Êtes-vous Assez Humble Pour Diriger ?

S’il y a une idée fondamentale au cœur de la façon dont tant d’entre nous Pensez au leadership : c'est celui d'un patron pragmatique, ambitieux, souvent dans l'erreur mais jamais dans le doute, qui savoure seul les gloires (et porte le fardeau) du succès. C'est ce qui rend la vie de cadre (en théorie) si glamour : qui n'aspire pas à rivaliser d'intelligence avec des rivaux brillants et à garder une longueur d'avance dans un monde complexe ? Bien sûr, c'est aussi ce qui rend la vie de cadre (en réalité) si épuisante : que se passe-t-il lorsque les rivaux vous attaquent de plus en plus loin, lorsque les marchés évoluent plus vite que jamais, lorsque les problèmes sont plus importants que jamais ?

Notre culture d'entreprise a rendu l'attrait du leadership exécutif difficile à résister, et la fonction de dirigeant pratiquement impossible à exercer. Un essai poignant paru dans l'Atlantic (intitulé, à juste titre, « It's Lonely at the Top ») illustre à quel point il est difficile pour de nombreux PDG de simplement tenir le coup. Il commence par le témoignage de Rachel Bellow, coach de dirigeants à Manhattan, qui décrit l'agenda d'un de ses clients. « Il n'y avait pas de temps libre sept jours sur sept, même pas le samedi et le dimanche », s'émerveille Bellow. « Il était partout dans son jet privé… Il se rendait dans neuf villes en une seule période de vingt-quatre heures. C'était obscène ! Il est impossible que cette personne soit capable de comprendre ce qu'elle fait. »

L'essai résume ainsi le dilemme du chef d'entreprise contemporain : « Plus les PDG travaillent et assument de responsabilités, plus ils s'isolent. Leur entourage les protège des tracas du quotidien. Leur position au sommet les coupe des personnes en bas de l'échelle hiérarchique, et donc d'informations fiables et non biaisées. Chacun de leurs subordonnés a ses propres ambitions ; chacun veut paraître bien ; chacun aspire à une promotion. Alors, que doit faire un PDG ? »

La réponse, plus complexe, à la question simple de Bellow est de réécrire une description de poste catastrophique, obsolète et contre-productive depuis fort longtemps. À une époque de pression constante et de profonds changements, réussir en tant que leader sans perdre la tête est de changer la mentalité dominante et ancrée sur ce que signifie diriger. Aujourd'hui, la meilleure façon de concrétiser un programme ambitieux pour votre organisation est d'intégrer l'humilité dans votre style personnel et dans votre répertoire de leadership.

Qu'est-ce que l'humbition ? C'est un terme que j'ai entendu pour la première fois de la bouche d'une agente de changement avisée (et autoproclamée « possibiliste ») nommée Jane Harper, une vétérane de 30 ans chez IBM qui a consacré sa carrière à transformer la façon dont cette organisation, autrefois réputée pour son approche hiérarchique, aborde l'innovation, la collaboration et le leadership. L'humbition, explique Harper, est le mélange d'humilité et d'ambition qui anime les entrepreneurs les plus prospères – un antidote à l'orgueil démesuré qui infecte (et détruit) tant de dirigeants et d'entrepreneurs. (Elle précise que le terme a été inventé par des chercheurs des Bell Labs, qui cherchaient à décrire les qualités personnelles des scientifiques et ingénieurs les plus performants.) Les chefs d'entreprise les plus brillants, affirme-t-elle, sont suffisamment intelligents pour admettre qu'ils ne peuvent pas s'attribuer tout le mérite de leur succès. Il est fort probable que ce qu'ils ont accompli soit le fruit d'une combinaison de chance, d'une excellente collaboration et de la rencontre fortuite de personnes intelligentes et d'idées brillantes.

Dans une sorte de manifeste incitant les jeunes IBMers à adopter un nouvel état d'esprit de leadership, Harper et un groupe de ses collègues ont décrit avec force les conditions nécessaires pour réussir dans un monde complexe, en constante évolution et difficile à appréhender. Leurs conseils clairs aux futurs dirigeants d'IBM devraient être interprétés comme des paroles de sagesse pour les dirigeants de tous niveaux et de toutes organisations.

« L'humilité est un mélange d'humilité et d'ambition », écrivaient-ils. « Nous constatons que la grande majorité des personnalités qui changent le monde sont humbles. Elles se concentrent sur leur travail, et non sur elles-mêmes. Elles recherchent le succès – elles sont ambitieuses – mais elles sont humbles lorsqu'il arrive. Elles savent qu'une grande partie de ce succès est due à la chance, au timing et à mille facteurs indépendants de leur volonté. Elles se sentent chanceuses, et non tout-puissantes. Curieusement, ceux qui se croient tout-puissants sont ceux qui n'ont pas encore atteint leur potentiel… [Alors] soyez ambitieux. Soyez un leader. Mais ne rabaissez pas les autres dans la poursuite de vos ambitions. Encouragez-les plutôt. Le plus grand leader est celui qui lave les pieds des autres. »

Harriet Rubin, l'une des grandes innovatrices de l'édition de livres d'affaires et auteure accomplie, utilise un langage différent pour exprimer une idée similaire sur la relation entre leadership et changement. « La liberté est en réalité un jeu plus vaste que le pouvoir », dit-elle. « Le pouvoir réside dans ce que l'on peut contrôler. La liberté réside dans ce que l'on peut libérer. » Traduction : Les dirigeants les plus efficaces ne souhaitent plus résoudre les plus gros problèmes de leur organisation ni identifier ses meilleures opportunités. Ils reconnaissent plutôt que les idées les plus puissantes peuvent surgir des sources les plus inattendues : le génie silencieux enfoui au plus profond de l'organisation, le génie collectif qui l'entoure, le génie caché des clients, des fournisseurs et d'autres groupes d'intérêt qui seraient ravis de partager leurs connaissances si seulement on le leur demandait.

Il ne s'agit pas, il faut le dire, d'un éloge béat à la sagesse des foules ou à l'ingéniosité du brainstorming. En effet, comme le démontre Keith Sawyer dans Group Genius, son ouvrage influent sur la créativité, le brainstorming, du moins tel qu'il est pratiqué depuis sa création dans les années 1950 par l'icône de la publicité Alex Osborn (le « O » de BBDO, une entreprise de Madison Avenue), a connu un succès marketing supérieur à celui d'un outil commercial. « Le brainstorming est la technique de créativité la plus populaire de tous les temps », affirme Sawyer. « Il y a juste un problème : il ne fonctionne pas comme annoncé… Des décennies de recherche ont constamment montré que les groupes de brainstorming ont beaucoup moins d'idées que le même nombre de personnes travaillant seules et mettant ensuite leurs idées en commun. » En fait, prévient Sawyer, « dans de nombreuses organisations, le groupe finit par être plus stupide que ses membres individuels. »

Alors, que faut-il pour libérer le génie discret des collègues, le génie collectif des clients et le génie caché des collaborateurs potentiels de toutes sortes ? La réponse n'est certainement pas moins de leadership. Ni davantage du même leadership, mais avec un peu moins d'ego et une approche plus intelligente du brainstorming. Il faut un état d'esprit de leadership entièrement nouveau : une reconnaissance lucide que, dans un monde sous pression et en constante évolution, où la seule façon de surpasser la concurrence est de la surpasser, les leaders les plus performants sont ceux qui s'efforcent de recueillir les meilleures idées du plus grand nombre, quels que soient leur origine, leur fonction ou leur position hiérarchique. En d'autres termes, il faut de l'humilité.

Deux des dirigeants les plus humbles que j'aie jamais rencontrés sont Jim Lavoie et Joe Marino, fondateurs de Rite-Solutions, une entreprise de logiciels en pleine expansion, dont le siège social est situé près de Newport, dans le Rhode Island. Lavoie et Marino exercent un métier extrêmement sérieux. Leur entreprise développe des systèmes de commandement et de contrôle pour sous-marins, des outils de prévision des performances des systèmes de combat pour les combattants de la marine, des systèmes de simulation et d'entraînement pour les premiers intervenants et le personnel de la sécurité intérieure, ainsi que toutes sortes d'autres technologies avancées (et hautement classifiées). Parmi ses clients figurent le Naval Undersea Warfare Command (situé à quelques minutes du siège social), la flotte américaine du Pacifique, le Naval Space and Warfare Command à San Diego (où Rite-Solutions possède également un bureau), ainsi que des géants de la défense comme Raytheon et General Dynamics. En bref, il s'agit d'une entreprise composée de personnes brillantes qui conçoivent des produits coûteux pour des clients importants confrontés à de gros problèmes.

« Nous avions peut-être lancé l'entreprise, mais nous savions que nous ne serions pas les plus brillants ici », explique le cofondateur et PDG Lavoie. « J'avais passé 30 ans dans des organisations très structurées où les bonnes idées ne pouvaient jaillir que du haut vers le bas et où la valeur d'un individu était définie par sa « boîte » plutôt que par ses connaissances. Certes, nous avions une expérience concrète et une vision de l'avenir de l'entreprise. Mais comment y parvenir, quelles technologies choisir, quels produits développer ? Nous n'avions pas les réponses. » Étant donné les enjeux importants de Rite-Solutions et le prix élevé (souvent de plusieurs millions de dollars) des produits, on s'attendait à ce que Lavoie et Marino dirigent avec rigueur, selon des principes rigides et hiérarchiques. En fait, ils ont lancé l'entreprise en janvier 2000 comme une alternative explicite aux environnements de commandement et de contrôle dont ils avaient été victimes tout au long de leur carrière. Ils ont passé 20 ans ensemble à la tête d'Analysis & Technology, une entreprise réputée en ingénierie et en services informatiques. Analysis & Technology a connu un succès retentissant, est entrée en bourse et a été vendue à une plus grande entreprise, Anteon (qui, à son tour, s'est vendue à General Dynamics). Lavoie et Marino sont repartis avec une fortune et une ardente envie de démontrer qu'il était possible de réaliser un travail de pointe dans un domaine où l'erreur est inexistante, grâce à de nouveaux principes sur le rôle des dirigeants et l'origine des bonnes idées.

Cela implique en partie de créer une culture plus souple, plus flexible et plus humaine que celle qui prévaut dans la plupart des entreprises de défense. Rite-Solutions compte de nombreux programmeurs informatiques brillants, des scientifiques et ingénieurs diplômés, ainsi que des experts en guerre navale ayant longtemps travaillé dans des agences gouvernementales militaires ou civiles avant de rejoindre l'entreprise – des personnalités qui ne sont pas toujours très sociables, franches et libres de leurs mouvements. Lavoie et Marino ont donc fait preuve d'une créativité débordante pour insuffler à l'environnement un esprit informel, personnel, voire frivole. C'est une dose d'humilité rafraîchissante de la part d'un dirigeant sexagénaire au parcours enviable de réussite en affaires. Le président de Rite-Solutions, Joe Marino, également technologue sexagénaire, partage cette vision du leadership. « L'expérience est un atout », affirme-t-il. Le problème survient lorsque l'expérience freine l'innovation. Dans les secteurs technologiques, comme dans la plupart des secteurs, plus on monte en grade, plus on s'éloigne de la réalité. En tant que fondateurs, nous savons que nous ne savons pas tout. Notre mission est de créer un environnement où chacun peut exprimer ses idées, quel que soit son niveau hiérarchique, puis de donner du sens à toutes les idées qui émergent.

Par exemple, un « chariot de bienvenue » distribue des fleurs, une corbeille de fruits et une carte de vœux à la famille des nouveaux employés afin de leur signifier que la vie chez Rite-Solutions sera différente de ce qu'ils ont connu ailleurs. Les nouveaux employés remplissent un « acte de naissance » avant de prendre leur service, qui décrit leur carrière, leurs loisirs, leurs animaux de compagnie, leurs centres d'intérêt, leurs surnoms et d'autres informations personnelles. Une technologie ingénieuse développée par l'entreprise affiche l'acte de naissance dès qu'un employé interagit avec un autre employé par téléphone ou sur Internet : un moyen rapide de trouver un terrain d'entente et d'engager la conversation. À 9 h, le premier jour de travail, chaque nouvel employé est accueilli par une fête de bienvenue, avec des tapes dans le dos, des cadeaux emballés et une ambiance générale de bonne humeur et de camaraderie.

Cet ensemble coloré et apparemment inépuisable de pratiques professionnelles (croyez-moi, il y en a bien d'autres) crée une énergie contagieuse et donne une ambiance ludique à l'organisation, l'accent étant mis sur le côté ludique. Mais là où le jeu devient plus sérieux, c'est lorsque les nouveaux employés (également dès leur premier jour) reçoivent 10 000 $ en « argent d'opinion » et sont invités à participer au marché boursier interne de l'entreprise, une technologie conçue par Lavoie et Marino pour dénicher la créativité partout chez Rite-Solutions. Ce marché boursier, appelé Mutual Fun, explique Lavoie, « est un mécanisme permettant de porter la relation employé au-delà du niveau transactionnel – je vous paie, vous faites un travail – à un niveau émotionnel où les gens se voient confier l'orientation future de l'entreprise, sont sollicités pour donner leur avis, écoutés et récompensés pour leurs idées fructueuses. La plupart des entreprises disent : "Voilà ce que nous faisons." Nous nous demandons : "Que pouvons-nous faire avec ce que nous savons ?" Le marché boursier nous aide à trouver les réponses. »

Voici comment cela fonctionne : tout membre de l'entreprise peut proposer à Rite-Solutions d'acquérir ou de développer une nouvelle technologie, de se lancer dans un nouveau secteur d'activité ou d'améliorer son efficacité afin de réduire les coûts. Ces propositions deviennent des actions sur le marché Mutual Fun, avec leurs propres symboles boursiers, listes de discussion et alertes par e-mail. Chaque action est accompagnée d'une description détaillée (appelée « expect-us », par opposition à un prospectus) et commence à se négocier à un prix de 10 $. (L'interface utilisateur rappelle un terminal Bloomberg, avec des graphiques, des mises à jour, des valorisations de portefeuille, etc.) Les employés manifestent leur enthousiasme pour une idée en investissant dans l'action et, mieux encore, en se portant volontaires pour travailler sur le projet et contribuer à ses « Budge-It Items » (petits pas qui font avancer une idée). Les volontaires partagent les bénéfices, sous forme d'argent réel, si l'action génère des revenus réels. Le marché met régulièrement à jour un Top 20 des idées les plus appréciées, qui bénéficient d'une attention particulière grâce à leur soutien populaire.

Les idées proposées dans Mutual Fun se divisent en trois catégories. Les actions « blue chips » sont des propositions à faible risque qui correspondent aux objectifs de l'entreprise. Les « futures » sont des idées à haut risque et à forte rentabilité qui obligent Rite-Solutions à se développer ou à pénétrer un marché inconnu. Les « obligations d'épargne » sont des idées visant à réduire les coûts plutôt qu'à augmenter les revenus, à améliorer les résultats financiers sans nécessairement augmenter le chiffre d'affaires. Au fil du temps, lorsque les employés achètent et vendent des actions, un algorithme ajuste les prix en fonction de l'avis des ingénieurs et informaticiens hautement qualifiés de l'entreprise, de ses chefs de projet expérimentés, ainsi que de ses spécialistes marketing, de ses comptables et même de la réceptionniste. Le marché comprend également des « penny stocks », des idées prometteuses où les employés sont invités à donner leur avis sans avoir à investir de l'argent d'opinion.

« Le plaisir mutuel permet aux idées mal conçues de se répandre dans la communauté », a déclaré le PDG Lavoie à un chercheur d'une école de commerce qui a étudié le marché boursier. « Il permet aux gens d'en discuter, de les améliorer, de les peaufiner. Des "réseaux d'intérêt" informels se forment sans gestion, sans supervision. Lorsqu'un réseau informel se forme, nous le laissons se former… Ce que nous avons constaté lorsque nous étions dans une grande entreprise, c'est que nous étions très novateurs pour freiner l'innovation. »

La bourse est, sans conteste, une application habile de la technologie – exactement le genre de chose pour laquelle Rite-Solutions est respectée dans les milieux militaires et commerciaux. Mais c'est aussi une métaphore convaincante du leadership, de ce qui peut arriver lorsque des cadres supérieurs allient de grandes ambitions pour leur entreprise à une véritable humilité quant à la manière de les réaliser. Par exemple, l'une des premières actions de Mutual Fun (symbole : VIEW) proposait d'utiliser une technologie de visualisation tridimensionnelle, semblable à celle des jeux vidéo, pour aider les marins et le personnel de la sécurité intérieure à s'entraîner à prendre des décisions en situation d'urgence. Au départ, Joe Marino était peu enthousiaste à l'idée – « Je ne suis pas un manipulateur », ironise-t-il – mais le soutien des employés a été massif. Aujourd'hui, cette gamme de produits, baptisée Rite-View, rencontre un franc succès. « Que serait-ce arrivé si cela n'avait été que l'affaire des dirigeants ? » demande Marino. Absolument pas. Mais nous ne pouvions pas ignorer le fait que tant de personnes se ralliaient à cette idée. Ce système nous libère du terrible fardeau de devoir toujours avoir raison.

Au total, selon le PDG, le marché boursier interne, qui a pris forme en janvier 2005, a été très bénéfique pour l'entreprise. Il a généré plus de 50 idées réalisables pour de nouveaux produits, services et procédés. Plus de 15 de ces idées ont été lancées sur le marché, représentant environ 20 % du chiffre d'affaires total de Rite-Solutions. L'entreprise a également déposé des brevets sur douze innovations issues du marché boursier, un ajout crucial à son arsenal de propriété intellectuelle.

« Nous avons toujours dit que notre mission la plus importante est de révéler le génie discret de chaque employé et de faire émerger le génie collectif de toute l'entreprise », conclut Jim Lavoie. « Dans la plupart des organisations, la créativité est un simple coup de mou alors qu'elle devrait être un véritable battement de cœur. L'innovation ne peut pas se résumer à quelques spécialistes du développement produit. Il faut des rêveurs et des faiseurs, des génies et des maniaques, des penseurs et des bricoleurs. Elle doit être omniprésente. La bourse est devenue un mode de vie ici. »

Il n'est pas nécessaire de créer un marché d'idées au sein de votre entreprise pour appliquer les idées qui ont si bien fonctionné chez Rite-Solutions. Il s'agit d'adopter une vision plus large, et non une méthodologie spécifique. Impossible de créer des projets innovants et stimulants au sein de votre organisation, surtout dans des conditions difficiles, avec les mêmes préjugés sur ce que signifie diriger.