Oletko Tarpeeksi nöyrä johtamaan?

Jos niin monien meistä tavassa on jokin määrittelevä ajatus Ajattele johtajuutta, se on järkevää, määrätietoista, usein väärässä olevaa mutta ei koskaan epäilemätöntä pomoa, joka nauttii menestyksen loistosta (ja kantaa sen taakan) aivan yksin. Juuri siksi johtajan elämä (teoriassa) on niin lumoavaa: Kukapa ei olisi innokas kilpailemaan loistavien kilpailijoiden kanssa ja pysymään askeleen edellä monimutkaista maailmaa? Tietenkin juuri siksi johtajan elämä (todellisuudessa) on niin uuvuttavaa: Mitä tapahtuu, kun kilpailijat hyökkäävät kimppuusi useammasta suunnasta kuin koskaan, kun markkinat muuttuvat nopeammin kuin koskaan, kun ongelmat häämöttävät suuremmiksi kuin koskaan?

Liike-elämän kulttuurina olemme tehneet johtoportaan houkutuksesta vaikeasti vastustettavan – ja johtajuuden tehtävästä käytännössä mahdottoman. Atlantic-lehdessä julkaistu järkyttävä essee (otsikolla, osuvasti, ”Huippu on yksinäistä”) kuvaa sitä, kuinka tuskallista monille toimitusjohtajille on vain selvitä päivästä. Se alkaa manhattanilaisen johdon valmentajan Rachel Bellow'n kertomuksella, jossa hän kuvailee yhden asiakkaansa kalenteria. ”Seitsemänä päivänä viikossa ei ollut tyhjää tilaa, ei edes lauantaisin ja sunnuntaisin”, Bellow ihmetteli. ”Hän oli kaikkialla yksityiskoneellaan... Hän lensi yhdeksässä kaupungissa yhden 24 tunnin aikana. Se oli säädytöntä! Ei ole mitenkään mahdollista, että tämä henkilö koskaan pystyisi käsittelemään sitä, mitä hän tekee.”

Essee tiivistää nykyajan yritysjohtajan pulman näin: ”Mitä enemmän toimitusjohtajat työskentelevät ja mitä enemmän vastuuta he ottavat, sitä eristäytyneemmiksi heistä tulee. Heidän lähipiirinsä suojaa heitä arjen päänsäryiltä. Heidän asemansa huipulla eristää heidät yrityksen alempana olevista ihmisistä ja siten luotettavasta, ’aitosta’ tiedosta. Jokaisella heille raportoivalla on omat tavoitteensa; jokainen haluaa näyttää hyvältä; jokainen haluaa ylennyksen. Mitä toimitusjohtajan siis pitäisi tehdä?”

Bellow'n yksinkertaiseen kysymykseen ei ole yksinkertainen vastaus, vaan se, että kirjoitetaan uudelleen kamala työnkuva, joka on ollut vanhentunut ja haitallinen jo todella pitkään. Jatkuvan paineen ja syvään juurtuneen muutoksen aikakaudella ainoa tapa menestyä johtajana menettämättä järkeään on muuttaa vallitsevaa ja pitkäaikaista ajattelutapaa siitä, mitä johtaminen tarkoittaa. Nykyään paras tapa toteuttaa organisaatiosi kunnianhimoinen ohjelma on omaksua "nöyryys" henkilökohtaisessa tyylissäsi ja osana johtajuusrepertuaariasi.

Mitä on nöyryys? Kuulin sen termin ensimmäisen kerran taitavalta muutosagentilta (ja itseään "mahdollisuuksien tavoittelijaksi" kuvailevalta) Jane Harperilta, 30 vuotta IBM:llä työskennelleeltä veteraanilta, joka omisti uransa muuttaakseen tapaa, jolla tämä aikoinaan tunnetusti ylhäältä alas -organisaatio lähestyy innovaatioita, yhteistyötä ja johtajuutta. Harper selittää, että nöyryys on nöyryyden ja kunnianhimon yhdistelmä, joka ohjaa menestyneimpiä liikemiehiä – vastalääke ylimielisyydelle, joka tarttuu (ja tuhoaa) niin moniin johtajiin ja yrittäjiin. (Hän sanoo, että termin keksivät Bell Labsin tutkijat, jotka pyrkivät kuvaamaan tehokkaimpien tiedemiesten ja insinöörien henkilökohtaisia ominaisuuksia.) Hän väittää, että älykkäimmät yritysjohtajat ovat tarpeeksi älykkäitä myöntääkseen, etteivät he voi ottaa kaikkea kunniaa menestyksestään. Todennäköisemmin heidän saavutuksensa on jonkinlainen yhdistelmä onnea, hyvää kollegoiden yhteistyötä sekä älykkäiden ihmisten ja nerokkaiden ideoiden satunnaista törmäystä.

Eräänlaisessa manifestissa, jossa kehotettiin nousevia IBM-johtajia omaksumaan uusi johtajuusajattelutapa, Harper ja joukko hänen kollegoitaan tarjosivat vakuuttavan kuvauksen siitä, mitä menestyminen monimutkaisessa, nopeasti muuttuvassa ja vaikeasti ymmärrettävässä maailmassa vaatii. Heidän vahvasti muotoillut neuvonsa IBM:n sisällä tuleville johtajille tulisi lukea viisauden sanoina kaikenlaisten organisaatioiden kaiken tasojen johtajille.

”Nöyryys on osa nöyryyttä ja osa kunnianhimoa”, he kirjoittivat. ”Huomaamme, että ylivoimaisesti suurin osa maailmaa mullistavista merkkihenkilöistä on nöyriä ihmisiä. He keskittyvät työhön, eivät itseensä. He etsivät menestystä – he ovat kunnianhimoisia – mutta he ovat nöyriä, kun se saapuu. He tietävät, että suuri osa tästä menestyksestä oli onnea, ajoitusta ja tuhatta tekijää, joihin he eivät voi itse vaikuttaa. He tuntevat olevansa onnekkaita, eivät kaikkivoipaisia. Kummallista kyllä, ne, jotka toimivat harhaluulossa, että he ovat kaikkivoipaisia, ovat niitä, jotka eivät ole vielä saavuttaneet potentiaaliaan... [Joten] ole kunnianhimoinen. Ole johtaja. Mutta älä vähättele muita tavoitteitasi tavoitellessasi. Nosta heidät sen sijaan esiin. Suurin johtaja on se, joka pesee muiden jalat.”

Harriet Rubin, yksi liikekirjojen kustantamisen suurista innovaattoreista ja itsekin menestynyt kirjailija, käyttää eri kieltä esittääkseen samanlaisen näkökulman johtajuuden ja muutoksen välisestä suhteesta. ”Vapaus on itse asiassa suurempi peli kuin valta”, hän sanoo. ”Valta on sitä, mitä voit hallita. Vapaus on sitä, mitä voit päästää valloilleen.” Toisin sanoen: Tehokkaimmat johtajat eivät enää halua ratkaista organisaationsa suurimpia ongelmia tai tunnistaa sen parhaita mahdollisuuksia. Sen sijaan he ymmärtävät, että voimakkaimmat ideat voivat tulla odottamattomimmista paikoista: organisaation syvällä piilevästä hiljaisesta neroudesta, organisaatiota ympäröivästä kollektiivisesta neroudesta, asiakkaiden, toimittajien ja muiden sidosryhmien piilotetusta neroudesta, jotka haluaisivat jakaa tietämystään, jos heiltä vain kysyttäisiin.

Tämä ei ole, on sanottava, mikään tähtikatseinen ylistyslaulu väkijoukkojen viisaudelle tai aivoriihen nerokkuudelle. Kuten Keith Sawyer osoittaa vaikutusvaltaisessa luovuutta käsittelevässä kirjassaan Group Genius, aivoriihiprosessi, ainakin sellaisena kuin sitä on harjoitettu sen perustamisesta 1950-luvulla lähtien, kun mainosikoni Alex Osborn (”O” Madison Avenuen BBDO-yrityksen nimessä), on ollut parempi markkinointimenestys kuin liiketoiminnan työkalu. ”Aivoriihi on kaikkien aikojen suosituin luovuustekniikka”, Sawyer väittää. ”On vain yksi ongelma: se ei toimi niin kuin mainostetaan... Vuosikymmenten tutkimukset ovat johdonmukaisesti osoittaneet, että aivoriihiryhmät ajattelevat paljon vähemmän ideoita kuin sama määrä ihmisiä, jotka työskentelevät yksin ja myöhemmin yhdistävät ideansa.” Itse asiassa Sawyer varoittaa: ”Monissa organisaatioissa ryhmästä tulee tyhmempi kuin yksittäisistä jäsenistä.”

Mitä sitten vaaditaan kollegoiden hiljaisen nerouden, asiakkaiden kollektiivisen nerouden ja kaikenlaisten potentiaalisten yhteistyökumppaneiden piilevän nerouden vapauttamiseksi? Vastaus ei todellakaan ole vähemmän johtajuutta. Eikä kyse ole myöskään enemmän samanlaisesta johtajuudesta, mutta hieman vähemmän egolla ja hieman fiksummin ideoiden luomisella. Tarvitaan täysin uusi johtajuusajattelutapa – selkeä käsitys siitä, että paineen alla olevassa ja nopeasti muuttuvassa maailmassa, jossa ainoa tapa päihittää kilpailijat on päihittää kilpailijat, menestyneimmät johtajat ovat niitä, jotka ottavat tehtäväkseen saada parhaat ideat useimmilta ihmisiltä, taustasta, työtehtävästä tai asemasta hierarkiassa riippumatta. Toisin sanoen vaaditaan nöyryyttä.

Kaksi nöyrimpiä tapaamiani johtajia ovat Jim Lavoie ja Joe Marino, nopeasti kasvavan Rite-Solutions-nimisen ohjelmistoyrityksen perustajat. Yrityksen pääkonttori sijaitsee lähellä Newportia Rhode Islandilla. Lavoie ja Marino ovat vakavasti otettavassa bisneksessä. Heidän yrityksensä kehittää sukellusveneiden komento- ja ohjausjärjestelmiä, laivaston sotilaille taistelujärjestelmien suorituskyvyn ennustustyökaluja, ensiapuhenkilöstölle ja kotimaan turvallisuushenkilöstölle simulointi- ja koulutusjärjestelmiä sekä kaikenlaisia muita edistyneitä (ja erittäin salaisia) teknologioita. Sen asiakkaisiin kuuluvat Naval Undersea Warfare Command (joka sijaitsee vain muutaman minuutin päässä yrityksen pääkonttorista), Yhdysvaltain Tyynenmeren laivasto, Naval Space and Warfare Command San Diegossa (jossa Rite-Solutionsilla on myös toimisto) sekä puolustusalan alihankintajätit, kuten Raytheon ja General Dynamics. Yksinkertaisesti sanottuna kyseessä on yritys, jossa älykkäät ihmiset rakentavat kalliita tuotteita tärkeille asiakkaille, joilla on suuria ongelmia.

”Perustimme yrityksen, mutta tiesimme, ettemme olisi täällä älykkäimpiä ihmisiä”, selittää yrityksen toinen perustaja ja toimitusjohtaja Lavoie. ”Olin viettänyt 30 vuotta erittäin strukturoiduissa organisaatioissa, joissa hyvät ideat saattoivat virrata vain ylhäältä alas ja ihmisen arvo määräytyi sen ’laatikon’ mukaan, jossa hän istui, eikä niinkään sen oivalluksen mukaan, mitä hän osasi. Meillä oli toki kokemusta ja visio siitä, missä halusimme yrityksen olevan. Mutta miten sinne pääsisimme, mitä teknologioita valitsisimme, mitä tuotteita kehittäisimme, meillä ei ollut vastauksia.” Koska Rite-Solutions pelaa niin suurilla panoksilla ja sen tuotteilla on suuret (usein miljoonien dollarien) hintalaput, voisi olettaa, että Lavoie ja Marino johtaisivat sananlaskun mukaista tiukkaa laivaa – johtaisivat jäykästi ylhäältä alas -periaatteiden mukaisesti. Itse asiassa he perustivat yrityksen tammikuussa 2000 selkeänä vaihtoehtona sille komento- ja valvontaympäristölle, josta he olivat kärsineet koko uransa ajan. He viettivät 20 vuotta yhdessä johtajina Analysis & Technology -nimisessä yrityksessä, joka oli erittäin arvostettu insinööri- ja IT-palveluyritys. Analysis & Technology menestyi hyvin, listautui pörssiin ja myi itsensä suuremmalle yritykselle nimeltä Anteon (joka puolestaan myi itsensä General Dynamicsille). Lavoie ja Marino saivat mukaansa nipun rahaa – ja palavan halun osoittaa, että oli mahdollista tehdä huippuluokan työtä alalla, jossa ei ole virhemarginaalia, uusilla periaatteilla siitä, mitä johtajat tekevät ja mistä hyvät ideat tulevat.

Osittain tämä tarkoittaa löyhemmän, joustavamman ja inhimillisemmän kulttuurin luomista kuin useimmilla puolustusalan yrityksillä on. Rite-Solutions on täynnä fiksuja ohjelmistoohjelmoijia, korkeakoulutettuja tiedemiehiä ja insinöörejä sekä merisodankäynnin asiantuntijoita, jotka olivat työskennelleet pitkiä armeija- tai siviilihallinnon virastoissa ennen kuin he liittyivät yritykseen – eivät aina seurallisinta, suorapuheisinta ja vapaamielisintä hahmojoukkoa. Niinpä Lavoie ja Marino ovat käyttäneet valtavaa luovuutta tuodakseen ympäristöön epämuodollisuuden, persoonallisuuden ja jopa kevytmielisyyden tunnetta. Se on virkistävä annos nöyryyttä 60-vuotiaalta johtajalta, jolla on kadehdittava historia menestyksekkäästä liiketoiminnasta. Rite-Solutionsin toimitusjohtaja Joe Marino, joka on myös 60-vuotias teknologiayritys, jakaa tämän näkemyksen johtajuudesta. "Kokemuksessa ei ole mitään vikaa", hän sanoo. ”Ongelmana on, kun kokemus estää innovaatioita. Teknologiavetoisilla aloilla, ehkä useimmilla aloilla, mitä korkeammalle nouset, sitä kauemmas etäännytät itse asiassa tapahtuvista asioista. Perustajina tiedämme vain sen, ettemme tiedä kaikkea. Tehtävämme on luoda ympäristö, jossa ihmiset voivat ilmaista ideoitaan riippumatta siitä, missä he ovat organisaatiossa, ja sitten ymmärtää kaikkia esiin nousevia ideoita.”

Esimerkiksi "tervetulovaunu" tuo kukkia, hedelmäkorin ja onnittelukortin uusien työntekijöiden perheille viestinä siitä, että elämä Rite-Solutionsilla tulee olemaan erilaista kuin mitä he ovat kokeneet muualla. Uudet työntekijät täyttävät "syntymätodistuksen" ennen työhön tuloa, jossa kuvataan heidän uransa, harrastuksensa, lemmikkinsä, kiinnostuksen kohteensa, lempinimensä ja muut henkilökohtaiset asiat. Yrityksen kehittämä näppärä teknologia näyttää syntymätodistuksen aina, kun työntekijä on vuorovaikutuksessa puhelimitse tai verkossa toisen työntekijän kanssa – nopea tapa löytää yhteinen sävel ja aloittaa keskustelu. Ensimmäisenä työpäivänä kello 9.00 jokainen uusi työntekijä saa tervetulojuhlat, joihin kuuluu selkään taputuksia, kaikenlaisia paketoituja lahjoja ja yleinen hyväntuulisuuden ja toveruuden tunne.

Tämä värikäs ja näennäisesti ehtymätön työpaikkakäytäntöjen kokoelma (luota minuun, niitä on paljon enemmän) luo tarttuvan energian tunteen ja antaa organisaatiolle leikkisän sävyn – painottaen leikkisyyttä. Mutta leikki muuttuu vakavaksi, kun uudet työntekijät (myös ensimmäisenä työpäivänään) saavat 10 000 dollarin arvosta "mielipiderahaa" ja heidät kutsutaan osaksi yrityksen sisäistä ideoiden pörssiä – teknologiaa, jonka Lavoie ja Marino kehittivät kaivamaan luovuutta esiin kaikkialta Rite-Solutionsin sisältä. Lavoien mukaan pörssi, nimeltään Mutual Fun, "on mekanismi, joka vie työntekijäsuhteen transaktiotason – minä maksan sinulle, sinä teet työtä – yli emotionaaliselle tasolle, jossa ihmisille uskotaan yrityksen tuleva suunta, heiltä kysytään mielipiteitä, heitä kuunnellaan ja palkitaan onnistuneista ideoista. Useimmat yritykset sanovat: 'Tätä me teemme.' Me kysymme: 'Mitä voimme tehdä sillä, mitä tiedämme?' Pörssi auttaa tarjoamaan vastauksia.”

Näin se toimii: Kuka tahansa yrityksen jäsen voi ehdottaa Rite-Solutionsille uuden teknologian hankkimista tai kehittämistä, uuden liiketoiminta-alueen aloittamista tai kustannuksia alentavaa tehokkuuden parantamista. Näistä ehdotuksista tulee osakkeita Mutual Fun -markkinoilla, joilla on omat pörssisymbolinsa, keskustelulistansa ja sähköposti-ilmoituksensa. Jokaisella osakkeella on yksityiskohtainen kuvaus (jota kutsutaan odotusarvoksi, toisin kuin esite), ja sen kaupankäynti alkaa 10 dollarin hinnalla. (Käyttöliittymä muistuttaa Bloomberg-terminaalia, jossa on kaavioita, päivityksiä, salkun arvostuksia ja niin edelleen.) Työntekijät osoittavat innostuksensa ideasta sijoittamalla osakkeeseen ja, mikä vielä parempaa, tarjoutumalla työskentelemään projektissa osallistuakseen sen niin kutsuttuihin Budge-It-eriin (pieniin askeliin, jotka vievät ideaa eteenpäin). Vapaaehtoiset jakavat tuotot oikean rahan muodossa, jos osake tuottaa todellista tuloa. Markkinat päivittävät säännöllisesti 20 parhaan listan eniten harkituista ideoista, jotka saavat erityistä huomiota ruohonjuuritason tuen ansiosta.

Mutual Funin ideat jaetaan kolmeen luokkaan. ”Blue chip” -osakkeet ovat vähäriskisiä ehdotuksia, jotka sopivat yrityksen optimaaliseen puoleen. ”Futuurit” ovat korkean riskin ja korkean tuoton ideoita, jotka edellyttävät Rite-Solutionsilta liiketoiminnan laajentamista tai uusille markkinoille siirtymistä. ”Säästöobligaatiot” ovat ideoita, joilla pyritään leikkaamaan kustannuksia tulojen kasvattamisen sijaan ja parantamaan tulosta ilman, että välttämättä kasvatetaan tulosta. Ajan myötä, kun työntekijät ostavat ja myyvät osakkeita, algoritmi säätää hintoja vastaamaan yrityksen pätevien insinöörien ja tietojenkäsittelytieteilijöiden, sen kokeneiden projektipäälliköiden – sekä sen markkinoijien, kirjanpitäjien ja jopa vastaanottovirkailijoiden – näkemyksiä. Markkinoille kuuluu myös ”penniosakkeita”, jotka ovat loistavia ideoita, joissa työntekijöitä pyydetään ”antamaan mielipiteensä” ilman, että heidän tarvitsee sijoittaa mielipidekirjoituksia.

”Keskinäinen hauskanpito antaa puolivillaisten ideoiden päästä yhteisöön”, toimitusjohtaja Lavoie kertoi kauppakorkeakoulun tutkijalle, joka tutki osakemarkkinoita. ”Se antaa ihmisten alkaa keskustella niistä, tehdä niistä parempia, hioa niitä. Epäviralliset ’kiinnostuksen verkostot’ muodostuvat ilman johtamista, ilman valvontaa. Kun epävirallinen verkosto muodostuu, [me] annamme sen muodostua... Huomasimme, että työskennellessämme suuressa yrityksessä olimme erittäin innovatiivisia innovaatioiden pysäyttämisessä.”

Osakemarkkinat ovat epäilemättä taitava teknologian sovellus – juuri sellainen asia, josta Rite-Solutionsia arvostetaan sotilas- ja kaupallisissa piireissä. Mutta se on myös kiehtova metafora johtajuudelle, sille, mitä voi tapahtua, kun johtajat yhdistävät suuret tavoitteet yritykselleen aitoon nöyryyteen siitä, miten nämä tavoitteet saavutetaan. Esimerkiksi yksi Mutual Funin varhaisimmista osakkeista (pörssitunnus: VIEW) oli ehdotus soveltaa kolmiulotteista visualisointiteknologiaa, joka muistuttaisi videopelejä, auttamaan merimiehiä ja kotimaan turvallisuushenkilöstöä harjoittelemaan päätöksentekoa hätätilanteissa. Aluksi Joe Marino ei ollut innostunut ajatuksesta – "En ole joystick-jockey", hän vitsailee – mutta työntekijöiden tuki oli ylivoimaista. Nykyään tuo tuotelinja nimeltä Rite-View on valtava hitti. "Olisiko näin tapahtunut, jos se olisi ollut vain johdon käsissä?" Marino kysyy. "Ehdottomasti ei. Mutta emme voineet sivuuttaa sitä tosiasiaa, että niin monet ihmiset tukivat ideaa. Tämä järjestelmä poistaa meiltä kauhean taakan siitä, että meidän on aina oltava oikeassa."

Kaiken kaikkiaan toimitusjohtaja kertoo, että tammikuussa 2005 muodostuneet sisäiset osakemarkkinat ovat tuottaneet yhtiölle valtavia osinkoja. Ne ovat tuottaneet yli 50 toimivaa ideaa uusille tuotteille, palveluille ja prosesseille. Yli 15 näistä ideoista on tuotu markkinoille, mikä edustaa noin 20 prosenttia Rite-Solutionsin kokonaisliikevaihdosta. Yhtiö on myös hakenut patentteja kahdelletoista osakemarkkinoilta lähtöisin olevalle innovaatiolle, mikä on ratkaiseva lisäys sen immateriaalioikeuksien arsenaaliin.

”Olemme aina sanoneet, että tärkein tehtävämme on nostaa esiin yksittäisten työntekijöiden hiljainen nerous ja hyödyntää koko yrityksen yhteinen nerous”, Jim Lavoie päättää. ”Luovuus on useimmissa organisaatioissa hetkellinen häiriö, kun sen pitäisi olla sydämen sykettä. Innovaatio ei voi luottaa muutamaan tuotekehityksen asiantuntijaan. Tarvitaan unelmoijia ja tekijöitä, nerokkaita ja hulluja, ajattelijoita ja näpertelijöitä. Sen on oltava läpitunkevaa. Osakemarkkinoista on tullut täällä elämäntapa.”

Sinun ei tarvitse rakentaa pörssiä yrityksesi sisäisille ideoille soveltaaksesi Rite-Solutionsilla niin hyvin toimineita ideoita. Kyse on laajemmasta ajattelutavasta, ei tietystä menetelmästä. Et voi tehdä uusia ja jännittäviä asioita organisaatiossasi, etenkään vaikeissa olosuhteissa, samoilla vanhoilla oletuksilla siitä, mitä johtaminen tarkoittaa.