Чи достатньо ви скромні, щоб бути лідером?

Якщо в основі способу, яким так багато з нас Подумайте про лідерство – це лідерство прямолінійного, наполегливого, часто помиляючогося, але ніколи не сумніваючогося боса, який насолоджується славою (і несе тягар) успіху на самоті. Саме це робить життя керівника (теоретично) таким гламурним: хто не прагне змагатися з блискучими суперниками та залишатися на крок попереду складного світу? Звичайно, саме це робить життя керівника (насправді) таким виснажливим: що відбувається, коли суперники нападають на вас з більшої кількості напрямків, ніж будь-коли, коли ринки змінюються швидше, ніж будь-коли, коли проблеми нависають надто серйозно?

Як бізнес-культура, ми зробили спокусу виконавчого лідерства важкою для опірності, а роботу лідера практично неможливою. Моторошне есе в журналі Atlantic (під назвою, що цілком доречно, «На вершині самотньо») відображає, наскільки болісно багатьом генеральним директорам просто пережити день. Воно починається з розповіді Рейчел Беллоу, бізнес-тренера з Мангеттена, яка описує календар одного зі своїх клієнтів. «Не було жодного вільного місця сім днів на тиждень, навіть у суботу та неділю», – дивувалася Беллоу. «Він був усюди на своєму приватному літаку... Він міг об'їхати дев'ять міст за одну добу. Це було непристойно! Ця людина ніяк не може усвідомити те, що вона робить».

У цьому есе дилему сучасного бізнес-лідера підсумовано так: «Чим більше генеральні директори працюють і чим більше обов’язків вони беруть на себе, тим більш ізольованими вони стають. Їхнє оточення захищає їх від робочого головного болю. Їхнє місце на вершині відділяє їх від людей, які знаходяться нижче на корпоративній драбині, а отже, від достовірної, «невиправданої» інформації. Кожен, хто їм звітує, має свої амбіції; кожен хоче добре виглядати; кожен хоче підвищення. То що ж робити генеральному директору?»

Не така вже й проста відповідь на просте запитання Беллоу полягає в тому, щоб переписати жахливий опис роботи, який був застарілим і контрпродуктивним протягом дуже тривалого часу. В епоху безперервного тиску та глибоких змін, спосіб досягти успіху як лідера, не втрачаючи глузду, полягає у зміні панівного та усталеного способу мислення про те, що означає бути лідером. Сьогодні найкращий спосіб реалізувати амбітний порядок денний для вашої організації — це включити почуття «скромності» у свій особистий стиль та як частину вашого лідерського репертуару.

Що таке смиренність? Цей термін я вперше почула від досвідченої агентки змін (і самопроголошеної «акторки можливостей») на ім'я Джейн Харпер, ветеранки IBM з 30-річним стажем, яка присвятила свою кар'єру трансформації підходу цієї колись відомої своїм «зверху вниз» організації до інновацій, співпраці та лідерства. Смиренність, пояснює Харпер, — це поєднання смиренності та амбіцій, яке рухає найуспішнішими бізнесменами — протиотрута від зарозумілості, яка вражає (і руйнує) так багато керівників та підприємців. (Вона каже, що цей термін був придуманий дослідниками з Bell Labs, які шукали опис особистих якостей найефективніших науковців та інженерів.) Найрозумніші бізнес-лідери, стверджує вона, достатньо розумні, щоб визнати, що вони не можуть приписувати собі всю заслугу за свій успіх. Швидше за все, те, чого вони досягли, — це певне поєднання удачі, чудової колегії та випадкового зіткнення розумних людей та яскравих ідей.

«Смирення — це частково смирення і частково амбіції», — писали вони. «Ми помічаємо, що левова частка світил, які змінили світ, — це скромні люди. Вони зосереджені на роботі, а не на собі. Вони прагнуть успіху — вони амбітні — але відчувають смирення, коли він приходить. Вони знають, що значна частина цього успіху була результатом везіння, вдалого часу та тисячі факторів, які вони особисто не контролюють. Вони відчувають себе щасливчиками, а не всемогутніми. Як не дивно, ті, хто діє під впливом ілюзії, що вони всемогутні, ще не досягли свого потенціалу... [Тож] будьте амбітними. Будьте лідером. Але не принижуйте інших у своєму прагненні до своїх амбіцій. Натомість піднімайте їх на ноги. Найбільший лідер — це той, хто омиває ноги іншим».

Гаррієт Рубін, одна з найвидатніших новаторів у видавництві бізнес-книг і сама досвідчена авторка, використовує іншу мову, щоб висловити подібну думку щодо взаємозв'язку між лідерством і змінами. «Свобода насправді є більшою грою, ніж влада», – каже вона. «Влада полягає в тому, що ви можете контролювати. Свобода полягає в тому, що ви можете розкрити». Переклад: Найефективніші лідери більше не хочуть виконувати роботу з вирішення найбільших проблем своєї організації чи визначення її найкращих можливостей. Натомість вони усвідомлюють, що найпотужніші ідеї можуть виходити з найнесподіваніших місць: від тихого генія, захованого глибоко всередині організації, від колективного генія, який оточує організацію, від прихованого генія клієнтів, постачальників та інших зацікавлених сторін, які охоче поділилися б тим, що знають, якби їх тільки попросили.

Слід зазначити, що це не якась надто сентиментальна гімнастика мудрості натовпу чи геніальності мозкового штурму. Дійсно, як демонструє Кіт Сойєр у своїй впливовій книзі про креативність «Груповий геній», процес мозкового штурму, принаймні такий, як він практикується з моменту його створення в 1950-х роках іконою реклами Алексом Осборном («О» у фірмі BBDO на Медісон-авеню), виявився більш успішним у маркетингу, ніж у бізнес-інструменті. «Мозковий штурм — найпопулярніша техніка креативності всіх часів», — стверджує Сойєр. «Є лише одна проблема: він не працює так, як рекламується... Десятиліття досліджень послідовно показують, що групи мозкового штурму генерують набагато менше ідей, ніж така ж кількість людей, які працюють самостійно, а потім об’єднують свої ідеї». Насправді, Сойєр попереджає: «У багатьох організаціях група виявляється дурнішою за окремих членів».

Тож що потрібно, щоб розкрити тихий геній колег, колективний геній клієнтів і прихований геній потенційних співробітників усіх видів? Відповідь, безумовно, не в меншому лідерстві. Це також не те саме лідерство, але з трохи меншим его та трохи розумнішим підходом до мозкового штурму. Потрібне абсолютно нове лідерське мислення — чітке усвідомлення того, що у світі високого тиску, що швидко змінюється, де єдиний спосіб перевершити конкурентів — це перевершити конкурентів у думці, найуспішніші лідери — це ті, хто вважає своїм обов'язком отримувати найкращі ідеї від якомога більшої кількості людей, незалежно від їхнього досвіду, посади чи положення в ієрархії. Іншими словами, потрібна скромність.

Двоє найскромніших керівників, яких я коли-небудь зустрічав, – це Джим Лавуа та Джо Маріно, засновники швидкозростаючої компанії-розробника програмного забезпечення під назвою Rite-Solutions, штаб-квартира якої розташована поблизу Ньюпорта, штат Род-Айленд. Лавуа та Маріно займаються надзвичайно серйозним бізнесом. Їхня компанія розробляє системи командування та управління для підводних човнів, інструменти прогнозування роботи бойових систем для військовослужбовців ВМС, системи моделювання та навчання для служб швидкого реагування та персоналу служб внутрішньої безпеки, а також усілякі інші передові (і суворо засекречені) технології. Серед її клієнтів – Командування підводних бойових дій ВМС (розташоване лише за кілька хвилин від штаб-квартири компанії), Тихоокеанський флот США, Командування космічних та військових дій ВМС у Сан-Дієго (де також є офіс Rite-Solutions) та гіганти оборонних контрактів, такі як Raytheon та General Dynamics. Простіше кажучи, це компанія з розумними людьми, яка створює дорогі продукти для важливих клієнтів з великими проблемами.

«Можливо, ми й заснували компанію, але ми знали, що не будемо найрозумнішими людьми тут», – пояснює співзасновник і генеральний директор Лавуа. «Я провів 30 років у високоструктурованих організаціях, де хороші ідеї могли надходити лише зверху вниз, а цінність когось визначалася «коробкою», в якій він сидів, а не його знаннями. Звичайно, у нас був реальний досвід і бачення того, де ми хочемо бачити компанію. Але як туди дістатися звідси, які технології обрати, які продукти розробляти, у нас не було цих відповідей». Враховуючи, що Rite-Solutions грає на такі високі ставки, і що її продукти мають великі (часто багатомільйонні) ціни, можна було б очікувати, що Лавуа та Маріно керуватимуть прислів’яним «комплексом» – керуватимуть за жорсткими принципами «зверху вниз». Фактично, вони запустили компанію в січні 2000 року як явну альтернативу командно-контрольному середовищу, від якого вони страждали протягом усієї своєї кар’єри. Вони провели разом 20 років на посадах керівників вищої ланки в компанії під назвою Analysis & Technology, високоповажному постачальнику інженерних та ІТ-послуг. Analysis & Technology успішно зарекомендувала себе, стала публічною та продалася більшій компанії під назвою Anteon (яка, у свою чергу, продалася General Dynamics). Лавуа та Маріно отримали купу грошей і палке бажання продемонструвати, що можливо виконувати передову роботу в галузі без права на помилки, маючи новий набір принципів щодо того, що роблять лідери та звідки беруться хороші ідеї.

Частково це означає створення більш вільної, гнучкішої та гуманнішої культури, ніж та, що існує в більшості оборонних компаній. Rite-Solutions наповнена кмітливими програмістами, науковцями та інженерами з вищим ступенем, а також експертами з військово-морських бойових дій, які довго працювали у військових або цивільних урядових установах, перш ніж підписати контракт з компанією — не завжди найтовариськіші, відверті та вільнодумні особистості. Тож Лавуа та Маріно використали величезну креативність, щоб наповнити середовище відчуттям неформальності, індивідуальності та навіть легковажності. Це освіжаюча доза скромності від 60-річного лідера із завидним послужним списком успіху в бізнесі. Президент Rite-Solutions Джо Маріно, також 60-річний технолог, повторює цей погляд на лідерство. «Немає нічого поганого в досвіді», — каже він. «Проблема полягає в тому, що досвід стає на заваді інноваціям. У технологічно керованих галузях, можливо, в більшості галузей, чим вище ви піднімаєтеся, тим більше ви віддаляєтеся від того, що насправді відбувається. Як засновники, ми знаємо одне: ми не знаємо всього. Наше завдання — створити середовище, де люди можуть висловлювати свої ідеї, незалежно від того, на якій посаді в організації вони знаходяться, а потім осмислити всі ідеї, що виникають».

Наприклад, «візок для привітання» доставляє квіти, кошик з фруктами та вітальну листівку родині нових співробітників, щоб показати, що життя в Rite-Solutions буде відрізнятися від того, що вони пережили в інших місцях. Нові співробітники заповнюють «свідоцтво про народження» перед тим, як з’явитися на роботу, в якому описуються їхня кар’єра, хобі, домашні тварини, інтереси, прізвиська та інші особисті речі. Зручна технологія, розроблена компанією, відображає свідоцтво про народження щоразу, коли співробітник спілкується телефоном або через Інтернет з іншим співробітником — це швидкий спосіб знайти спільну мову та розпочати розмову. О 9:00 ранку першого дня роботи кожен новий співробітник отримує вітальну вечірку з поплесканнями по спині, всілякими загорнутими подарунками та загальним відчуттям гарного настрою та товариства.

Цей барвистий і, здавалося б, невичерпний набір робочих практик (повірте, їх набагато більше) створює заразливе відчуття енергії та задає ігровий тон для організації — з акцентом на ігровості. Але гра стає серйозною, коли нові співробітники (також у свій перший день) отримують «гроші на думку» на суму 10 000 доларів США та запрошуються стати частиною внутрішнього фондового ринку компанії для ідей — технології, яку Лавуа та Маріно розробили, щоб розкрити креативність з будь-якого місця всередині Rite-Solutions. Фондовий ринок під назвою Mutual Fun, пояснює Лавуа, «це механізм, який виводить стосунки між співробітниками за межі рівня транзакцій — я плачу вам, ви виконуєте роботу — на емоційний рівень, де людям довіряють майбутній напрямок розвитку компанії, запитують їхню думку, вислуховують та винагороджують за успішні ідеї. Більшість компаній кажуть: «Ось що ми робимо». Ми запитуємо: «Що ми можемо зробити з тим, що знаємо?» Фондовий ринок допомагає знайти відповіді».

Ось як це працює: будь-який член компанії може запропонувати Rite-Solutions придбати або розробити нову технологію, вийти на новий напрямок бізнесу або підвищити ефективність, що зменшить витрати. Ці пропозиції стають акціями на ринку Mutual Fun з власними тікерами, списками для обговорення та сповіщеннями електронною поштою. Кожна акція має детальний опис (так званий expect-us, на відміну від проспекту емісії) і починає торгуватися за ціною 10 доларів. (Інтерфейс користувача нагадує термінал Bloomberg з графіками, оновленнями, оцінками портфеля тощо.) Співробітники сигналізують про свій ентузіазм щодо ідеї, інвестуючи в акції та, що ще краще, добровільно працюючи над проектом, щоб зробити свій внесок у його так звані Budge-It Items (невеликі кроки, які просувають ідею вперед). Волонтери отримують частку від прибутку у вигляді реальних грошей, якщо акції приносять реальний дохід. Ринок регулярно оновлює список 20 найкращих ідей, які отримують особливу увагу завдяки їхній підтримці на місцях.

Ідеї у Mutual Fun поділені на три категорії. Акції «блакитних фішок» – це пропозиції з низьким рівнем ризику, які потрапляють у золоту середину компанії. «Ф’ючерси» – це високоризикові та високодохідні ідеї, які вимагають від Rite-Solutions розширення бізнесу або виходу на незнайомий ринок. «Ощадні облігації» – це ідеї для скорочення витрат, а не збільшення доходів, для покращення чистого прибутку без обов’язкового зростання прибутку. З часом, коли співробітники купують та продають акції, алгоритм коригує ціни, щоб відобразити настрої висококваліфікованих інженерів та фахівців з інформатики компанії, її досвідчених керівників проектів, а також маркетологів, бухгалтерів і навіть адміністратора. Ринок також включає «копійчані акції» – це перспективні ідеї, де співробітникам пропонується «внести свій вклад», не інвестуючи гроші, сформовані на їхню думку.

«Взаємні розваги дозволяють напівсирим ідеям потрапити в спільноту», – сказав генеральний директор Лавуа досліднику з бізнес-школи, який вивчав фондовий ринок. «Це дозволяє людям почати спілкуватися про них, покращувати їх, полірувати. Неформальні «мережі інтересів» формуються без управління, без нагляду. Коли формується неформальна мережа, [ми] дозволяємо їй формуватися... Те, що ми виявили, коли працювали у великій компанії, це те, що ми дуже інноваційно зупиняємо інновації».

Фондовий ринок, безсумнівно, є вправним застосуванням технологій — саме те, за що Rite-Solutions поважають у військових та комерційних колах. Але це також переконлива метафора лідерства, того, що може статися, коли керівники вищої ланки поєднують великі амбіції щодо своєї компанії зі щирою скромністю щодо того, як ці амбіції реалізувати. Наприклад, однією з перших акцій на Mutual Fun (тікер: VIEW) була пропозиція застосувати технологію тривимірної візуалізації, подібну до відеоігор, щоб допомогти морякам та співробітникам національної безпеки практикуватися у прийнятті рішень у надзвичайних ситуаціях. Спочатку Джо Маріно не був захоплений цією ідеєю — «Я не жокей на джойстику», — жартує він, — але підтримка серед співробітників була приголомшливою. Сьогодні ця лінійка продуктів під назвою Rite-View має величезний успіх. «Чи сталося б це, якби все залежало лише від хлопців нагорі?» — запитує Маріно. «Абсолютно ні. Але ми не могли ігнорувати той факт, що так багато людей згуртувалося навколо цієї ідеї. Ця система знімає з нас жахливий тягар постійної необхідності бути правими».

Загалом, за словами генерального директора, внутрішній фондовий ринок, який сформувався в січні 2005 року, приніс компанії величезні дивіденди. Він згенерував понад 50 працездатних ідей для нових продуктів, послуг і процесів. Понад 15 з цих ідей було виведено на ринок, що становить приблизно 20 відсотків від загального доходу Rite-Solutions. Компанія також подала патенти на дванадцять інновацій, що виникли на фондовому ринку, що стало важливим доповненням до її арсеналу інтелектуальної власності.

«Ми завжди казали, що наше найважливіше завдання — виявити тихий геній окремих співробітників і використати колективний геній усієї компанії», — підсумовує Джим Лавуа. «Креативність у більшості організацій — це лише мить, коли їй потрібно стати серцебиттям. Інновації не можуть покладатися на кількох спеціалістів з розробки продуктів. Вам потрібні мрійники та діячі, генії та маніяки, мислителі та майстри. Вони мають бути повсюдними. Фондовий ринок став тут способом життя».

Вам не потрібно створювати фондовий ринок для ідей у вашій компанії, щоб застосувати ідеї, які так добре спрацювали в Rite-Solutions. Йдеться про більш широкий спосіб мислення, а не про конкретну методологію. Ви не можете робити нові та захопливі речі у вашій організації, особливо в складних умовах, з тими ж старими припущеннями про те, що означає бути лідером.