Ar Esate Pakankamai nuolankus, Kad galėtumėte vadovauti?

Jei daugelio iš mūsų kelio esmėje slypi apibrėžiantis sumanymas Pagalvokite apie lyderystę – tai rimtas, griežtas, dažnai klystantis, bet niekada neabejojantis viršininkas, kuris vienas mėgaujasi sėkmės šlove (ir neša jos naštą). Štai kas daro vadovo gyvenimą (teoriškai) tokį žavingą: kas gi netrokšta pasivyti puikius konkurentus ir būti vienu žingsniu priekyje sudėtingo pasaulio? Žinoma, būtent tai ir daro vadovo gyvenimą (realybėje) tokį varginantį: kas nutinka, kai konkurentai puola jus iš daugiau krypčių nei bet kada anksčiau, kai rinkos keičiasi greičiau nei bet kada anksčiau, kai problemos iškyla didesnės nei bet kada anksčiau?

Kaip verslo kultūra, vadovavimo pagundai tapo sunku atsispirti, o vadovavimo darbui – praktiškai neįmanoma atsispirti. Šiurpus esė „Atlantic“ laikraštyje (pavadinta, kaip ir dera, „Viršuje vieniša“) puikiai atspindi, koks nepakeliamas daugelio generalinių direktorių darbas vien tam, kad ištvertų dieną. Jis prasideda Manhatane dirbančios vadovų konsultantės Rachel Bellow pasakojimu, kuriame ji aprašo vienos iš savo klienčių kalendorių. „Septynias dienas per savaitę, net šeštadieniais ir sekmadieniais, nebuvo jokios baltos erdvės“, – stebėjosi Bellow. „Jis savo privačiame lėktuve buvo visur... Per dvidešimt keturias valandas jis skrisdavo į devynis miestus. Tai buvo nepadoru! Šis žmogus niekada negalėtų suvokti to, ką daro.“

Esė šiuolaikinio verslo lyderio dilemą apibendrina taip: „Kuo daugiau generaliniai direktoriai dirba ir kuo daugiau atsakomybės prisiima, tuo labiau jie izoliuojasi. Jų aplinka apsaugo juos nuo kasdienių galvos skausmų. Jų vieta viršuje juos skiria nuo žmonių, esančių žemesniuose įmonės totemo stulpuose, taigi ir nuo patikimos, „nesupagrįstos“ informacijos. Kiekvienas jiems atskaitingas asmuo turi savo ambicijų; kiekvienas nori gerai atrodyti; kiekvienas nori paaukštinimo. Taigi, ką daryti generaliniam direktoriui?“

Ne toks jau paprastas atsakymas į paprastą Bellow klausimą – perrašyti siaubingą pareigybės aprašymą, kuris jau labai ilgai yra pasenęs ir neproduktyvus. Nuolatinio spaudimo ir giliai įsišaknijusių pokyčių eroje, norint sėkmingai vadovauti neprarandant proto, reikia pakeisti vyraujantį ir ilgalaikį požiūrį į tai, ką reiškia vadovauti. Šiandien geriausias būdas įgyvendinti ambicingą organizacijos darbotvarkę – į savo asmeninį stilių ir lyderystės repertuarą įtraukti „nuolankumo“ jausmą.

Kas yra nuolankumas? Šį terminą pirmą kartą išgirdau iš sumanios pokyčių agentės (ir save apibūdinančios kaip „galimybių šalininkę“) Jane Harper, 30 metų IBM veteranės, kuri savo karjerą skyrė tam, kad pakeistų šios kadaise iš viršaus į apačią nukreiptos organizacijos požiūrį į inovacijas, bendradarbiavimą ir lyderystę. Harper aiškina, kad nuolankumas yra nuolankumo ir ambicijų derinys, skatinantis sėkmingiausius verslininkus – priešnuodis puikybei, kuri užkrečia (ir sunaikina) tiek daug vadovų ir verslininkų. (Ji teigia, kad šį terminą sugalvojo „Bell Labs“ tyrėjai, kurie siekė apibūdinti efektyviausių mokslininkų ir inžinierių asmenines savybes.) Ji teigia, kad protingiausi verslo lyderiai yra pakankamai protingi, kad pripažintų, jog negali prisiimti visų nuopelnų už savo sėkmę. Labiau tikėtina, kad tai, ką jie pasiekė, yra kažkoks sėkmės, puikaus kolegiškumo ir atsitiktinio protingų žmonių bei puikių idėjų susidūrimo derinys.

Savotiškame manifeste, kuriuo raginama kylančius IBM darbuotojus priimti naują lyderystės mąstyseną, Harper ir grupė jos kolegų pateikė įtikinamą apibūdinimą, ko reikia norint sėkmingai dirbti sudėtingame, greitai besikeičiančiame ir sunkiai suprantamame pasaulyje. Jų griežtai suformuluoti patarimai siekiantiems lyderių IBM viduje turėtų būti suprantami kaip išminties žodžiai visų lygių ir visų rūšių organizacijų vadovams.

„Nuolankumas yra viena dalis nuolankumo ir viena dalis ambicijų“, – rašė jie. „Pastebime, kad didžioji dalis pasaulį keičiančių šviesulių yra nuolankūs žmonės. Jie susitelkia į darbą, o ne į save. Jie siekia sėkmės – jie ambicingi – bet jaučiasi nuolankūs, kai ji ateina. Jie žino, kad didelę dalį tos sėkmės lėmė sėkmė, tinkamas laikas ir tūkstantis veiksnių, kurių jie negalėjo kontroliuoti. Jie jaučiasi laimingi, o ne visagaliai. Keista, bet tie, kurie vadovaujasi iliuzija, kad yra visagaliai, yra tie, kurie dar nepasiekė savo potencialo... [Todėl] būkite ambicingi. Būkite lyderiai. Tačiau siekdami savo ambicijų nemenkinkite kitų. Verčiau juos iškelkite. Didžiausias lyderis yra tas, kuris plauna kitiems kojas.“

Harriet Rubin, viena didžiausių verslo knygų leidybos novatorių ir pati pripažinta autorė, vartoja kitokią kalbą, kad pateiktų panašų teiginį apie lyderystės ir pokyčių santykį. „Laisvė iš tikrųjų yra didesnis žaidimas nei galia“, – sako ji. „Galia yra tai, ką galite kontroliuoti. Laisvė yra tai, ką galite išlaisvinti.“ Kitaip tariant: efektyviausi lyderiai nebenori spręsti didžiausių savo organizacijos problemų ar nustatyti geriausių galimybių. Vietoj to, jie pripažįsta, kad galingiausios idėjos gali kilti iš netikėčiausių vietų: tylaus genialumo, paslėpto giliai organizacijos viduje, kolektyvinio genialumo, supančio organizaciją, paslėpto klientų, tiekėjų ir kitų suinteresuotųjų šalių genialumo, kurie mielai pasidalintų tuo, ką žino, jei tik jų būtų paklausta.“

Reikėtų pasakyti, kad tai nėra kažkokia žvaigždinga minios išminties ar minčių audros genialumo liaupsinimas. Iš tiesų, kaip Keithas Sawyeris įrodo savo įtakingoje knygoje apie kūrybiškumą „Group Genius“, minčių audros procesas, bent jau toks, koks jis buvo praktikuojamas nuo pat jo sukūrimo šeštajame dešimtmetyje reklamos ikonos Alexo Osborno (raidės raidė BBDO firmos Madison Avenue vardu), buvo sėkmingesnis rinkodaros srityje nei verslo įrankis. „Minčių audra yra populiariausia visų laikų kūrybiškumo technika“, – teigia Sawyeris. „Yra tik viena problema: ji neveikia taip, kaip reklamuojama... Dešimtmečius trukę tyrimai nuolat rodo, kad minčių audros grupės sugalvoja daug mažiau idėjų nei toks pat skaičius žmonių, kurie dirba vieni ir vėliau sujungia savo idėjas.“ Tiesą sakant, Sawyeris perspėja: „Daugelyje organizacijų grupė galiausiai tampa kvailesnė už atskirus narius.“

Taigi, ko reikia, kad išlaisvintume tylų kolegų genialumą, bendrą klientų genialumą ir paslėptą įvairiausių potencialių bendradarbių genialumą? Atsakymas tikrai nėra mažesnis vadovavimas. Tai nėra ir didesnis vadovavimas, bet su šiek tiek mažiau ego ir šiek tiek sumanesnis požiūris į idėjų generavimą. Tam reikia visiškai naujo vadovavimo mąstymo – aiškaus pripažinimo, kad įtemptame, greitai besikeičiančiame pasaulyje, kuriame vienintelis būdas pranokti konkurentus yra pergudrauti juos, sėkmingiausi lyderiai yra tie, kurie siekia gauti geriausias idėjas iš kuo daugiau žmonių, kad ir kokia būtų jų patirtis, pareigos ar padėtis hierarchijoje. Kitaip tariant, tam reikia nuolankumo.

Du kukliausi vadovai, kuriuos esu sutikęs, yra Jimas Lavoie ir Joe Marino, sparčiai augančios programinės įrangos bendrovės „Rite-Solutions“, kurios būstinė yra netoli Niuporto, Rodo saloje, įkūrėjai. Lavoie ir Marino užsiima mirtinai rimtu verslu. Jų bendrovė kuria povandeninių laivų valdymo ir kontrolės sistemas, karinio jūrų laivyno kariams – kovinių sistemų veikimo prognozavimo įrankius, pirmosios pagalbos teikėjams ir vidaus saugumo personalui – modeliavimo ir mokymo sistemas bei įvairias kitas pažangias (ir itin slaptas) technologijas. Jos klientai yra Karinio jūrų laivyno povandeninio karo vadovybė (įsikūrusi vos už kelių minučių nuo bendrovės būstinės), JAV Ramiojo vandenyno laivynas, Karinio jūrų laivyno kosmoso ir karo vadovybė San Diege (kur „Rite-Solutions“ taip pat turi biurą) ir gynybos rangovų gigantai, tokie kaip „Raytheon“ ir „General Dynamics“. Paprastai tariant, tai bendrovė, kurioje dirba protingi žmonės, kuriantys brangius produktus svarbiems klientams, turintiems didelių problemų.

„Galbūt ir įkūrėme įmonę, bet žinojome, kad nebūsime patys protingiausi žmonės“, – aiškina bendraįkūrėjas ir generalinis direktorius Lavoie. „30 metų dirbau labai struktūrizuotose organizacijose, kur geros idėjos galėjo kilti tik iš viršaus į apačią, o žmogaus vertę apibrėžė ne įžvalgos, kurias jis turėjo. Žinoma, turėjome realios patirties ir viziją, kur norime, kad įmonė būtų. Tačiau kaip ten nuvykti, kokias technologijas pasirinkti, kokius produktus kurti – neturėjome atsakymų.“ Atsižvelgiant į tai, kad „Rite-Solutions“ žaidžia dėl tokių didelių statymų ir kad jos produktų kainos yra didelės (dažnai siekia kelis milijonus dolerių), būtų galima tikėtis, kad Lavoie ir Marino valdys vadinamąjį „sandarų laivą“ – vadovaus pagal griežtus „iš viršaus į apačią“ principus. Tiesą sakant, jie įkūrė įmonę 2000 m. sausio mėn. kaip aiškią alternatyvą vadovavimo ir kontrolės aplinkai, kurioje jie kentėjo per visą savo karjerą. Jie 20 metų kartu dirbo vadovais bendrovėje „Analysis & Technology“ – labai gerbiamoje inžinerijos ir IT paslaugų teikėjoje. „Analysis & Technology“ sekėsi gerai, ji tapo vieša ir pardavė save didesnei bendrovei „Anteon“ (kuri savo ruožtu pardavė save „General Dynamics“). Lavoie ir Marino išsinešė krūvą pinigų – ir degančiu noru parodyti, kad įmanoma atlikti pažangiausią darbą srityje be klaidų, vadovaujantis naujais principais apie tai, ką daro lyderiai ir iš kur kyla geros idėjos.

Iš dalies tai reiškia laisvesnės, lankstesnės ir humaniškesnės kultūros kūrimą, nei egzistuoja daugumoje gynybos įmonių. „Rite-Solutions“ dirba sumanūs programinės įrangos programuotojai, aukštojo mokslo mokslininkai ir inžinieriai bei karinio jūrų laivyno ekspertai, kurie ilgą laiką dirbo karinėse ar civilinėse vyriausybinėse agentūrose, prieš prisijungdami prie įmonės – ne visada patys draugiškiausi, atviriausi ir laisviausi personažai. Taigi Lavoie ir Marino pasitelkė nepaprastą kūrybiškumą, kad aplinkai suteiktų neformalumo, individualumo ir netgi lengvabūdiškumo pojūtį. Tai gaivinanti kuklumo dozė iš 60-mečio vadovo, turinčio pavydėtiną verslo sėkmės istoriją. „Rite-Solutions“ prezidentas Joe Marino, taip pat 60-metis technologas, pritaria šiam požiūriui į lyderystę. „Patirtyje nėra nieko blogo“, – sako jis. „Problema kyla tada, kai patirtis trukdo inovacijoms. Technologijomis paremtose pramonės šakose, galbūt daugumoje pramonės šakų, kuo aukščiau kylate, tuo labiau atitolstate nuo to, kas iš tikrųjų vyksta. Kaip įkūrėjai, žinome tik vieną dalyką – nežinome visko. Mūsų užduotis – sukurti aplinką, kurioje žmonės galėtų reikšti savo idėjas, nesvarbu, kurioje organizacijos vietoje jie būtų, ir tada suprasti visas kylančias idėjas.“

Pavyzdžiui, „pasveikinimo vežimėlis“ naujų darbuotojų šeimai pristato gėles, vaisių krepšelį ir sveikinimo atviruką, taip parodydamas, kad gyvenimas „Rite-Solutions“ skirsis nuo to, ką jie patyrė kitur. Nauji darbuotojai prieš atvykdami į darbą užpildo „gimimo liudijimą“, kuriame aprašoma jų karjera, pomėgiai, augintiniai, interesai, pravardės ir kiti asmeniniai dalykai. Puiki įmonės sukurta technologija rodo gimimo liudijimą, kai darbuotojas bendrauja telefonu ar internetu su kitu darbuotoju – tai greitas būdas rasti bendrą kalbą ir pradėti pokalbį. Pirmąją darbo dieną 9.00 val. kiekvienas naujas darbuotojas gauna pasveikinimo įmonėje vaišes, kurių metu paglostomi per petį, įteikiamos visokios supakuotos dovanos ir jaučiama bendra geros nuotaikos bei draugiškumo nuotaika.

Šis spalvingas ir, regis, neišsenkantis darbo vietos praktikų rinkinys (patikėkite, jų yra daug daugiau) sukuria užkrečiamą energijos pojūtį ir žaismingą toną organizacijai – akcentuojant žaismingumą. Tačiau žaidimas tampa rimtas, kai nauji darbuotojai (taip pat pirmąją savo darbo dieną) gauna 10 000 USD vertės „nuomonės pinigų“ ir yra pakviečiami tapti įmonės vidinės idėjų akcijų rinkos dalimi – technologija, kurią Lavoie ir Marino sukūrė, kad iš bet kur ir visur „Rite-Solutions“ viduje pasisemtų kūrybiškumo. Akcijų rinka, pavadinta „Mutual Fun“, kaip aiškina Lavoie, „yra mechanizmas, perkeliantis darbuotojų santykius ne tik sandorių lygmeniu – aš tau moku, tu atlieki darbą – į emocinį lygmenį, kuriame žmonėms patikima būsima įmonės kryptis, klausiama jų nuomonės, jie išklausomi ir apdovanojami už sėkmingas idėjas. Dauguma įmonių sako: „Štai ką mes darome.“ Mes klausiame: „Ką galime padaryti su tuo, ką žinome?“ Akcijų rinka padeda rasti atsakymus.“

Štai kaip tai veikia: bet kuris įmonės narys gali pasiūlyti „Rite-Solutions“ įsigyti arba sukurti naują technologiją, pradėti naują verslo sritį arba pagerinti efektyvumą, kuris sumažintų sąnaudas. Šie pasiūlymai tampa akcijomis „Mutual Fun“ rinkoje, turinčiomis savo akcijų simbolius, diskusijų sąrašus ir el. pašto pranešimus. Kiekviena akcija pateikiama su išsamiu aprašymu (vadinamu „laukiamuoju“, o ne prospektu) ir pradedama prekiauti nuo 10 USD kainos. (Vartotojo sąsaja primena „Bloomberg“ terminalą su diagramomis, atnaujinimais, portfelio vertinimais ir pan.) Darbuotojai parodo savo entuziazmą dėl idėjos investuodami į akcijas ir, dar geriau, savanoriškai dirbdami prie projekto, prisidėdami prie vadinamųjų „Budge-It“ elementų (mažų žingsnelių, kurie skatina idėją). Savanoriai dalijasi pajamomis realių pinigų forma, jei akcijos duoda realių pajamų. Rinka reguliariai atnaujina 20 labiausiai apgalvotų idėjų sąrašą, kurios sulaukia ypatingo dėmesio dėl jų palaikymo visuomenėje.

„Mutual Fun“ idėjos skirstomos į tris kategorijas. „Puikios“ akcijos – tai mažos rizikos pasiūlymai, kurie patenka į įmonės optimaliausią rinkos zoną. „Ateities sandoriai“ – tai didelės rizikos, didelį pelną duodančios idėjos, reikalaujančios, kad „Rite-Solutions“ plėstųsi kaip verslas arba patektų į nepažįstamą rinką. „Taupymo obligacijos“ – tai idėjos, skirtos sumažinti išlaidas, o ne padidinti pajamas, siekiant pagerinti pelną, nebūtinai didinant pelną. Laikui bėgant, darbuotojams perkant ir parduodant akcijas, algoritmas koreguoja kainas, kad jos atspindėtų įmonės aukštos kvalifikacijos inžinierių ir kompiuterių mokslininkų, patyrusių projektų vadovų, taip pat rinkodaros specialistų, buhalterių ir net registratoriaus nuotaikas. Rinkoje taip pat yra „pigių akcijų“ – tai perspektyvios idėjos, kai darbuotojai kviečiami „padalinti savo nuomonę“, neinvestuojant pinigų į nuomones.

„Abipusis smagumas leidžia neapgalvotoms idėjoms patekti į bendruomenę“, – verslo mokyklos tyrėjui, tyrinėjančiam akcijų rinką, sakė generalinis direktorius Lavoie. „Tai leidžia žmonėms pradėti apie jas kalbėtis, jas tobulinti, tobulinti. Neformalūs „interesų tinklai“ formuojasi be vadovybės, be priežiūros. Kai formuojasi neformalus tinklas, [mes] leidžiame jam formuotis... Dirbdami didelėje įmonėje pastebėjome, kad buvome labai novatoriški stabdydami inovacijas.“

Akcijų rinka, be jokios abejonės, yra sumanus technologijų pritaikymas – būtent toks dalykas, už kurį „Rite-Solutions“ yra gerbiama kariniuose ir komerciniuose sluoksniuose. Tačiau tai taip pat patraukli lyderystės metafora, to, kas gali nutikti, kai vyresnieji vadovai sujungia dideles ambicijas savo įmonei su nuoširdžiu nuolankumu, kaip tas ambicijas įgyvendinti. Pavyzdžiui, viena iš pirmųjų akcijų „Mutual Fun“ (biržos simbolis: VIEW) buvo pasiūlymas pritaikyti trimačio vizualizavimo technologiją, panašią į vaizdo žaidimus, kad jūreiviai ir vidaus saugumo personalas galėtų praktikuotis priimdami sprendimus avarinėse situacijose. Iš pradžių Joe Marino nebuvo entuziastingai nusiteikęs dėl šios idėjos – „Aš nesu vairasvirtės žokėjus“, – juokauja jis, – tačiau darbuotojų palaikymas buvo didžiulis. Šiandien ši produktų linija, vadinama „Rite-View“, yra didžiulis hitas. „Ar tai būtų nutikę, jei tai priklausytų tik nuo vadovų?“ – klausia Marino. „Jokiu būdu. Tačiau negalėjome ignoruoti fakto, kad tiek daug žmonių palaikė šią idėją. Ši sistema pašalina siaubingą naštą, kai visada turime būti teisūs.“

Generalinis direktorius praneša, kad 2005 m. sausio mėn. susiformavusi vidinė akcijų rinka bendrovei davė milžiniškų dividendų. Ji sukūrė daugiau nei 50 įgyvendinamų idėjų naujiems produktams, paslaugoms ir procesams. Daugiau nei 15 šių idėjų buvo pateiktos rinkai, o tai sudaro maždaug 20 procentų visų „Rite-Solutions“ pajamų. Bendrovė taip pat pateikė patentų paraiškas dėl dvylikos inovacijų, kurių ištakos siekia akcijų rinką, o tai yra esminis jos intelektinės nuosavybės arsenalo papildymas.

„Mes visada sakydavome, kad svarbiausias mūsų darbas yra iškelti į paviršių tylų individualių darbuotojų genialumą ir panaudoti visos įmonės kolektyvinį genialumą“, – apibendrina Jimas Lavoie. „Kūrybiškumas daugumoje organizacijų yra trumpalaikis, kai jam reikia širdies ritmo. Inovacijos negali pasikliauti keliais produktų kūrimo specialistais. Jums reikia svajotojų ir vykdytojų, protų meistrų ir maniakų, mąstytojų ir meistrų. Tai turi būti visur. Akcijų rinka čia tapo gyvenimo būdu.“

Jums nereikia kurti akcijų rinkos savo įmonės idėjoms, kad pritaikytumėte idėjas, kurios taip gerai pasiteisino „Rite-Solutions“. Svarbu platesnis mąstymas, o ne konkreti metodologija. Negalite daryti naujų ir įdomių dalykų savo organizacijoje, ypač sudėtingomis sąlygomis, turėdami tas pačias senas prielaidas apie tai, ką reiškia vadovauti.