Bent U Nederig Genoeg Om Leiding Te geven?

Als er een bepalende gedachte ten grondslag ligt aan de manier waarop zovelen van ons Denk maar eens aan leiderschap. Het is dat van de nuchtere, gedreven, vaak foute maar nooit twijfelende baas die de glorie van succes helemaal alleen geniet (en de lasten draagt). Dat is wat het leven als manager (in theorie) zo glamoureus maakt: wie wil er nou niet de strijd aangaan met briljante rivalen en een complexe wereld een stap voor blijven? Natuurlijk is dat ook wat het leven als manager (in werkelijkheid) zo vermoeiend maakt: wat gebeurt er als rivalen je vanuit meer hoeken dan ooit aanvallen, als markten sneller veranderen dan ooit, als problemen groter lijken dan ooit?

Als bedrijfscultuur hebben we de verleiding van leidinggevenden moeilijk te weerstaan gemaakt – en de taak van een leider vrijwel onmogelijk gemaakt. Een aangrijpend essay in The Atlantic (toepasselijk genoeg getiteld "It's Lonely at the Top") beschrijft hoe ondraaglijk het voor veel CEO's is om de dag door te komen. Het begint met een verslag van Rachel Bellow, een executive coach in Manhattan, die de agenda van een van haar cliënten beschrijft. "Er was zeven dagen per week geen witruimte, zelfs niet op zaterdag en zondag," verwonderde Bellow zich. "Hij vloog alle kanten op in zijn privéjet... Hij bezocht negen steden in één periode van vierentwintig uur. Het was obsceen! Het is onmogelijk dat deze persoon ooit in staat is te verwerken wat hij doet."

Het essay vat het dilemma van de hedendaagse bedrijfsleider als volgt samen: "Hoe meer CEO's werken en hoe meer verantwoordelijkheden ze op zich nemen, hoe meer ze geïsoleerd raken. Hun entourage beschermt hen tegen de dagelijkse beslommeringen. Hun positie aan de top sluit hen af van de mensen lager op de ladder, en dus van betrouwbare, 'onbegrijpelijke' informatie. Iedereen die aan hen rapporteert, heeft zijn eigen ambities; iedereen wil goed voor de dag komen; iedereen wil promotie maken. Dus wat moet een CEO dan doen?"

Het niet zo eenvoudige antwoord op Bellows simpele vraag is het herschrijven van een afschuwelijke functiebeschrijving die al heel lang achterhaald en contraproductief is. In een tijdperk van voortdurende druk en diepgaande verandering is de manier om als leider te slagen zonder je verstand te verliezen, het veranderen van de heersende en al lang bestaande mentaliteit over wat het betekent om te leiden. De beste manier om een ambitieuze agenda voor je organisatie te realiseren, is door een gevoel van "humbition" te omarmen in je persoonlijke stijl en als onderdeel van je leiderschapsrepertoire.

Wat is humbition? Het is een term die ik voor het eerst hoorde van een slimme veranderaar (en zelfbenoemde "possibilitarian") genaamd Jane Harper, een 30-jarige IBM-veteraan die haar carrière wijdde aan het transformeren van de manier waarop deze ooit beruchte top-down organisatie innovatie, samenwerking en leiderschap benadert. Humbition, legt Harper uit, is de mix van nederigheid en ambitie die de meest succesvolle ondernemers drijft – een tegengif tegen de arrogantie die zoveel leidinggevenden en ondernemers besmet (en te gronde richt). (Ze zegt dat de term is bedacht door onderzoekers van Bell Labs, die de persoonlijke eigenschappen van de meest effectieve wetenschappers en ingenieurs wilden beschrijven.) De slimste bedrijfsleiders, zo betoogt ze, zijn slim genoeg om toe te geven dat ze niet alle eer voor hun succes kunnen opstrijken. Waarschijnlijker is wat ze hebben bereikt een combinatie van geluk, geweldige collega's en de toevallige botsing van slimme mensen en briljante ideeën.

"Nederigheid is een deel nederigheid en een deel ambitie", schreven ze. "We merken dat verreweg het grootste deel van de wereldveranderende grootheden nederige mensen zijn. Ze richten zich op het werk, niet op zichzelf. Ze streven naar succes – ze zijn ambitieus – maar ze zijn nederig wanneer het zich aandient. Ze weten dat veel van dat succes te danken is aan geluk, timing en duizend factoren buiten hun persoonlijke controle. Ze voelen zich gelukkig, niet almachtig. Vreemd genoeg zijn degenen die in de waan leven dat ze almachtig zijn, degenen die hun potentieel nog moeten bereiken. . . . [Dus] wees ambitieus. Wees een leider. Maar kleineer anderen niet in je streven naar je ambities. Verhef ze in plaats daarvan. De grootste leider is degene die de voeten van anderen wast."

Harriet Rubin, een van de grote vernieuwers in de zakelijke boekuitgeverij en zelf een succesvol auteur, gebruikt andere bewoordingen om een vergelijkbaar punt te maken over de relatie tussen leiderschap en verandering. "Vrijheid is eigenlijk een groter spel dan macht", zegt ze. "Macht gaat over wat je kunt controleren. Vrijheid gaat over wat je kunt ontketenen." Vertaling: De meest effectieve leiders willen niet langer de taak op zich nemen om de grootste problemen van hun organisatie op te lossen of de beste kansen te identificeren. In plaats daarvan erkennen ze dat de krachtigste ideeën uit de meest onverwachte hoeken kunnen komen: het stille genie diep verborgen in de organisatie, het collectieve genie dat de organisatie omringt, het verborgen genie van klanten, leveranciers en andere belanghebbenden die graag hun kennis zouden delen als ze er maar om gevraagd werden.

Dit is, moet gezegd worden, geen dromerige lofzang op de wijsheid van de massa of de genialiteit van brainstormen. Zoals Keith Sawyer aantoont in Group Genius, zijn invloedrijke boek over creativiteit, is het proces van brainstormen, althans zoals het sinds de introductie ervan in de jaren vijftig door reclame-icoon Alex Osborn (de "O" in het Madison Avenue-bureau BBDO) wordt beoefend, een beter marketingsucces dan een zakelijk instrument gebleken. "Brainstormen is de populairste creativiteitstechniek aller tijden", betoogt Sawyer. "Er is alleen één probleem: het werkt niet zoals geadverteerd. . . . Tientallen jaren van onderzoek hebben consequent aangetoond dat brainstormgroepen veel minder ideeën bedenken dan hetzelfde aantal mensen dat alleen werkt en hun ideeën later samenvoegt." Sterker nog, waarschuwt Sawyer: "In veel organisaties blijkt de groep uiteindelijk dommer te zijn dan de individuele leden."

Dus wat is er nodig om het stille genie van collega's, het collectieve genie van klanten en het verborgen genie van potentiële samenwerkingspartners van allerlei pluimage te ontsluiten? Het antwoord is zeker niet minder leiderschap. Het is ook niet meer van hetzelfde leiderschap, maar met iets minder ego en een iets slimmere aanpak van brainstormen. Wat nodig is, is een compleet nieuwe leiderschapsmentaliteit – een heldere erkenning dat in een wereld vol hoge druk en snelle veranderingen, waar de enige manier om de concurrentie te overtreffen is door slimmer te zijn, de meest succesvolle leiders degenen zijn die er hun werk van maken om de beste ideeën van de meeste mensen te krijgen, ongeacht hun achtergrond, functietitel of positie in de hiërarchie. Met andere woorden, wat nodig is, is nederigheid.

Twee van de meest bescheiden managers die ik ooit heb ontmoet, zijn Jim Lavoie en Joe Marino, oprichters van een snelgroeiend softwarebedrijf genaamd Rite-Solutions, met hoofdkantoor nabij Newport, Rhode Island. Lavoie en Marino zijn in een bloedserieuze business actief. Hun bedrijf ontwikkelt commando- en controlesystemen voor onderzeeërs, tools voor het voorspellen van de prestaties van gevechtssystemen voor marinestrijders, simulatie- en trainingssystemen voor hulpverleners en personeel van de binnenlandse veiligheid, en allerlei andere geavanceerde (en zeer geheime) technologieën. Tot de klanten behoren onder andere het Naval Undersea Warfare Command (op slechts enkele minuten van het hoofdkantoor), de US Pacific Fleet, het Naval Space and Warfare Command in San Diego (waar Rite-Solutions ook een kantoor heeft) en defensiegiganten zoals Raytheon en General Dynamics. Simpel gezegd: dit is een bedrijf met slimme mensen die dure producten bouwen voor belangrijke klanten met grote problemen.

"We zijn het bedrijf weliswaar begonnen, maar we wisten dat we hier niet de slimste mensen zouden zijn", legt medeoprichter en CEO Lavoie uit. "Ik had 30 jaar in zeer gestructureerde organisaties gewerkt waar goede ideeën alleen van bovenaf konden komen en iemands waarde werd bepaald door de 'box' waarin hij of zij zat, in plaats van de inzichten die hij of zij had. Natuurlijk hadden we praktijkervaring en een visie op waar we het bedrijf wilden hebben. Maar hoe we daar vanaf hier moesten komen, welke technologieën we moesten kiezen, welke producten we moesten ontwikkelen, die antwoorden hadden we niet." Aangezien Rite-Solutions op zulke hoge inzetten speelt en de producten een hoog prijskaartje (vaak miljoenen dollars) hebben, zou je verwachten dat Lavoie en Marino het spreekwoordelijke strakke schip zouden leiden – dat ze zouden leiden volgens strikte top-down principes. Sterker nog, ze lanceerden het bedrijf in januari 2000 als een expliciet alternatief voor de command-and-control-omgevingen waarin ze hun hele carrière hadden geleefd. Ze werkten 20 jaar samen als senior executives bij Analysis & Technology, een hoog aangeschreven leverancier van engineering- en IT-diensten. Analysis & Technology deed het goed, ging naar de beurs en verkocht zichzelf aan een groter bedrijf genaamd Anteon (dat zichzelf op zijn beurt verkocht aan General Dynamics). Lavoie en Marino gingen er vandoor met een flinke som geld – en een brandend verlangen om te laten zien dat het mogelijk was om baanbrekend werk te verrichten in een vakgebied zonder fouten, met een nieuwe reeks principes over wat leiders doen en waar goede ideeën vandaan komen.

Dit betekent deels dat er een lossere, flexibelere en menselijkere cultuur moet worden gecreëerd dan bij de meeste defensiebedrijven. Rite-Solutions zit vol met slimme softwareprogrammeurs, wetenschappers en ingenieurs met een academische graad, en experts in maritieme oorlogsvoering die lange tijd bij militaire of civiele overheidsinstanties hebben gewerkt voordat ze bij het bedrijf tekenden – niet altijd de meest gezellige, uitgesproken en vrijgevochten personages. Lavoie en Marino hebben dan ook hun enorme creativiteit ingezet om de omgeving te doordringen van een gevoel van informaliteit, persoonlijkheid en zelfs frivoliteit. Dat is een verfrissende dosis nederigheid van een leider van in de zestig met een benijdenswaardige staat van dienst op het gebied van zakelijk succes. President Joe Marino van Rite-Solutions, eveneens een in de zestig gezette technoloog, beaamt deze visie op leiderschap. "Er is niets mis met ervaring", zegt hij. Het probleem is wanneer ervaring innovatie in de weg staat. In technologiegedreven sectoren, misschien wel in de meeste sectoren, geldt: hoe hoger je komt, hoe verder je verwijderd raakt van wat er werkelijk gebeurt. Als oprichters weten we maar één ding: we weten niet alles. Het is onze taak om een omgeving te creëren waarin mensen hun ideeën kunnen uiten, ongeacht waar ze zich in de organisatie bevinden, en vervolgens alle ideeën die ontstaan te begrijpen.

Zo bezorgt een 'welkomstwagen' bijvoorbeeld bloemen, een fruitmand en een wenskaart aan de familie van nieuwe medewerkers om aan te geven dat het leven bij Rite-Solutions anders zal zijn dan wat ze elders hebben meegemaakt. Nieuwe medewerkers vullen een 'geboorteakte' in voordat ze zich melden voor hun dienst, waarin hun carrière, hobby's, huisdieren, interesses, bijnamen en andere persoonlijke zaken staan beschreven. Een handige, door het bedrijf ontwikkelde technologie toont de geboorteakte telkens wanneer een medewerker telefonisch of online contact heeft met een andere medewerker – een snelle manier om een gemeenschappelijke basis te vinden en een gesprek te beginnen. Om 9:00 uur 's ochtends op de eerste werkdag krijgt elke nieuwe medewerker een welkomstfeestje, compleet met schouderklopjes, allerlei ingepakte cadeaus en een algemeen gevoel van vrolijkheid en kameraadschap.

Deze kleurrijke en schijnbaar onuitputtelijke verzameling werkpraktijken (geloof me, er zijn er nog veel meer) creëert een aanstekelijk gevoel van energie en zet een speelse toon binnen de organisatie – met de nadruk op speelsheid. Maar waar speelsheid serieus wordt, is wanneer nieuwe medewerkers (ook op hun eerste dag) $ 10.000 aan "meningsgeld" ontvangen en worden uitgenodigd om deel uit te maken van de interne aandelenmarkt voor ideeën van het bedrijf – een technologie die Lavoie en Marino hebben ontwikkeld om creativiteit overal en altijd binnen Rite-Solutions te ontsluiten. De aandelenmarkt, Mutual Fun genaamd, legt Lavoie uit, "is een mechanisme om de werknemersrelatie verder te brengen dan het transactieniveau – ik betaal jou, jij doet een taak – naar een emotioneel niveau waar mensen worden toevertrouwd met de toekomstige richting van het bedrijf, om hun mening wordt gevraagd, naar hen wordt geluisterd en zij worden beloond voor succesvolle ideeën. De meeste bedrijven zeggen: 'Dit is wat we doen.' Wij vragen: 'Wat kunnen we doen met wat we weten?' De aandelenmarkt helpt de antwoorden te vinden."

Zo werkt het: Elk lid van het bedrijf kan voorstellen dat Rite-Solutions een nieuwe technologie overneemt of ontwikkelt, een nieuwe bedrijfstak betreedt of een efficiëntieverbetering doorvoert die kosten verlaagt. Deze voorstellen worden aandelen op de Mutual Fun-markt, compleet met hun eigen tickersymbolen, discussielijsten en e-mailmeldingen. Elk aandeel wordt geleverd met een gedetailleerde beschrijving (een zogenaamde expect-us, in tegenstelling tot een prospectus) en begint te handelen tegen een prijs van $ 10. (De gebruikersinterface doet denken aan een Bloomberg-terminal, met grafieken, updates, portefeuillewaarderingen, enzovoort.) Medewerkers tonen hun enthousiasme voor een idee door te investeren in het aandeel en, beter nog, zich vrijwillig aan te melden om aan het project te werken en bij te dragen aan de zogenaamde Budge-It Items (kleine stapjes die een idee vooruit helpen). Vrijwilligers delen in de opbrengst, in de vorm van echt geld, als het aandeel daadwerkelijke inkomsten oplevert. De markt actualiseert regelmatig een Top 20-lijst van de meest doordachte ideeën, die speciale aandacht krijgen dankzij hun steun vanuit de basis.

De ideeën in Mutual Fun zijn onderverdeeld in drie categorieën. "Blue chip"-aandelen zijn risicovolle voorstellen die perfect passen bij het bedrijf. "Futures" zijn risicovolle, maar wel rendabele ideeën waarvoor Rite-Solutions zich moet uitbreiden of een onbekende markt moet betreden. "Spaarobligaties" zijn ideeën om kosten te besparen in plaats van de omzet te verhogen, om de winst te verhogen zonder de omzet per se te laten groeien. Naarmate werknemers aandelen kopen en verkopen, past een algoritme de prijzen na verloop van tijd aan om de mening van de hooggekwalificeerde ingenieurs en computerwetenschappers van het bedrijf, de ervaren projectmanagers, de marketeers, de accountants en zelfs de receptioniste te weerspiegelen. De markt omvat ook "penny stocks", veelbelovende ideeën waarbij werknemers worden uitgenodigd om "hun mening te geven" zonder dat ze daarvoor geld hoeven te investeren.

"Wederzijds plezier zorgt ervoor dat halfbakken ideeën de gemeenschap bereiken", vertelde CEO Lavoie aan een onderzoeker van een business school die de aandelenmarkt bestudeerde. "Het zorgt ervoor dat mensen erover kunnen praten, ze kunnen verbeteren en oppoetsen. Informele 'interessenetwerken' ontstaan zonder management, zonder toezicht. Wanneer een informeel netwerk ontstaat, laten we het groeien... Wat we ontdekten toen we bij een groot bedrijf werkten, was dat we heel innovatief waren in het tegenhouden van innovatie."

De aandelenmarkt is zonder twijfel een slimme toepassing van technologie – precies waar Rite-Solutions in militaire en commerciële kringen om bekendstaat. Maar het is ook een overtuigende metafoor voor leiderschap, voor wat er kan gebeuren als topmanagers grote ambities voor hun bedrijf combineren met oprechte nederigheid over hoe ze die ambities kunnen realiseren. Zo was een van de eerste aandelen op Mutual Fun (tickersymbool: VIEW) een voorstel om driedimensionale visualisatietechnologie, vergelijkbaar met videogames, toe te passen om matrozen en personeel van de binnenlandse veiligheid te helpen bij het oefenen van beslissingen in noodsituaties. Aanvankelijk was Joe Marino niet enthousiast over het idee – "Ik ben geen joystickjockey", grapt hij – maar de steun onder de medewerkers was overweldigend. Vandaag de dag is die productlijn, Rite-View geheten, een enorme hit. "Zou dit ook gebeurd zijn als het alleen aan de top lag?" vraagt Marino zich af. Absoluut niet. Maar we konden niet negeren dat zoveel mensen zich achter het idee schaarden. Dit systeem neemt de vreselijke last weg van altijd gelijk te moeten hebben.

Alles bij elkaar, zo meldt de CEO, heeft de interne aandelenmarkt, die in januari 2005 vorm kreeg, het bedrijf enorme voordelen opgeleverd. Er zijn meer dan 50 bruikbare ideeën voor nieuwe producten, diensten en processen gegenereerd. Meer dan 15 van deze ideeën zijn op de markt gebracht, goed voor ongeveer 20 procent van de totale omzet van Rite-Solutions. Het bedrijf heeft ook patenten aangevraagd op twaalf innovaties die hun oorsprong vonden in de aandelenmarkt, een cruciale aanvulling op zijn arsenaal aan intellectueel eigendom.

"We hebben altijd gezegd dat onze belangrijkste taak is om het stille genie van individuele medewerkers naar boven te halen en het collectieve genie van het hele bedrijf te oogsten", concludeert Jim Lavoie. "Creativiteit is bij de meeste organisaties een momentopname, terwijl het juist een hartslag moet zijn. Innovatie kan niet rekenen op een paar specialisten in productontwikkeling. Je hebt dromers en doeners nodig, slimmeriken en maniakken, denkers en knutselaars. Het moet alomtegenwoordig zijn. De aandelenmarkt is hier een manier van leven geworden."

Je hoeft geen aandelenmarkt voor ideeën binnen je bedrijf op te bouwen om de ideeën die zo goed hebben gewerkt binnen Rite-Solutions toe te passen. Het gaat om een bredere mindset, niet om een specifieke methodologie. Je kunt geen nieuwe en spannende dingen doen met je organisatie, vooral niet onder moeilijke omstandigheden, met dezelfde oude aannames over wat het betekent om te leiden.