Kas Oled Piisavalt alandlik, Et juhtida?

Kui nii paljude meist tegutsemise keskmes on mingi defineeriv idee Mõelge juhtimisele – see on otsekohene, pealetükkiv, sageli vale, kuid mitte kunagi kahtlemata ülemus, kes naudib edu hiilgust (ja kannab selle koormat) täiesti üksi. See teebki juhielu (teoreetiliselt) nii glamuurseks: kes ei oleks innukas võistlema hiilgavate konkurentidega ja olema keerulisest maailmast sammu võrra ees? Muidugi on see ka see, mis muudab juhielu (tegelikkuses) nii kurnavaks: mis juhtub, kui konkurendid tulevad teile kallale rohkematest suundadest kui kunagi varem, kui turud muutuvad kiiremini kui kunagi varem, kui probleemid on suuremad kui kunagi varem?

Ärikultuurina oleme muutnud tegevjuhi ahvatlusele vastupandamatu ja juhtimise töö praktiliselt võimatuks. Atlanticu ajakirjas ilmunud haarav essee (pealkirjaga, mis on küllaltki sobiv, „Tipus on üksildane“) tabab, kui piinav on paljudel tegevjuhtidel päevast läbi saada. See algab Manhattanil tegutseva juhtimiscoach Rachel Bellow' looga, kes kirjeldab ühe oma kliendi kalendrit. „Seitse päeva nädalas polnud ühtegi tühja ruumi, isegi mitte laupäeviti ja pühapäeviti,“ imestas Bellow. „Ta oli oma eralennukis igal pool... Ta külastas üheksat linna ühe 24-tunnise perioodi jooksul. See oli rõve! Pole mingit võimalust, et see inimene suudaks kunagi seedida seda, mida ta teeb.“

Essee võtab tänapäeva ärijuhi dilemma kokku järgmiselt: „Mida rohkem tegevjuhid töötavad ja mida rohkem vastutust nad võtavad, seda isoleeritumaks nad muutuvad. Nende saatjaskond kaitseb neid tööpäeva peavalude eest. Nende positsioon tipus lõikab nad ära ettevõtte totemipulgal madalamal asuvatest inimestest ja seega ka usaldusväärsest, „lihtsast“ teabest. Igal neile alluval on oma ambitsioonid; kõik tahavad head välja näha; kõik tahavad edutamist. Mida peaks tegevjuht siis tegema?“

Bellow' lihtsale küsimusele pole just kõige lihtsam vastus – see tuleb ümber kirjutada kohutav ametijuhend, mis on pikka aega olnud vananenud ja kahjulik. Pideva surve ja sügavalt juurdunud muutuste ajastul on juhina edu saavutamiseks ilma mõistust kaotamata vaja muuta valitsevat ja pikaajalist mõtteviisi juhtimise kohta. Tänapäeval on parim viis oma organisatsiooni ambitsioonika tegevuskava elluviimiseks omaks võtta „alandlikkus“ oma isiklikus stiilis ja juhtimisrepertuaari osana.

Mis on alandlikkus? See on termin, mida kuulsin esmakordselt taibukalt muutuste agendilt (ja ennast „võimaluste pooldajaks“ nimetavalt) nimega Jane Harper, 30-aastase kogemusega IBM-i veteran, kes pühendas oma karjääri sellele, kuidas see kunagi kuulsalt ülalt-alla suunatud organisatsioon läheneb innovatsioonile, koostööle ja juhtimisele. Harperi selgitusel on alandlikkus alandlikkuse ja ambitsioonide segu, mis juhib kõige edukamaid ärimehi – vastumürk ülbusele, mis nakatab (ja hävitab) nii paljusid juhte ja ettevõtjaid. (Ta ütleb, et selle termini lõid Bell Labsi teadlased, kes otsisid võimalust kirjeldada kõige tõhusamate teadlaste ja inseneride isikuomadusi.) Tema väitel on kõige targemad ärijuhid piisavalt targad, et tunnistada, et nad ei saa kogu au oma edu eest endale võtta. Tõenäolisemalt on nende saavutuseks mingi hea õnne, suurepärase kolleegisuhete ning nutikate inimeste ja säravate ideede juhusliku kokkupõrkega seotud kombinatsioon.

„Alandlikkus on üks osa alandlikkust ja teine osa ambitsiooni,“ kirjutasid nad. „Me märkame, et lõviosa maailma muutvatest suurkujudest on alandlikud inimesed. Nad keskenduvad tööle, mitte iseendale. Nad otsivad edu – nad on ambitsioonikad –, aga kui see saabub, on nad alandlikud. Nad teavad, et suur osa sellest edust oli õnn, ajastus ja tuhat tegurit, mis ei olnud nende isikliku kontrolli all. Nad tunnevad end õnnelikena, mitte kõikvõimsatena. Kummalisel kombel on need, kes tegutsevad pettekujutluses, et nad on kõikvõimsad, need, kes pole veel oma potentsiaali saavutanud... [Seega] ole ambitsioonikas. Ole juht. Aga ära halvusta teisi oma ambitsioonide poole püüdlemisel. Tõsta nad hoopis üles. Suurim juht on see, kes peseb teiste jalgu.“

Harriet Rubin, üks äriraamatute kirjastamise suuri uuendajaid ja omal moel tunnustatud autor, kasutab juhtimise ja muutuste vahelise seose kohta sarnase mõtte väljendamiseks teistsugust keelt. „Vabadus on tegelikult suurem mäng kui võim,“ ütleb ta. „Võim seisneb selles, mida sa saad kontrollida. Vabadus seisneb selles, mida sa saad vallandada.“ Teisisõnu: Kõige tõhusamad juhid ei taha enam oma organisatsiooni suurimate probleemide lahendamise või parimate võimaluste leidmise ülesannet täita. Selle asemel mõistavad nad, et kõige võimsamad ideed võivad tulla kõige ootamatumatest kohtadest: organisatsiooni sügavale peidetud vaiksest geeniusest, organisatsiooni ümbritsevast kollektiivsest geeniusest, klientide, tarnijate ja teiste sidusrühmade varjatud geeniusest, kes jagaksid innukalt oma teadmisi, kui neilt vaid küsitaks.

See ei ole, olgu öeldud, mingi ärkveloleku kiidulaul rahvahulkade tarkusele või ajurünnaku geniaalsusele. Tõepoolest, nagu Keith Sawyer oma mõjukas loovust käsitlevas raamatus „Group Genius“ demonstreerib, on ajurünnaku protsess, vähemalt nii nagu seda on praktiseeritud alates selle loomisest 1950. aastatel reklaamiikooni Alex Osborni (Madison Avenue'i firma BBDO nime all „O“) poolt, olnud edukam turunduses kui äritööriistana. „Ajurünnak on kõigi aegade populaarseim loovustehnika,“ väidab Sawyer. „On ainult üks probleem: see ei tööta nii, nagu reklaamitakse. ... Aastakümneid kestnud uuringud on järjekindlalt näidanud, et ajurünnakugrupid mõtlevad välja palju vähem ideid kui sama arv inimesi, kes töötavad üksi ja hiljem oma ideed kokku panevad.“ Tegelikult hoiatab Sawyer: „Paljudes organisatsioonides osutub grupp lõpuks rumalamaks kui üksikud liikmed.“

Mida on vaja siis, et vallandada kolleegide vaikne geenius, klientide kollektiivne geenius ja kõikvõimalike potentsiaalsete koostööpartnerite varjatud geenius? Vastus pole kindlasti vähem juhtimist. Ega ka rohkem sama juhtimist, aga veidi vähema ego ja veidi targema lähenemisega ajurünnakule. Vaja on täiesti uut juhtimisviisi – selget arusaama, et pingelises ja kiiresti muutuvas maailmas, kus ainus viis konkurentidest ette jõuda on konkurentidest ette jõuda, on kõige edukamad juhid need, kes võtavad oma eesmärgiks hankida parimaid ideid võimalikult paljudelt inimestelt, olenemata nende taustast, ametikohast või positsioonist hierarhias. Teisisõnu, vaja on alandlikkust.

Kaks kõige tagasihoidlikumat juhti, keda ma kunagi kohanud olen, on Jim Lavoie ja Joe Marino, kiiresti kasvava tarkvarafirma Rite-Solutions asutajad, mille peakorter asub Newporti lähedal Rhode Islandil. Lavoie ja Marino tegelevad surmavalt tõsise äriga. Nende ettevõte arendab allveelaevade juhtimis- ja kontrollsüsteeme, mereväe sõduritele lahingusüsteemide jõudluse prognoosimise tööriistu, esmareageerijatele ja sisejulgeoleku personalile simulatsiooni- ja väljaõppesüsteeme ning igasuguseid muid täiustatud (ja ülisalajasi) tehnoloogiaid. Selle klientide hulka kuuluvad mereväe allvee sõjavägi (asub vaid mõne minuti kaugusel ettevõtte peakorterist), USA Vaikse ookeani laevastik, mereväe kosmose- ja sõjavägi San Diegos (kus Rite-Solutionsil on ka kontor) ning kaitsetööstuslikud hiiglased nagu Raytheon ja General Dynamics. Lihtsamalt öeldes on see ettevõte, kus targad inimesed ehitavad kalleid tooteid olulistele klientidele, kellel on suured probleemid.

„Meie küll asutasime ettevõtte, aga teadsime, et meist ei saa siin kõige targemad inimesed,“ selgitab kaasasutaja ja tegevjuht Lavoie. „Olin veetnud 30 aastat kõrgelt struktureeritud organisatsioonides, kus head ideed said tulla ainult ülevalt alla ja kellegi väärtust määras pigem see, millises „kastis“ nad istusid, mitte aga see, millised arusaamad neil olid. Muidugi oli meil reaalse maailma kogemusi ja visioon sellest, kus me tahtsime, et ettevõte oleks. Aga kuidas sinna siit jõuda, milliseid tehnoloogiaid valida, milliseid tooteid arendada – meil polnud neid vastuseid.“ Arvestades, et Rite-Solutions mängib nii kõrgete panustega ja et selle toodetel on suured (sageli mitme miljoni dollari suurused) hinnasiltid, võiks eeldada, et Lavoie ja Marino juhivad vanasõnalist kitsast laeva – juhivad jäigalt ülevalt alla suunatud põhimõtete järgi. Tegelikult käivitasid nad ettevõtte 2000. aasta jaanuaris selge alternatiivina juhtimis- ja kontrollikeskkondadele, mille all nad olid kogu oma karjääri jooksul kannatanud. Nad veetsid 20 aastat koos tippjuhtidena ettevõttes nimega Analysis & Technology, mis oli kõrgelt hinnatud inseneri- ja IT-teenuste pakkuja. Analysis & Technologyl läks hästi, see läks börsile ja müüs end suuremale ettevõttele nimega Anteon (mis omakorda müüs end General Dynamicsile). Lavoie ja Marino lahkusid hunniku rahaga – ja põletava sooviga näidata, et on võimalik teha tipptasemel tööd veavabas valdkonnas, kasutades uusi põhimõtteid selle kohta, mida juhid teevad ja kust head ideed tulevad.

Osaliselt tähendab see vabama, paindlikuma ja inimlikuma kultuuri loomist võrreldes enamiku kaitseettevõtetega. Rite-Solutions on täis nutikaid tarkvaraprogrammeerijaid, kõrgharidusega teadlasi ja insenere ning mereväe sõjapidamise eksperte, kes olid enne ettevõttega liitumist pikka aega töötanud sõjaväe- või tsiviilvalitsuse asutustes – mitte alati kõige seltskondlikumad, otsekohesemad ja vabameelsemad tegelased. Seega on Lavoie ja Marino kasutanud tohutut loovust, et sisendada keskkonda mitteametlikkust, isikupära ja isegi kergemeelsust. See on värskendav annus alandlikkust 60ndates eluaastates juhilt, kellel on kadestamisväärne äriedu ajalugu. Rite-Solutionsi president Joe Marino, kes on samuti 60ndates eluaastates tehnoloog, jagab seda juhtimisvaadet. „Kogemustega pole midagi halba,“ ütleb ta. „Probleem tekib siis, kui kogemus jääb innovatsiooni teele ette. Tehnoloogiapõhistes tööstusharudes, võib-olla enamikus tööstusharudes, mida kõrgemale sa tõused, seda kaugemaks sa tegelikult toimuvast muutud. Asutajatena teame me ainult seda, et me ei tea kõike. Meie ülesanne on luua keskkond, kus inimesed saavad oma ideid väljendada, olenemata sellest, kus nad organisatsioonis asuvad, ja seejärel kõigist tekkivatest ideedest aru saada.“

Näiteks toob „tervituskäru“ uute töötajate peredele lilli, puuviljakorvi ja õnnitluskaardi, et anda märku, et elu Rite-Solutionsis on teistsugune kui mujal. Uued töötajad täidavad enne tööle asumist „sünnitunnistuse“, milles kirjeldatakse nende karjääri, hobisid, lemmikloomi, huvisid, hüüdnimesid ja muid isiklikke asju. Ettevõtte väljatöötatud nutikas tehnoloogia kuvab sünnitunnistust iga kord, kui töötaja suhtleb telefoni või veebi teel teise töötajaga – see on kiire viis ühise keele leidmiseks ja vestluse alustamiseks. Esimesel tööpäeval kell 9.00 saab iga uus töötaja ettevõttesse tervituspeo, kus patsutatakse õlale, pakutakse igasuguseid pakitud kingitusi ning valitseb üldine hea tuju ja seltsimeeskond.

See värvikas ja pealtnäha ammendamatu töökohapraktikate kogum (uskuge mind, neid on palju rohkem) loob nakkava energiatunde ja annab organisatsioonile mängulise tooni – rõhuasetusega mängulisusel. Kuid mäng muutub tõsiseks siis, kui uued töötajad (samuti oma esimesel päeval) saavad 10 000 dollari väärtuses „arvamusraha“ ja neid kutsutakse osaks ettevõtte sisemisest ideede börsist – tehnoloogiast, mille Lavoie ja Marino töötasid välja loovuse esiletoomiseks kõikjal Rite-Solutionsi sees. Lavoie selgitab, et aktsiaturg nimega Vastastikune Lõbu on „mehhanism, mis viib töötajate suhte tehingute tasemest kaugemale – mina maksan teile, teie teete tööd – emotsionaalsele tasemele, kus inimestele usaldatakse ettevõtte tulevane suund, küsitakse nende arvamust, neid kuulatakse ja edukate ideede eest premeeritakse. Enamik ettevõtteid ütleb: „See on see, mida me teeme.“ Meie küsime: „Mida me saame teha sellega, mida me teame?“ Börs aitab vastuseid leida.“

See toimib järgmiselt: iga ettevõtte liige saab teha ettepaneku, et Rite-Solutions omandaks või arendaks uut tehnoloogiat, siseneks uude ärivaldkonda või parandaks tõhusust, mis vähendab kulusid. Need ettepanekud muutuvad aktsiateks vastastikuse lõbu turul, millel on oma börsisümbolid, aruteluloendid ja e-posti teated. Iga aktsiaga on kaasas üksikasjalik kirjeldus (seda nimetatakse ootuseks, erinevalt prospektist) ja see hakkab kauplema hinnaga 10 dollarit. (Kasutajaliides meenutab Bloombergi terminali, millel on graafikud, värskendused, portfelli väärtused jne.) Töötajad näitavad oma entusiasmi idee vastu, investeerides aktsiasse ja mis veelgi parem, vabatahtlikult projekti kallal töötades, et panustada selle nn eelarveprojektidesse (väikesed sammud, mis ideed edasi viivad). Vabatahtlikud jagavad tulu pärisraha kujul, kui aktsia annab reaalset tulu. Turg uuendab regulaarselt 20 parima läbimõeldud idee nimekirja, mis saavad erilist tähelepanu tänu nende rohujuuretasandi toetusele.

Mutual Funi ideed jagunevad kolme kategooriasse. „High-chip“ aktsiad on madala riskiga ettepanekud, mis jäävad ettevõtte optimaalsesse keskmesse. „Futuurid“ on kõrge riskiga ja suure tasuvusega ideed, mis nõuavad Rite-Solutionsilt ettevõtte laienemist või sisenemist tundmatule turule. „Säästuvõlakirjad“ on ideed kulude vähendamiseks tulude suurendamise asemel, et aidata kasumit parandada ilma tingimata kasumit kasvatamata. Aja jooksul, kui töötajad ostavad ja müüvad aktsiaid, kohandab algoritm hindu, et kajastada ettevõtte kõrgelt kvalifitseeritud inseneride ja arvutiteadlaste, veteranprojektijuhtide – aga ka turundajate, raamatupidajate ja isegi administraatori – tundeid. Turg hõlmab ka „penniaktsiaid“, mis on optimistlikud ideed, kus töötajaid kutsutakse üles „andma oma kaks senti“ ilma arvamusraha investeerimata.

„Vastastikune lõbu võimaldab poolikel ideedel kogukonda jõuda,“ ütles tegevjuht Lavoie ärikooli teadlasele, kes uuris aktsiaturgu. „See võimaldab inimestel hakata neist vestlema, neid paremaks muutma, lihvima. Mitteametlikud „huvivõrgustikud“ tekivad ilma juhtimise ja järelevalveta. Kui tekib mitteametlik võrgustik, [me] laseme sel tekkida... Suurettevõttes töötades avastasime, et olime innovatsiooni peatamisel väga uuendusmeelsed.“

Aktsiaturg on kahtlemata tehnoloogia nutikas rakendus – just selline asi, mille poolest Rite-Solutionsi sõjaväe- ja äriringkondades austatakse. Kuid see on ka köitev metafoor juhtimisest, sellest, mis võib juhtuda, kui tippjuhid ühendavad oma ettevõtte suured ambitsioonid siira alandlikkusega nende ambitsioonide elluviimise osas. Näiteks üks esimesi aktsiaid Mutual Funis (börsi sümbol: VIEW) oli ettepanek rakendada kolmemõõtmelist visualiseerimistehnoloogiat, mis sarnaneb videomängudega, et aidata meremeestel ja sisejulgeolekutöötajatel harjutada otsuste langetamist hädaolukordades. Alguses ei olnud Joe Marino ideest vaimustuses – „Ma ei ole juhtkangi džoki,“ naljatab ta –, kuid töötajate toetus oli tohutu. Tänapäeval on see tootesari nimega Rite-View tohutu hitt. „Kas see oleks juhtunud, kui see oleks ainult tippjuhtide otsustada?“ küsib Marino. „Absoluutselt mitte. Aga me ei saanud ignoreerida tõsiasja, et nii paljud inimesed selle idee ümber koondusid. See süsteem eemaldab meilt kohutava koorma, et peame alati õigus olema.“

Tegevjuhi teatel on 2005. aasta jaanuaris kujunenud sisemine aktsiaturg ettevõttele kokkuvõttes tohutut tulu toonud. See on genereerinud üle 50 toimiva idee uute toodete, teenuste ja protsesside jaoks. Turule on lastud üle 15 neist ideedest, mis moodustab umbes 20 protsenti Rite-Solutionsi kogutulust. Ettevõte on esitanud ka patente kaheteistkümnele innovatsioonile, mille alguspunkt on aktsiaturul, mis on oluline täiendus ettevõtte intellektuaalomandi arsenalile.

„Oleme alati öelnud, et meie kõige olulisem ülesanne on tuua pinnale üksikute töötajate vaikne geenius ja koondada kogu ettevõtte kollektiivne geenius,“ võtab Jim Lavoie kokku. „Loomingulisus on enamikus organisatsioonides hetkeline, kui see peaks olema südame löögisagedus. Innovatsioon ei saa loota paarile tootearenduse spetsialistile. Vaja on unistajaid ja tegijaid, ajuhaigeid ja maniakke, mõtlejaid ja nokitsejaid. See peab olema kõikjalolev. Aktsiaturg on siin muutunud eluviisiks.“

Rite-Solutionsis nii hästi toiminud ideede rakendamiseks ei pea te oma ettevõttes ideede jaoks börsi ehitama. Asi on laiemas mõtteviisis, mitte konkreetses metoodikas. Te ei saa oma organisatsioonis uusi ja põnevaid asju teha, eriti keerulistes tingimustes, samade vanade eeldustega juhtimise kohta.