Vai Esi Pietiekami pazemīgs, Lai vadītu?

Ja tik daudzu no mums ceļa pamatā ir kāda definējoša iedoma Padomājiet par vadību – tā ir nopietna, skarba, bieži vien nepareiza, bet nekad nešaubīga priekšnieka loma, kurš viens pats bauda panākumu slavu (un nes nastu). Tas padara vadītāja dzīvi (teorētiski) tik krāšņu: kurš gan nevēlas sacensties ar izciliem konkurentiem un būt soli priekšā sarežģītajai pasaulei? Protams, tas arī padara vadītāja dzīvi (realitātē) tik nogurdinošu: kas notiek, kad konkurenti uzbrūk no vairākām pusēm nekā jebkad agrāk, kad tirgi mainās ātrāk nekā jebkad agrāk, kad problēmas draud lielākas nekā jebkad agrāk?

Kā biznesa kultūra mēs esam padarījuši vadības vilinājumu grūti pretojamu, un vadības darbu praktiski neiespējamu. Satraucoša eseja laikrakstā Atlantic (ar atbilstošu nosaukumu “Virsotnē ir vientuļi”) apraksta, cik mokoši daudziem vadītājiem ir vienkārši izdzīvot dienu. Tā sākas ar Reičelas Belovas, vadības treneres no Manhetenas, stāstu, kurā viņa apraksta vienas no savām klientēm kalendāru. “Septiņas dienas nedēļā nebija nevienas baltas vietas, pat ne sestdienās un svētdienās,” brīnījās Belova. “Viņš bija visur savā privātajā lidmašīnā... Viņš devās uz deviņām pilsētām vienas divdesmit četru stundu laikā. Tas bija neķītri! Nav iespējams, ka šī persona jebkad spētu aptvert to, ko viņš dara.”

Eseja mūsdienu biznesa vadītāja dilemmu rezumē šādi: “Jo vairāk izpilddirektori strādā un jo lielāku atbildību viņi uzņemas, jo izolētāki viņi kļūst. Viņu svīta pasargā viņus no ikdienas galvassāpēm. Viņu vieta augšgalā viņus atdala no cilvēkiem zemāk korporatīvajā totēmā un tādējādi no uzticamas, “nepārstrādātas” informācijas. Ikvienam, kas viņiem ziņo, ir savas ambīcijas; ikviens vēlas izskatīties labi; ikviens vēlas paaugstinājumu amatā. Ko tad izpilddirektoram darīt?”

Ne tik vienkārša atbilde uz Bellova vienkāršo jautājumu ir pārrakstīt briesmīgu amata aprakstu, kas ļoti ilgu laiku ir bijis novecojis un neproduktīvs. Nepārtraukta spiediena un dziļi iesakņojušos pārmaiņu laikmetā veids, kā gūt panākumus kā vadītājam, nezaudējot prātu, ir mainīt valdošo un ilgstošo domāšanas veidu par to, ko nozīmē vadīt. Mūsdienās labākais veids, kā īstenot ambiciozu savas organizācijas darba kārtību, ir iekļaut "pazemības" sajūtu savā personīgajā stilā un kā daļu no savas vadības repertuāra.

Kas ir pazemība? Šo terminu pirmo reizi dzirdēju no gudras pārmaiņu aģentes (un sevi dēvējot par "iespēju piekritēju") vārdā Džeina Hārpere, 30 gadus IBM veterāne, kura savu karjeru veltīja tam, lai pārveidotu šīs kādreiz slavenās organizācijas pieeju inovācijām, sadarbībai un vadībai. Hārpere skaidro, ka pazemība ir pazemības un ambīciju apvienojums, kas vada veiksmīgākos uzņēmējus — pretlīdzeklis augstprātībai, kas inficē (un iznīcina) tik daudzus vadītājus un uzņēmējus. (Viņa saka, ka šo terminu ieviesa Bell Labs pētnieki, kuri centās aprakstīt visefektīvāko zinātnieku un inženieru personiskās īpašības.) Viņa apgalvo, ka gudrākie uzņēmumu vadītāji ir pietiekami gudri, lai atzītu, ka viņi nevar uzņemties visu nopelnu par saviem panākumiem. Visticamāk, tas, ko viņi ir sasnieguši, ir veiksmes, lieliskas kolēģu sadarbības un nejaušas gudru cilvēku un spožu ideju sadursmes kombinācija.

“Pazemība ir viena daļa pazemības un viena daļa ambīciju,” viņi rakstīja. “Mēs ievērojam, ka lielākā daļa pasaules mainošo spīdekļu ir pazemīgi cilvēki. Viņi koncentrējas uz darbu, nevis uz sevi. Viņi tiecas pēc panākumiem — viņi ir ambiciozi —, bet jūtas pazemīgi, kad tie sasniedz. Viņi zina, ka liela daļa no šiem panākumiem bija veiksme, īstais laiks un tūkstoš faktoru, kas nav viņu personīgās kontroles robežās. Viņi jūtas laimīgi, nevis visvareni. Savādi, bet tie, kas darbojas maldīgā pārliecībā, ka ir visvareni, ir tie, kas vēl nav sasnieguši savu potenciālu... [Tāpēc] esiet ambiciozi. Esiet līderi. Bet nenonieciniet citus, tiecoties pēc savām ambīcijām. Tā vietā paceliet viņus. Lielākais līderis ir tas, kurš mazgā citu kājas.”

Harieta Rubina, viena no lielākajām biznesa grāmatu izdošanas novatorēm un pati par sevi izcila autore, izmanto citu valodu, lai paustu līdzīgu viedokli par vadības un pārmaiņu attiecībām. "Brīvība patiesībā ir lielāka spēle nekā vara," viņa saka. "Vara ir par to, ko jūs varat kontrolēt. Brīvība ir par to, ko jūs varat atbrīvot." Tulkojums: Visefektīvākie vadītāji vairs nevēlas risināt savas organizācijas lielākās problēmas vai noteikt tās labākās iespējas. Tā vietā viņi atzīst, ka visspēcīgākās idejas var rasties no visnegaidītākajām vietām: klusā ģēnija, kas aprakts dziļi organizācijā, kolektīvā ģēnija, kas ieskauj organizāciju, klientu, piegādātāju un citu vēlētāju slēptā ģēnija, kas labprāt dalītos savās zināšanās, ja vien viņiem to pajautātu.

Jāsaka, ka šī nav nekāda zvaigžņota slavinājuma dziesma pūļa gudrībai vai prāta vētras izcilībai. Patiešām, kā Kīts Sojers demonstrē savā ietekmīgajā grāmatā par radošumu “Group Genius”, prāta vētras process, vismaz tāds, kāds tas tiek praktizēts kopš tā radīšanas 20. gs. piecdesmitajos gados, ko veica reklāmas ikona Alekss Osborns (burts “O” Medisona avēnijas firmas BBDO vārdā), ir bijis veiksmīgāks mārketingā nekā biznesa instruments. “Prāta vētra ir visu laiku populārākā radošuma tehnika,” apgalvo Sojers. “Ir tikai viena problēma: tā nedarbojas tā, kā reklamēta... Desmitgadēm ilgi pētījumi konsekventi liecina, ka prāta vētras grupas izdomā daudz mazāk ideju nekā tāds pats skaits cilvēku, kas strādā vieni un vēlāk apkopo savas idejas.” Patiesībā Sojers brīdina: “Daudzās organizācijās grupa galu galā izrādās dumjāka nekā atsevišķie dalībnieki.”

Tātad, kas ir nepieciešams, lai atraisītu kolēģu kluso ģēniju, klientu kolektīvo ģēniju un visu veidu potenciālo sadarbības partneru slēpto ģēniju? Atbilde noteikti nav mazāka līderība. Tā nav arī vairāk tādas pašas līderības, bet ar nedaudz mazāku ego un nedaudz gudrāku pieeju prāta vētrai. Nepieciešama pilnīgi jauna līderības domāšana — skaidra atziņa, ka saspringtā, strauji mainīgā pasaulē, kur vienīgais veids, kā pārspēt konkurentus, ir pārspēt konkurentus gudrībā, veiksmīgākie līderi ir tie, kuru pienākums ir iegūt labākās idejas no lielākā daļa cilvēku, neatkarīgi no viņu pieredzes, amata nosaukuma vai pozīcijas hierarhijā. Citiem vārdiem sakot, nepieciešama pazemība.

Divi no pazemīgākajiem vadītājiem, ko esmu saticis, ir Džims Lavojs un Džo Marino, strauji augoša programmatūras uzņēmuma Rite-Solutions dibinātāji, kura galvenā mītne atrodas netālu no Ņūportas, Rodailendas štatā. Lavojs un Marino darbojas nāvējoši nopietnā biznesā. Viņu uzņēmums izstrādā vadības un kontroles sistēmas zemūdenēm, kaujas sistēmu veiktspējas prognozēšanas rīkus jūras spēku karavīriem, simulācijas un apmācības sistēmas pirmās palīdzības sniedzējiem un iekšzemes drošības personālam, kā arī visu veidu citas progresīvas (un ļoti slepenas) tehnoloģijas. Tā klientu vidū ir Jūras spēku zemūdens kara pavēlniecība (atrodas tikai dažu minūšu attālumā no uzņēmuma galvenās mītnes), ASV Klusā okeāna flote, Jūras spēku kosmosa un kara pavēlniecība Sandjego (kur arī Rite-Solutions ir birojs) un tādi aizsardzības līgumslēdzēju giganti kā Raytheon un General Dynamics. Vienkārši sakot, šis ir uzņēmums ar gudriem cilvēkiem, kas izstrādā dārgus produktus svarīgiem klientiem ar lielām problēmām.

“Mēs varbūt nodibinājām uzņēmumu, bet zinājām, ka nebūsim šeit gudrākie cilvēki,” skaidro līdzdibinātājs un izpilddirektors Lavoie. “Esmu pavadījis 30 gadus ļoti strukturētās organizācijās, kur labas idejas varēja plūst tikai no augšas uz leju, un cilvēka vērtību noteica “kaste”, kurā viņš sēdēja, nevis atziņas, kas viņam bija. Protams, mums bija reāla pieredze un vīzija par to, kur mēs vēlamies, lai uzņēmums būtu. Bet kā tur nokļūt no šejienes, kādas tehnoloģijas izvēlēties, kādus produktus attīstīt, mums nebija šo atbilžu.” Ņemot vērā, ka Rite-Solutions spēlē uz tik augstām likmēm un ka tā produktiem ir augstas (bieži vien vairāku miljonu dolāru) cenas, varētu sagaidīt, ka Lavoie un Marino vadīs it kā saspringto kuģi — vadīs saskaņā ar stingriem augšupējiem principiem. Patiesībā viņi uzņēmumu nodibināja 2000. gada janvārī kā skaidru alternatīvu komandvadības un kontroles videi, no kuras viņi bija cietuši visas savas karjeras laikā. Viņi kopā pavadīja 20 gadus kā vecākie vadītāji uzņēmumā ar nosaukumu Analysis & Technology, augsti novērtētā inženierijas un IT pakalpojumu sniedzējā. Analysis & Technology guva panākumus, kļuva par publisku uzņēmumu un pārdeva sevi lielākam uzņēmumam ar nosaukumu Anteon (kas savukārt pārdeva sevi General Dynamics). Lavoie un Marino aizgāja ar naudas summu un dedzīgu vēlmi pierādīt, ka ir iespējams veikt progresīvu darbu jomā bez kļūdām, izmantojot jaunu principu kopumu par to, ko dara vadītāji un no kurienes rodas labas idejas.

Daļēji tas nozīmē brīvākas, elastīgākas un humānākas kultūras radīšanu nekā tā, kas pastāv vairumā aizsardzības uzņēmumu. Rite-Solutions strādā attapīgi programmatūras programmētāji, zinātnieki un inženieri ar augstāko izglītību, kā arī jūras kara eksperti, kuri pirms darba līguma noslēgšanas uzņēmumā bija ilgstoši strādājuši militārajās vai civilās valdības iestādēs — ne vienmēr no vissabiedriskākajiem, atklātākajiem un brīvdomīgākajiem personāžiem. Tāpēc Lavoie un Marino ir izmantojuši milzīgu radošumu, lai videi piešķirtu neformāluma, personības un pat vieglprātības sajūtu. Tā ir atsvaidzinoša pazemības deva no 60 gadus veca vadītāja ar apskaužamu biznesa panākumu vēsturi. Rite-Solutions prezidents Džo Marino, arī 60 gadus vecs tehnoloģiju speciālists, piekrīt šim uzskatam par vadību. "Pieredzē nav nekā slikta," viņš saka. “Problēma rodas tad, kad pieredze stājas ceļā inovācijām. Tehnoloģiju virzītās nozarēs, iespējams, vairumā nozaru, jo augstāk celies, jo vairāk attālinies no tā, kas patiesībā notiek. Kā dibinātāji mēs zinām tikai vienu – mēs nezinām visu. Mūsu uzdevums ir radīt vidi, kurā cilvēki var paust savas idejas neatkarīgi no tā, kur viņi atrodas organizācijā, un pēc tam izprast visas idejas, kas rodas.”

Piemēram, “sagaidīšanas rati” piegādā ziedus, augļu grozu un apsveikuma kartīti jauno darbinieku ģimenei, lai signalizētu, ka dzīve Rite-Solutions atšķirsies no tās, ko viņi ir pieredzējuši citur. Jaunie darbinieki pirms darba uzsākšanas aizpilda “dzimšanas apliecību”, kurā aprakstīta viņu karjera, hobiji, mājdzīvnieki, intereses, iesaukas un citas personiskas lietas. Uzņēmuma izstrādāta eleganta tehnoloģija parāda dzimšanas apliecību ikreiz, kad darbinieks pa tālruni vai tīmeklī sazinās ar citu darbinieku — ātrs veids, kā atrast kopīgu valodu un uzsākt sarunu. Pirmajā darba dienā pulksten 9:00 katrs jaunais darbinieks saņem sagaidīšanas ballīti, kurā tiek pasniegtas uzsitieni pa plecu, visādas iesaiņotas dāvanas un vispārēja laba garastāvokļa un biedriskuma sajūta.

Šis krāsainais un šķietami neizsmeļamais darba vietas prakšu kopums (ticiet man, ir daudz vairāk) rada lipīgu enerģijas sajūtu un nosaka organizācijas rotaļīgu toni — ar uzsvaru uz rotaļīgumu. Taču rotaļīgums kļūst nopietns, kad jauni darbinieki (arī savā pirmajā darba dienā) saņem 10 000 ASV dolāru vērtu “viedokļu naudu” un tiek aicināti kļūt par daļu no uzņēmuma iekšējā akciju tirgus idejām — tehnoloģiju, ko Lavoie un Marino izstrādāja, lai atklātu radošumu no jebkuras vietas un visur Rite-Solutions iekšienē. Akciju tirgus, ko sauc par Mutual Fun, skaidro Lavoie, “ir mehānisms, kas darbinieku attiecības paceļ tālāk par darījumu līmeni — es tev maksāju, tu paveic darbu — uz emocionālu līmeni, kur cilvēkiem tiek uzticēts uzņēmuma nākotnes virziens, tiek lūgts viņu viedoklis, viņi tiek uzklausīti un apbalvoti par veiksmīgām idejām. Lielākā daļa uzņēmumu saka: “Tas ir tas, ko mēs darām.” Mēs jautājam: “Ko mēs varam darīt ar to, ko zinām?” Akciju tirgus palīdz sniegt atbildes.”

Lūk, kā tas darbojas: jebkurš uzņēmuma darbinieks var ierosināt, lai Rite-Solutions iegādājas vai izstrādā jaunu tehnoloģiju, ienāk jaunā uzņēmējdarbības jomā vai veic efektivitātes uzlabojumu, kas samazina izmaksas. Šie priekšlikumi kļūst par akcijām savstarpējās izpirkšanās tirgū ar saviem biržas simboliem, diskusiju sarakstiem un e-pasta brīdinājumiem. Katrai akcijai ir pievienots detalizēts apraksts (saukts par “gaidāmo”, atšķirībā no prospekta), un to tirdzniecība sākas ar cenu 10 USD. (Lietotāja saskarne atgādina Bloomberg termināli ar diagrammām, atjauninājumiem, portfeļa novērtējumiem utt.) Darbinieki pauž savu entuziasmu par ideju, ieguldot akcijās un, vēl labāk, brīvprātīgi piesakoties strādāt pie projekta, lai sniegtu ieguldījumu tā sauktajos “Budge-It” punktos (nelielos soļos, kas virza ideju uz priekšu). Brīvprātīgie dala ieņēmumus reālas naudas veidā, ja akcijas nodrošina reālus ienākumus. Tirgus regulāri atjaunina 20 visvairāk pārdomāto ideju sarakstu, kurām tiek pievērsta īpaša uzmanība, pateicoties to atbalstam no vietējā līmeņa.

Mutual Fun idejas ir iedalītas trīs kategorijās. “Zilo mikroshēmu” akcijas ir zema riska priekšlikumi, kas ietilpst uzņēmuma “zelta zonā”. “Nākotnes līgumi” ir augsta riska, augstas atdeves idejas, kas prasa Rite-Solutions paplašināties kā uzņēmumam vai ienākt nepazīstamā tirgū. “Krājobligācijas” ir idejas, lai samazinātu izmaksas, nevis palielinātu ieņēmumus, lai palīdzētu peļņai, ne vienmēr palielinot peļņu. Laika gaitā, darbiniekiem pērkot un pārdodot akcijas, algoritms pielāgo cenas, lai atspoguļotu uzņēmuma augsti kvalificēto inženieru un datorzinātnieku, tā pieredzējušo projektu vadītāju, kā arī tirgotāju, grāmatvežu un pat reģistratūras darbinieku noskaņojumu. Tirgū ietilpst arī “sīkdatņu akcijas”, kas ir perspektīvas idejas, kurās darbinieki tiek aicināti “dot savus divus centus”, neieguldot viedokļu naudu.

“Savstarpēja jautrība ļauj pusgatavām idejām nonākt sabiedrībā,” izpilddirektors Lavoie pastāstīja biznesa skolas pētniekam, kurš pētīja akciju tirgu. “Tas ļauj cilvēkiem sākt par tām runāt, uzlabot tās, pulēt. Neformāli “interešu tīkli” veidojas bez vadības, bez uzraudzības. Kad veidojas neformāls tīkls, [mēs] ļaujam tam veidoties... Strādājot lielā uzņēmumā, mēs atklājām, ka bijām ļoti inovatīvi inovāciju apturēšanā.”

Akciju tirgus neapšaubāmi ir prasmīgs tehnoloģiju pielietojums — tieši tāds, par ko Rite-Solutions tiek cienīts militārajās un komerciālajās aprindās. Taču tā ir arī pārliecinoša metafora līderībai, tam, kas var notikt, ja vecākie vadītāji apvieno lielas ambīcijas attiecībā uz savu uzņēmumu ar patiesu pazemību par to, kā šīs ambīcijas īstenot. Piemēram, viena no pirmajām akcijām Mutual Fun (biržas simbols: VIEW) bija priekšlikums izmantot trīsdimensiju vizualizācijas tehnoloģiju, kas ir līdzīga videospēlēm, lai palīdzētu jūrniekiem un iekšzemes drošības personālam praktizēt lēmumu pieņemšanu ārkārtas situācijās. Sākotnēji Džo Marino nebija sajūsmā par šo ideju — "Es neesmu kursorsviras žokejs," viņš pajoko —, taču darbinieku atbalsts bija milzīgs. Šodien šī produktu līnija ar nosaukumu Rite-View ir milzīgs hits. "Vai tas būtu noticis, ja tas būtu atkarīgs tikai no cilvēkiem augšgalā?" jautā Marino. "Noteikti nē. Taču mēs nevarējām ignorēt faktu, ka tik daudzi cilvēki apvienojās ap šo ideju. Šī sistēma atbrīvo mūs no briesmīgā sloga, ka mums vienmēr jābūt pareiziem."

Kopumā, kā ziņo izpilddirektors, iekšējais akciju tirgus, kas izveidojās 2005. gada janvārī, uzņēmumam ir devis milzīgus ieguvumus. Tas ir radījis vairāk nekā 50 praktiski īstenojamas idejas jauniem produktiem, pakalpojumiem un procesiem. Vairāk nekā 15 no šīm idejām ir laistas tirgū, kas veido aptuveni 20 % no Rite-Solutions kopējiem ieņēmumiem. Uzņēmums ir arī iesniedzis patentus divpadsmit inovācijām, kuru izcelsme meklējama akciju tirgū, kas ir būtisks papildinājums tā intelektuālā īpašuma arsenālam.

“Mēs vienmēr esam teikuši, ka mūsu vissvarīgākais uzdevums ir atklāt atsevišķu darbinieku kluso ģēniju un izmantot visa uzņēmuma kopējo ģēniju,” secina Džims Lavojs. “Radošums lielākajā daļā organizāciju ir mirklis, kad tam jābūt sirdsdarbībai. Inovācijas nevar paļauties uz dažiem produktu izstrādes speciālistiem. Ir nepieciešami sapņotāji un darītāji, prāta fanātiķi un maniaki, domātāji un meistari. Tam ir jābūt visaptverošam. Akciju tirgus šeit ir kļuvis par dzīvesveidu.”

Jums nav jāveido akciju tirgus idejām savā uzņēmumā, lai pielietotu idejas, kas tik labi ir darbojušās Rite-Solutions ietvaros. Svarīga ir plašāka domāšana, nevis konkrēta metodoloģija. Jūs nevarat paveikt jaunas un aizraujošas lietas savā organizācijā, īpaši sarežģītos apstākļos, ar tiem pašiem vecajiem pieņēmumiem par to, ko nozīmē vadīt.