あなたはリーダーとして謙虚ですか?

私たちの多くがリーダーシップについて考えてみると、それは厳格で、精力的で、しばしば間違いを犯しながらも決して疑うことのない、成功の栄光を独りで享受し（そして重荷を背負い）、それを背負う上司のリーダーシップです。だからこそ、（理論上は）エグゼクティブライフはこれほどまでに魅力的です。優秀なライバルと知恵を競い合い、複雑な世界で常に一歩先を行くことに熱心でない人はいないでしょう。もちろん、だからこそ、（現実には）エグゼクティブライフはこれほどまでに疲弊するものでもあるのです。ライバルがかつてないほど多方面から迫り、市場がかつてないほど急速に変化し、問題がかつてないほど大きく迫ってきたら、どうなるでしょうか？

ビジネス文化として、私たちは経営幹部の誘惑に抗うことを困難にし、リーダーシップという職務を事実上不可能にしてしまった。アトランティック誌に掲載された痛ましいエッセイ（まさに「トップは孤独」というタイトル）は、多くのCEOにとって一日を乗り切るだけでもどれほどの苦痛を伴うかを鮮やかに描いている。エッセイは、マンハッタンのエグゼクティブコーチ、レイチェル・ベローによる、あるクライアントのスケジュールを説明する部分から始まる。「週7日、土日さえも、空き時間などなかった」とベローは驚嘆する。「彼はプライベートジェットであちこち飛び回っていた。24時間で9都市を回っていた。とんでもない！この人物に、自分が何をしているのかを理解する能力があるはずがない」

このエッセイは、現代のビジネスリーダーが抱えるジレンマを次のように要約している。「CEOは仕事が増え、責任が増えるほど、孤立していく。取り巻きたちが日々の仕事の悩みから彼らを守ってくれる。トップの座は、社内の下位にいる人々から切り離され、信頼できる、歪曲されていない情報からも切り離されている。CEOに報告する者は皆、それぞれの野心を持ち、誰もが見栄を張り、誰もが昇進を望んでいる。では、CEOはどうすればいいのだろうか？」

ベロー氏のシンプルな問いに対する、それほど単純ではない答えは、長きにわたり時代遅れで逆効果だった、ひどい職務記述書を書き直すことです。絶え間ないプレッシャーと根深い変化の時代に、正気を失うことなくリーダーとして成功するには、リーダーシップとは何かという、長年定着した一般的な考え方を変える必要があります。今日、組織のために野心的なアジェンダを達成するための最良の方法は、「謙虚さ」を個人のスタイルとリーダーシップのレパートリーの一部として取り入れることです。

ハンビションとは何か？私が初めてこの言葉を耳にしたのは、IBMに30年勤務し、かつてはトップダウン型で有名だったこの組織が、イノベーション、コラボレーション、そしてリーダーシップに取り組む方法を変革することにキャリアを捧げた、敏腕チェンジエージェント（そして自称「可能性主義者」）のジェーン・ハーパー氏だった。ハーパー氏によると、ハンビションとは、最も成功しているビジネスパーソンの原動力となる謙虚さと野心の融合であり、多くの経営者や起業家を蝕み（そして破滅させる）傲慢さへの解毒剤となる。（彼女によると、この言葉はベル研究所の研究者たちが、最も優れた科学者やエンジニアの個人的な特性を説明しようとした際に作った造語だという。）最も優秀なビジネスリーダーは、自分の成功の功績を全て自分のものにすることはできないと認めるだけの賢明さを持っていると彼女は主張する。彼らが達成したのは、幸運、素晴らしい同僚関係、そして優秀な人材と優れたアイデアの偶然の出会いといった要素の組み合わせによるところが大きい。

「謙虚さと野心は相反する」と彼らは書いている。「世界を変えるような偉人の多くは、圧倒的に謙虚な人々であることに気づいた。彼らは自分自身ではなく、仕事に集中している。彼らは成功を追い求め、野心的だが、成功を手にすると謙虚になる。成功の多くは運やタイミング、そして自分の力ではどうにもならない無数の要因によるものだと知っている。彼らは幸運を感じているだけで、全能だと感じているわけではない。奇妙なことに、自分が全能だと錯覚している人は、まだ自分の潜在能力を発揮できていない。…だから、野心を持ち、リーダーになりなさい。しかし、自分の野心を追求するあまり、他人を見下してはいけない。むしろ、彼らを引き上げなさい。最も偉大なリーダーとは、他人の足を洗う人である。」

ビジネス書出版における偉大なイノベーターであり、自身も優れた作家であるハリエット・ルービンは、リーダーシップと変革の関係について、別の言葉で同様の点を指摘しています。「自由は実際には権力よりも大きなゲームです」と彼女は言います。「権力とは、自分が何を制御できるかです。自由とは、自分が何を解き放つかです。」訳：最も効果的なリーダーは、もはや組織の最大の問題を解決したり、最高の機会を見つけたりする仕事を望んでいません。その代わりに、最も強力なアイデアは最も予想外の場所から生まれる可能性があることを認識しています。組織の奥深くに埋もれた静かな天才、組織を取り巻く集合的な天才、尋ねられれば知っていることを喜んで共有してくれる顧客、サプライヤー、その他の関係者の隠れた天才です。

これは、はっきり言って、群衆の知恵やブレーンストーミングの素晴らしさを夢想的に称賛する賛歌ではありません。実際、キース・ソーヤーが創造性に関する影響力のある著書『グループ・ジーニアス』で実証しているように、少なくとも広告業界の巨匠アレックス・オズボーン（マディソン街のBBDOの「O」）が1950年代に考案して以来実践されてきたブレーンストーミングのプロセスは、ビジネスツールというよりもマーケティングの成功に大きく貢献してきました。「ブレーンストーミングは、史上最も人気のある創造性テクニックです」とソーヤーは主張します。「ただ一つ問題があります。宣伝どおりには機能しないということです。…何十年にもわたる研究が一貫して示しているのは、ブレーンストーミングを行うグループで思いつくアイデアの数は、同数の人が単独で作業し、後でアイデアを持ち寄る場合よりもはるかに少ないということです。」実際、ソーヤーは「多くの組織では、グループが個々のメンバーよりも愚かになってしまうのです」と警告しています。

では、同僚の静かなる天才、顧客の集合的な天才、そしてあらゆる潜在的な協力者の隠れた天才を引き出すには何が必要でしょうか？答えは、リーダーシップを弱めることではありません。また、同じリーダーシップをさらに強化するだけでも、少しエゴを抑え、ブレインストーミングへのアプローチを少しスマートにすることでもありません。必要なのは、全く新しいリーダーシップのマインドセットです。プレッシャーが大きく変化の激しい世界で、競争に打ち勝つ唯一の方法は競争相手を出し抜くことであり、最も成功するリーダーとは、経歴、役職、階層における地位に関わらず、最も多くの人々から最高のアイデアを引き出すことを自らの仕事とするリーダーであるという、明確な認識です。言い換えれば、必要なのは謙虚さです。

私が今まで会った中で最も謙虚な2人の経営者は、ジム・ラボアとジョー・マリノです。彼らは、ロードアイランド州ニューポート近郊に本社を置く、急成長中のソフトウェア会社 Rite-Solutions の創業者です。ラボアとマリノは非常に真剣なビジネスに携わっています。彼らの会社は、潜水艦の指揮統制システム、海軍戦闘員のための戦闘システム性能予測ツール、緊急対応員と国土安全保障隊員のためのシミュレーションおよびトレーニング システム、その他あらゆる種類の先進的 (かつ高度に機密扱いの) テクノロジーを開発しています。顧客には、海軍潜水戦司令部 (会社本社からわずか数分のところ)、米国太平洋艦隊、サンディエゴの海軍宇宙戦争司令部 (Rite-Solutions もここに事務所を構えています)、レイセオンやゼネラル ダイナミクスなどの防衛関連大手企業が含まれます。簡単に言えば、この会社は、大きな問題を抱える重要な顧客のために高価な製品を開発する優秀な人材を抱えている会社です。

「会社を立ち上げたのは私たちですが、ここで最も優秀な人材になるわけではないことは分かっていました」と、共同創業者兼CEOのラヴォワ氏は説明します。「私は30年間、優れたアイデアがトップダウンでしか生まれず、人の価値は個人の洞察力ではなく、所属する『枠』によって決まる、高度に構造化された組織で過ごしました。確かに、実社会での経験と、会社をどうしたいかというビジョンはありました。しかし、そこからどのようにそこに到達するか、どの技術を選ぶべきか、どの製品を開発すべきか、私たちにはそれらの答えがありませんでした。」ライトソリューションズが大きなリスクを負い、製品が高額（しばしば数百万ドル）であることを考えると、ラヴォワ氏とマリノ氏が、いわゆる「厳格な」経営、つまり厳格なトップダウン原則に従ってリーダーシップを発揮すると予想されます。実際、彼らは2000年1月に、これまでのキャリアを通じて苦しんできた指揮命令型の環境に代わる明確な選択肢として、会社を設立しました。二人は、エンジニアリングとITサービスで高い評価を得ているアナリシス・アンド・テクノロジー社で、20年間共に上級幹部として活躍しました。アナリシス・アンド・テクノロジー社は業績を伸ばし、上場した後、アンテオン社という大企業に売却されました（アンテオン社はその後、ジェネラル・ダイナミクス社に売却されました）。ラボワとマリノは、多額の資金と、リーダーの行動原理と優れたアイデアの源泉に関する新たな原則に基づき、ミスが許されない分野で最先端の研究を行えることを証明したいという強い思いを持って、この会社を去りました。

これは部分的に、多くの防衛関連企業にあるような、より自由で、柔軟で、人間味あふれる文化を作ることを意味する。ライトソリューションズには、非常に聡明なソフトウェアプログラマー、高度な学位を持つ科学者やエンジニア、海軍戦闘の専門家が集まっており、彼らは同社に入社する前には軍や民間の政府機関で長く勤務していた。彼らは必ずしも社交的で、率直で、自由奔放な人物ばかりではない。そこでラボアとマリノは、非常に優れた創造性を発揮して、くつろぎ感、個性、さらには軽薄ささえも環境に吹き込んだ。これは、誰もが羨むようなビジネス実績を持つ60代のリーダーの謙虚さの表れだ。ライトソリューションズ社長で、同じく60代の技術者であるジョー・マリノも、リーダーシップに関するこの考え方に賛同し、「経験に問題はありません」と語る。問題は、経験がイノベーションの妨げになる時です。テクノロジー主導の業界では、おそらくほとんどの業界では、昇進すればするほど、実際に起こっていることから遠ざかってしまいます。創業者として私たちが一つ知っていることは、自分たちがすべてを知っているわけではないということです。私たちの仕事は、組織のどこにいても、人々が自分のアイデアを表現できる環境を作り、そこから生まれたアイデアを全て理解することです。

例えば、「ウェルカムワゴン」が新入社員の家族に花束、フルーツバスケット、グリーティングカードを届け、ライトソリューションズでの生活がこれまで経験した他社とは異なることを伝える機会となります。新入社員は勤務開始前に「出生証明書」に記入します。この証明書には、経歴、趣味、ペット、関心事、ニックネーム、その他の個人的な事柄が記載されています。会社が開発した気の利いた技術によって、社員が電話やWebで他の社員とやり取りするたびにこの出生証明書が表示されます。これは、共通点を見つけて会話を始めるための簡単な方法です。勤務初日の午前9時には、新入社員一人ひとりを歓迎する歓迎パーティーが開催され、拍手喝采を浴び、様々なラッピングされたプレゼントが贈られ、明るく楽しい仲間意識が溢れます。

この色彩豊かで尽きることのない職場の慣習（信じてください、他にもたくさんあります）は、伝染するようなエネルギーを生み出し、組織全体に遊び心のある雰囲気を醸成します。遊び心を強調しています。しかし、遊び心が真剣な瞬間に変わるのは、新入社員（これも初日に）に1万ドル相当の「意見資金」が支給され、社内のアイデア株式市場に参加するよう招待される時です。これは、ラボア氏とマリノ氏がライトソリューションズ社内のあらゆる場所から創造性を発掘するために考案した技術です。「Mutual Fun（相互の楽しみ）」と名付けられたこの株式市場は、「従業員の関係を、給料を払うから仕事をするといった取引レベルから、会社の将来の方向性を託され、意見を求められ、耳を傾けられ、成功したアイデアには報酬が与えられるという感情的なレベルへと引き上げるメカニズムです」とラボア氏は説明します。ほとんどの企業は「これが私たちの仕事です」と言います。私たちは「私たちが知っていることを使って何ができるだろうか？」と自問します。株式市場はその答えを見つけるのに役立ちます。

仕組みは以下のとおりです。Rite-Solutions 社の社員は誰でも、同社が新しい技術を取得または開発すること、新しい事業分野に参入すること、あるいはコストを削減する効率改善を行うことを提案できます。これらの提案は Mutual Fun 市場の株式となり、独自のティッカーシンボル、ディスカッションリスト、電子メールアラートが提供されます。各株式には詳細な説明 (目論見書ではなく、expect-us と呼ばれます) が付いており、10 ドルで取引が開始されます (ユーザーインターフェイスはブルームバーグ端末を彷彿とさせ、チャート、最新情報、ポートフォリオ評価などが表示されます)。社員は、株式に投資することでアイデアへの熱意を示し、さらにはプロジェクトにボランティアとして参加して、いわゆる「Budge-It Items」(アイデアを前進させる小さなステップ) に貢献します。株式が現実世界で収益を生んだ場合、ボランティアは実際の金銭という形で収益を共有します。市場では、草の根の支持の結果として特別な注目を集める、最も高く評価されているアイデアのトップ 20 リストが定期的に更新されます。

Mutual Funのアイデアは3つのカテゴリーに分けられます。「優良株」は、リスクが低く、会社の得意分野に当てはまる提案です。「先物」は、リスクが高く、リターンも大きいアイデアで、Rite-Solutionsは事業を拡大するか、未知の市場への参入が必要になります。「貯蓄債券」は、収益増加ではなくコスト削減を目的としたアイデアで、必ずしも売上高を伸ばす必要はなく、利益を増やすことを目的としています。従業員が株式を売買するにつれて、時間の経過とともにアルゴリズムが価格を調整し、会社の優秀なエンジニアやコンピューターサイエンティスト、ベテランプロジェクトマネージャー、さらにはマーケティング担当者、会計担当者、さらには受付担当者の感情を反映します。市場には「ペニー株」も含まれます。これは、従業員が意見を述べるために資金を投資することなく「意見を述べる」ことができる、空想的なアイデアです。

「Mutual Funは、未完成のアイデアをコミュニティに浸透させます」と、CEOのラヴォワ氏は株式市場を研究するビジネススクールの研究者に語った。「人々がそのアイデアについて話し合い、改善し、磨き上げていくのです。非公式の『利害ネットワーク』は、管理や監督なしに形成されます。非公式のネットワークが形成されると、私たちはそれをそのままにします。…大企業にいた頃、私たちはイノベーションを阻むのが非常に革新的だったことに気づきました。」

株式市場は、疑いなくテクノロジーの巧妙な応用例であり、ライトソリューションズが軍事・商業界で尊敬されているのもまさにこのためです。しかし、これはリーダーシップの説得力のあるメタファーでもあります。つまり、上級役員が自社の大きな野望と、その野望を実現する方法についての真の謙虚さを組み合わせたときに何が起こるかということです。例えば、ミューチュアル・ファン（ティッカーシンボル：VIEW）で最も早く上場した銘柄の1つは、ビデオゲームに似た3次元視覚化テクノロジーを応用し、船員や国土安全保障省職員が緊急事態で意思決定を訓練するのを支援するという提案でした。当初、ジョー・マリノはこのアイデアに乗り気ではありませんでした。「私はジョイスティックを操る人じゃないんです」と彼は冗談を言います。しかし、従業員の支持は圧倒的でした。今日、Rite-Viewと呼ばれるその製品ラインは大ヒットとなっています。「トップの人たちだけに任せていたら、こんなことは起こったでしょうか？」とマリノは問いかけます。 「絶対にそうではありません。しかし、これほど多くの人がこのアイデアに賛同しているという事実を無視することはできませんでした。このシステムは、常に正しくなければならないという重荷を取り除いてくれるのです。」

CEOの報告によると、2005年1月に発足した社内株式市場は、会社に多大な利益をもたらしました。新製品、サービス、プロセスに関する50以上の実用的なアイデアが生み出され、そのうち15以上が市場に投入され、ライトソリューションズの総収益の約20%を占めています。また、同社は株式市場に端を発する12のイノベーションについて特許を申請しており、これは同社の知的財産の重要な資産となっています。

「私たちは常に、従業員一人ひとりの静かな才能を顕在化し、会社全体の集合的な才能を結集することだと言い続けてきました」とジム・ラボアは締めくくります。「ほとんどの組織において、創造性は、鼓動となるべき時には一瞬で消えてしまいます。イノベーションは、製品開発の専門家数人に頼ることはできません。夢想家と実行者、頭脳明晰な人やマニアックな人、思考力のある人や試行錯誤する人が必要です。イノベーションは広く浸透していなければなりません。株式市場は、ここでは生活様式となっているのです。」

ライトソリューションズで非常にうまく機能したアイデアを適用するために、社内にアイデアの株式市場を構築する必要はありません。重要なのは、特定の方法論ではなく、より広い視野を持つことです。リーダーシップとは何かという古い前提にとらわれていては、特に困難な状況下では、組織で新しく刺激的なことを実現することはできません。