientiaid. “Nid oedd unrhyw le gwyn saith diwrnod yr wythnos, hyd yn oed ddydd Sadwrn a dydd Sul,” rhyfeddodd Bellow. “Roedd ym mhobman ar ei jet preifat. . . . Byddai'n mynd i naw dinas mewn un cyfnod o bedair awr ar hugain. Roedd yn anweddus! Nid oes unrhyw ffordd bosibl y bydd gan y person hwn y gallu i brosesu'r hyn y mae'n ei wneud.”

Mae'r traethawd yn crynhoi penbleth yr arweinydd busnes cyfoes fel hyn: “Po fwyaf y mae Prif Swyddogion Gweithredol yn gweithio a pho fwyaf o gyfrifoldebau y maent yn eu cymryd, y mwyaf ynysig y maent yn dod. Mae eu hamgylchynwyr yn eu hamddiffyn rhag cur pen gwaith bob dydd. Mae eu lle ar y brig yn eu torri i ffwrdd o'r bobl is ar y polyn totem corfforaethol, ac felly o wybodaeth ddibynadwy, 'heb ei nyddu'. Mae gan bawb sy'n adrodd iddynt ei uchelgeisiau ei hun; mae pawb eisiau edrych yn dda; mae pawb eisiau dyrchafiad. Felly beth sydd i Brif Swyddog Gweithredol ei wneud?”

Yr ateb nid mor syml i gwestiwn syml Bellow yw ailysgrifennu disgrifiad swydd ofnadwy sydd wedi bod yn hen ffasiwn ac yn wrthgynhyrchiol ers amser hir iawn. Mewn oes o bwysau di-baid a newid dwfn, y ffordd i lwyddo fel arweinydd heb golli eich meddwl yw newid y meddylfryd cyffredinol a hirhoedlog ynghylch yr hyn y mae'n ei olygu i arwain. Heddiw, y ffordd orau i gyflawni agenda uchelgeisiol ar gyfer eich sefydliad yw cofleidio ymdeimlad o "ostyngeiddrwydd" yn eich steil personol ac fel rhan o'ch repertoire arweinyddiaeth.

Beth yw gostyngeiddrwydd? Mae'n derm a glywais gyntaf gan asiant newid call (a hunan-ddisgrifiedig "posibilitaraidd") o'r enw Jane Harper, cyn-filwr 30 mlynedd o IBM a neilltuodd ei gyrfa i drawsnewid sut mae'r sefydliad hwn, a oedd unwaith yn enwog am ei fod o'r brig i lawr, yn ymdrin ag arloesi, cydweithio ac arweinyddiaeth. Gostyngeiddrwydd, eglura Harper, yw'r cyfuniad o ostyngeiddrwydd ac uchelgais sy'n gyrru'r bobl fusnes mwyaf llwyddiannus - gwrthwenwyn i'r hybris sy'n heintio (ac yn dadwneud) cymaint o weithredwyr ac entrepreneuriaid. (Dywed bod y term wedi'i fathu gan ymchwilwyr yn Bell Labs, a oedd yn edrych i ddisgrifio priodoleddau personol y gwyddonwyr a'r peirianwyr mwyaf effeithiol.) Mae'r arweinwyr busnes mwyaf clyfar, mae hi'n dadlau, yn ddigon clyfar i gyfaddef na allant gymryd yr holl glod am eu llwyddiant. Yn fwy tebygol na pheidio, yr hyn maen nhw wedi'i gyflawni yw rhyw gyfuniad o lwc dda, cydweithwyr gwych, a gwrthdrawiad ar hap pobl glyfar a syniadau disglair.

“Mae gostyngeiddrwydd yn rhan o ostyngeiddrwydd ac yn rhan o uchelgais,” ysgrifennon nhw. “Rydym yn sylwi bod y rhan fwyaf o bobl sy’n newid y byd yn bobl ostyngedig. Maent yn canolbwyntio ar y gwaith, nid arnynt eu hunain. Maent yn ceisio llwyddiant—maent yn uchelgeisiol—ond maent yn ostyngedig pan ddaw. Maent yn gwybod bod llawer o’r llwyddiant hwnnw’n lwc, amseru, a mil o ffactorau y tu hwnt i’w rheolaeth bersonol. Maent yn teimlo’n lwcus, nid yn hollalluog. Yn rhyfedd ddigon, y rhai sy’n gweithredu o dan rithdybiaeth eu bod yn hollalluog yw’r rhai sydd heb gyrraedd eu potensial eto. . . . [Felly] byddwch yn uchelgeisiol. Byddwch yn arweinydd. Ond peidiwch â bychanu eraill wrth i chi fynd ar drywydd eich uchelgeisiau. Codwch nhw yn lle hynny. Yr arweinydd mwyaf yw’r un sy’n golchi traed y lleill.”

Mae Harriet Rubin, un o'r arloeswyr mawr ym maes cyhoeddi llyfrau busnes ac awdures gyflawn yn ei rhinwedd ei hun, yn defnyddio iaith wahanol i wneud pwynt tebyg am y berthynas rhwng arweinyddiaeth a newid. “Mae rhyddid mewn gwirionedd yn gêm fwy na phŵer,” meddai. “Mae pŵer yn ymwneud â'r hyn y gallwch ei reoli. Mae rhyddid yn ymwneud â'r hyn y gallwch ei ryddhau.Cyfieithiad: Nid yw'r arweinwyr mwyaf effeithiol bellach eisiau'r gwaith o ddatrys problemau mwyaf eu sefydliad na nodi ei gyfleoedd gorau. Yn lle hynny, maent yn cydnabod y gall y syniadau mwyaf pwerus ddod o'r lleoedd mwyaf annisgwyl: yr athrylith dawel sydd wedi'i chladdu'n ddwfn y tu mewn i'r sefydliad, yr athrylith gyfunol sy'n amgylchynu'r sefydliad, athrylith gudd cwsmeriaid, cyflenwyr, ac etholwyr eraill a fyddai'n awyddus i rannu'r hyn maen nhw'n ei wybod pe baent ond yn cael eu gofyn.

Dylid dweud nad rhyw fath o fawl llawn llygad serennog i ddoethineb torfeydd nac i ddisgleirdeb meddwl am syniadau mo hyn. Yn wir, fel y mae Keith Sawyer yn ei ddangos yn Group Genius, ei lyfr dylanwadol ar greadigrwydd, mae'r broses o feddwl am syniadau, o leiaf fel y'i hymarferwyd ers ei chreu yn y 1950au gan yr eicon hysbysebu Alex Osborn (yr "O" yng nghwmni BBDO ar Madison Avenue), wedi bod yn llwyddiant marchnata gwell nag yn offeryn busnes. "Mynd am syniadau yw'r dechneg greadigrwydd fwyaf poblogaidd erioed," dadleua Sawyer. "Dim ond un broblem sydd: Nid yw'n gweithio fel y'i hysbysebir. . . . Mae degawdau o ymchwil wedi dangos yn gyson bod grwpiau meddwl am lawer llai o syniadau na'r un nifer o bobl sy'n gweithio ar eu pen eu hunain ac yn ddiweddarach yn cronni eu syniadau." Mewn gwirionedd, mae Sawyer yn rhybuddio, "Mewn llawer o sefydliadau, mae'r grŵp yn y pen draw yn fwy twp na'r aelodau unigol."

Felly beth sydd ei angen i ddatgloi athrylith dawel cydweithwyr, athrylith gyfunol cwsmeriaid, ac athrylith gudd cydweithwyr posibl o bob math? Yn sicr nid llai o arweinyddiaeth yw'r ateb. Nid mwy o'r un arweinyddiaeth ydyw chwaith, ond gydag ychydig llai o ego a dull ychydig yn ddoethach o ystyried syniadau. Yr hyn sydd ei angen yw meddylfryd arweinyddiaeth hollol newydd—cydnabyddiaeth glir, mewn byd dan bwysau uchel, sy'n newid yn gyflym, lle'r unig ffordd i ragori ar y gystadleuaeth yw meddwl yn well na'r gystadleuaeth, mai'r arweinwyr mwyaf llwyddiannus yw'r rhai sy'n ei gwneud hi'n fusnes iddynt gael y syniadau gorau gan y nifer fwyaf o bobl, beth bynnag fo'u cefndir, teitl swydd, neu safle yn yr hierarchaeth. Mewn geiriau eraill, yr hyn sydd ei angen yw gostyngeiddrwydd.

Dau o'r swyddogion gweithredol mwyaf gostyngedig i mi eu cyfarfod erioed yw Jim Lavoie a Joe Marino, sylfaenwyr cwmni meddalwedd sy'n tyfu'n gyflym o'r enw Rite-Solutions, sydd â'i bencadlys ger Newport, Rhode Island. Mae Lavoie a Marino mewn busnes difrifol iawn. Mae eu cwmni'n datblygu systemau gorchymyn a rheoli ar gyfer llongau tanfor, offer rhagfynegi perfformiad systemau ymladd ar gyfer ymladdwyr rhyfel y llynges, systemau efelychu a hyfforddi ar gyfer ymatebwyr cyntaf a phersonél diogelwch y famwlad, a phob math o dechnolegau uwch (a chyfrinachol iawn) eraill. Mae ei gwsmeriaid yn cynnwys y Gorchymyn Rhyfel Tanfor Llyngesol (wedi'i leoli ychydig funudau o bencadlys y cwmni), Fflyd y Môr Tawel yr Unol Daleithiau, y Gorchymyn Gofod a Rhyfel Llyngesol yn San Diego (lle mae gan Rite-Solutions swyddfa hefyd), a chewri contractio amddiffyn fel Raytheon a General Dynamics. Yn syml, mae hwn yn gwmni gyda phobl glyfar yn adeiladu cynhyrchion drud ar gyfer cwsmeriaid pwysig sydd â phroblemau mawr.

“Efallai mai ni gychwynnodd y cwmni, ond roedden ni’n gwybod na fydden ni’r bobl fwyaf clyfar yma,” eglura’r cyd-sylfaenydd a’r Prif Swyddog Gweithredol Lavoie. “Roeddwn i wedi treulio 30 mlynedd mewn sefydliadau strwythuredig iawn lle’r oedd syniadau da ond yn gallu llifo o’r brig i lawr ac roedd gwerth rhywun yn cael ei ddiffinio gan y ‘blwch’ yr oeddent yn eistedd ynddo yn hytrach na’r mewnwelediadau oedd ganddynt. Yn sicr, roedd gennym ni brofiad o’r byd go iawn a gweledigaeth o ble roedden ni eisiau i’r cwmni fod. Ond sut i gyrraedd yno o fan hyn, pa dechnolegau i’w dewis, pa gynhyrchion i’w datblygu, nid oedd gennym ni’r atebion hynny.” O ystyried bod Rite-Solutions yn chwarae am risgiau mor uchel, a bod ei gynhyrchion yn dod â thagiau pris mawr (yn aml yn filiynau o ddoleri), byddech chi’n disgwyl i Lavoie a Marino redeg y llong dynn ddiarhebol—i arwain yn ôl egwyddorion anhyblyg o’r brig i lawr. Mewn gwirionedd, fe wnaethant lansio’r cwmni ym mis Ionawr 2000 fel dewis arall penodol i’r amgylcheddau gorchymyn a rheoli yr oeddent wedi’u dioddef drwy gydol eu gyrfaoedd. Treulion nhw 20 mlynedd gyda'i gilydd fel uwch-weithredwyr gyda chwmni o'r enw Analysis & Technology, darparwr gwasanaethau peirianneg a TG uchel ei barch. Gwnaeth Analysis & Technology yn dda, aeth yn gyhoeddus, a gwerthu ei hun i gwmni mwy o'r enw Anteon (a werthodd ei hun, yn ei dro, i General Dynamics). Cerddodd Lavoie a Marino i ffwrdd gyda chyllell o arian parod—ac awydd llosg i ddangos ei bod hi'n bosibl gwneud gwaith arloesol mewn maes dim ymyl ar gyfer gwallau gyda set newydd o egwyddorion ynghylch yr hyn y mae arweinwyr yn ei wneud a ble mae syniadau da yn dod.

Yn rhannol, mae hyn yn golygu creu diwylliant mwy rhydd, mwy hyblyg, a mwy dyngarol na'r hyn sy'n bodoli yn y rhan fwyaf o gwmnïau amddiffyn. Mae Rite-Solutions yn llawn rhaglennwyr meddalwedd craff, gwyddonwyr a pheirianwyr gradd uwch, ac arbenigwyr rhyfela llyngesol a oedd wedi treulio cyfnodau hir mewn asiantaethau llywodraeth filwrol neu sifil cyn iddynt lofnodi gyda'r cwmni—nid bob amser y cast mwyaf cymdeithasgar, di-flewyn-ar-dafod, a rhyddid. Felly mae Lavoie a Marino wedi defnyddio creadigrwydd aruthrol i drwytho'r amgylchedd ag ymdeimlad o anffurfioldeb, personoliaeth, hyd yn oed ysgafnder. Mae hynny'n ddos ​​adfywiol o ostyngeiddrwydd gan arweinydd yn ei 60au sydd â hanes rhagorol o lwyddiant busnes. Mae llywydd Rite-Solutions, Joe Marino, sydd hefyd yn dechnolegydd yn ei 60au, yn adleisio'r agwedd hon ar arweinyddiaeth. “Does dim byd o'i le â phrofiad,” meddai. “Y broblem yw pan fydd profiad yn rhwystro arloesedd. Mewn diwydiannau sy’n cael eu gyrru gan dechnoleg, efallai yn y rhan fwyaf o ddiwydiannau, po uchaf y byddwch chi’n codi, y mwyaf pell y byddwch chi o’r hyn sy’n digwydd mewn gwirionedd. Fel sylfaenwyr, yr un peth rydyn ni’n ei wybod yw nad ydyn ni’n gwybod popeth. Ein gwaith ni yw creu amgylchedd lle gall pobl fynegi eu syniadau, ni waeth ble maen nhw yn y sefydliad, ac yna gwneud synnwyr o’r holl syniadau sy’n dod i’r amlwg.”

Er enghraifft, mae “wagen groeso” yn danfon blodau, basged ffrwythau, a cherdyn cyfarch i deulu gweithwyr newydd fel ffordd o nodi y bydd bywyd yn Rite-Solutions yn wahanol i'r hyn maen nhw wedi'i brofi mewn mannau eraill. Mae gweithwyr newydd yn cwblhau “tystysgrif geni” cyn iddyn nhw fynd ar ddyletswydd, sy'n disgrifio eu gyrfa, hobïau, anifeiliaid anwes, diddordebau, llysenwau, a phethau personol eraill. Mae darn clyfar o dechnoleg a ddatblygwyd gan y cwmni yn arddangos y dystysgrif geni pryd bynnag y bydd gweithiwr yn rhyngweithio dros y ffôn neu'r We gyda gweithiwr arall—ffordd gyflym o ddod o hyd i dir cyffredin a dechrau sgwrs. Am 9:00 AM ar ddiwrnod cyntaf y gwaith, mae pob gweithiwr newydd yn cael parti croeso i'r cwmni, ynghyd â phatiau ar y cefn, pob math o anrhegion wedi'u lapio, a theimlad cyffredinol o hwyl a chyfeillgarwch.

Mae'r set lliwgar ac ymddangosiadol ddihysbydd hon o arferion gweithle (credwch fi, mae llawer mwy) yn creu ymdeimlad heintus o egni ac yn gosod naws chwareus i'r sefydliad—gyda phwyslais ar chwareus. Ond lle mae chwarae'n troi'n ddifrifol yw pan fydd gweithwyr newydd (hefyd ar eu diwrnod cyntaf) yn cael $10,000 o "arian barn" ac yn cael eu gwahodd i ddod yn rhan o farchnad stoc fewnol y cwmni ar gyfer syniadau—technoleg a ddyfeisiodd Lavoie a Marino i ddatgelu creadigrwydd o unrhyw le ac ym mhobman y tu mewn i Rite-Solutions. Mae'r farchnad stoc, o'r enw Mutual Fun, yn egluro Lavoie, "yn fecanwaith i fynd â'r berthynas â'r gweithiwr y tu hwnt i lefel y trafodiad—dw i'n eich talu chi, rydych chi'n gwneud swydd—i lefel emosiynol lle mae pobl yn cael ymddiried cyfeiriad y cwmni yn y dyfodol, yn cael eu gofyn am eu barn, yn cael eu gwrando arnynt, ac yn cael eu gwobrwyo am syniadau llwyddiannus. Mae'r rhan fwyaf o gwmnïau'n dweud, 'Dyma beth rydyn ni'n ei wneud.' Rydyn ni'n gofyn, 'Beth allwn ni ei wneud gyda'r hyn rydyn ni'n ei wybod?' Mae'r farchnad stoc yn helpu i ddarparu'r atebion.”

Dyma sut mae'n gweithio: Gall unrhyw aelod o'r cwmni gynnig bod Rite-Solutions yn caffael neu'n datblygu technoleg newydd, yn mynd i mewn i linell fusnes newydd, neu'n gwneud gwelliant effeithlonrwydd sy'n lleihau costau. Daw'r cynigion hyn yn stociau ar farchnad Mutual Fun, ynghyd â'u symbolau ticker eu hunain, rhestrau trafod, a rhybuddion e-bost. Daw pob stoc gyda disgrifiad manwl (a elwir yn 'disgwyl-ni', yn hytrach na phrosbectws) ac mae'n dechrau masnachu am bris o $10. (Mae'r rhyngwyneb defnyddiwr yn atgoffa rhywun o derfynell Bloomberg, gyda siartiau, diweddariadau, prisiau portffolio, ac yn y blaen.) Mae gweithwyr yn dangos eu brwdfrydedd dros syniad trwy fuddsoddi yn y stoc ac, yn well fyth, gwirfoddoli i weithio ar y prosiect, i gyfrannu at ei Eitemau Cyllidebu fel y'u gelwir (camau bach sy'n symud syniad ymlaen). Mae gwirfoddolwyr yn rhannu yn yr elw, ar ffurf arian go iawn, os yw'r stoc yn darparu refeniw byd go iawn. Mae'r farchnad yn diweddaru rhestr 20 Uchaf o'r syniadau mwyaf meddylgar yn rheolaidd, sy'n cael sylw arbennig o ganlyniad i'w cefnogaeth ar lawr gwlad.

Mae'r syniadau yn Mutual Fun wedi'u rhannu'n dair categori. Mae stociau "sglodion glas" yn gynigion risg isel sy'n perthyn i fan melys y cwmni. Mae "Dyfodol" yn syniadau risg uchel, gwobr uchel sy'n ei gwneud yn ofynnol i Rite-Solutions ymestyn fel busnes neu fynd i mewn i farchnad anghyfarwydd. Mae "bondiau cynilo" yn syniadau i dorri costau yn hytrach na chynyddu refeniw, i helpu'r llinell waelod heb o reidrwydd dyfu'r llinell elw. Dros amser, wrth i weithwyr brynu a gwerthu stociau, mae algorithm yn addasu prisiau i adlewyrchu teimladau peirianwyr a gwyddonwyr cyfrifiadurol cymwys iawn y cwmni, ei reolwyr prosiect profiadol - yn ogystal â'i farchnatwyr, cyfrifwyr, hyd yn oed y derbynnydd. Mae'r farchnad hefyd yn cynnwys "stociau ceiniog", sef syniadau awyr las lle mae gweithwyr yn cael eu gwahodd i "roi eu dwy geiniog" heb orfod buddsoddi arian barn.

“Mae Hwyl Gydfuddiannol yn caniatáu i syniadau hanner pobi fynd i mewn i’r gymuned,” meddai’r Prif Swyddog Gweithredol Lavoie wrth ymchwilydd ysgol fusnes a astudiodd y farchnad stoc. “Mae’n gadael i bobl ddechrau sgwrsio amdanyn nhw, eu gwneud yn well, eu mireinio. Mae ‘rhwydweithiau diddordeb’ anffurfiol yn ffurfio heb reolaeth, heb oruchwyliaeth. Pan fydd rhwydwaith anffurfiol yn ffurfio, [rydym] yn gadael iddo ffurfio. . . . Yr hyn a ganfuom pan oeddem mewn cwmni mawr oedd ein bod yn arloesol iawn wrth atal arloesedd.”

Mae'r farchnad stoc, heb os, yn gymhwysiad clyfar o dechnoleg—yn union y math o beth y mae Rite-Solutions yn cael ei barchu amdano mewn cylchoedd milwrol a masnachol. Ond mae hefyd yn drosiad cymhellol am arweinyddiaeth, am yr hyn a all ddigwydd pan fydd uwch-weithredwyr yn cyfuno uchelgeisiau mawr ar gyfer eu cwmni â gostyngeiddrwydd gwirioneddol ynghylch sut i wireddu'r uchelgeisiau hynny. Er enghraifft, un o'r stociau cynharaf ar Mutual Fun (symbol ticker: VIEW) oedd cynnig i gymhwyso technoleg delweddu tri dimensiwn, yn debyg i gemau fideo, i helpu morwyr a phersonél diogelwch mamwlad i ymarfer gwneud penderfyniadau mewn sefyllfaoedd brys. I ddechrau, nid oedd Joe Marino yn frwdfrydig am y syniad—“Dydw i ddim yn joci ffon reoli,” mae'n jôcio—ond roedd y gefnogaeth ymhlith gweithwyr yn llethol. Heddiw, mae'r llinell gynnyrch honno, o'r enw Rite-View, yn llwyddiant ysgubol. “A fyddai hyn wedi digwydd pe bai'n dibynnu ar y bobl ar y brig yn unig?” gofynna Marino. “Yn hollol ddim. Ond ni allem anwybyddu'r ffaith bod cymaint o bobl yn ymuno o amgylch y syniad. Mae'r system hon yn dileu'r baich ofnadwy o orfod bod yn iawn bob amser.”

At ei gilydd, yn ôl adroddiad y Prif Swyddog Gweithredol, mae'r farchnad stoc fewnol, a ffurfiwyd ym mis Ionawr 2005, wedi talu difidendau enfawr i'r cwmni. Mae wedi cynhyrchu mwy na 50 o syniadau ymarferol ar gyfer cynhyrchion, gwasanaethau a phrosesau newydd. Mae mwy na 15 o'r syniadau hyn wedi'u lansio i'r farchnad, sy'n cynrychioli tua 20 y cant o gyfanswm refeniw Rite-Solutions. Mae'r cwmni hefyd wedi ffeilio patentau ar ddeuddeg arloesiad a gafodd eu tarddiad yn y farchnad stoc, ychwanegiad hanfodol at ei arfogaeth o eiddo deallusol.

“Rydyn ni wedi dweud erioed mai ein gwaith pwysicaf yw dod â athrylith dawel gweithwyr unigol i’r amlwg a chynaeafu athrylith gyfunol y cwmni cyfan,” meddai Jim Lavoie wrth gloi. “Mae creadigrwydd yn y rhan fwyaf o sefydliadau yn gamgymeriad pan fo angen iddo fod yn guriad calon. Ni all arloesedd ddibynnu ar ychydig o arbenigwyr mewn datblygu cynnyrch. Mae angen breuddwydwyr a gweithredwyr, pobl ddeallus a maniacs, meddylwyr a thincwyr arnoch chi. Mae’n rhaid iddo fod yn dreiddiol. Mae’r farchnad stoc wedi dod yn ffordd o fyw yma.”

Nid oes rhaid i chi adeiladu marchnad stoc ar gyfer syniadau o fewn eich cwmni i gymhwyso'r syniadau sydd wedi gweithio mor dda o fewn Rite-Solutions. Mae'n ymwneud â meddylfryd mwy eang, nid methodoleg benodol. Ni allwch wneud pethau newydd a chyffrous gyda'ch sefydliad, yn enwedig o dan amodau anodd, gyda'r un hen dybiaethau am yr hyn y mae'n ei olygu i arwain.