Ets Prou humiciós Per liderar?

Si hi ha una idea definitòria al cor de la manera com tants de nosaltres Penseu en el lideratge, és el del cap pragmàtic, exigent, que sovint s'equivoca però mai té dubtes, que gaudeix de les glòries (i suporta les càrregues) de l'èxit tot sol. Això és el que fa que la vida executiva (en teoria) sigui tan glamurosa: qui no està desitjós de competir amb rivals brillants i anar un pas per davant d'un món complex? Per descomptat, això també és el que fa que la vida executiva (en realitat) sigui tan esgotadora: què passa quan els rivals vénen de més direccions que mai, quan els mercats canvien més ràpid que mai, quan els problemes són més grans que mai?

Com a cultura empresarial, hem fet que l'atractiu del lideratge executiu sigui difícil de resistir, i la tasca de lideratge pràcticament impossible de dur a terme. Un assaig esgarrifós a l'Atlantic (titulat, prou apropiadament, "És solitari al cim") captura com d'insuportable és per a molts CEO simplement sobreviure al dia. Comença amb un relat de Rachel Bellow, una coach executiva de Manhattan, que descriu el calendari d'un dels seus clients. "No hi havia espai en blanc set dies a la setmana, ni tan sols els dissabtes i diumenges", es meravellava Bellow. "Era per tot arreu al seu jet privat... Anava a nou ciutats en un sol període de vint-i-quatre hores. Era obscè! No hi ha manera que aquesta persona tingui mai la capacitat de processar el que està fent".

L'assaig resumeix el dilema del líder empresarial contemporani d'aquesta manera: "Com més treballen els CEO i com més responsabilitats assumeixen, més aïllats es tornen. Els seus entorns els protegeixen dels mals de cap quotidians. El seu lloc a la part superior els aïlla de les persones que es troben més avall al tòtem corporatiu i, per tant, d'informació fiable i 'no filtrada'. Tothom que els reporta té les seves pròpies ambicions; tothom vol quedar bé; tothom vol un ascens. Aleshores, què ha de fer un CEO?"

La resposta no tan senzilla a la simple pregunta de Bellow és reescriure una descripció de feina horrible que ha estat obsoleta i contraproduent durant molt de temps. En una era de pressió contínua i canvis profunds, la manera de tenir èxit com a líder sense perdre el cap és canviar la mentalitat predominant i arrelada sobre què significa liderar. Avui dia, la millor manera de complir una agenda ambiciosa per a la vostra organització és adoptar un sentit d'"humició" en el vostre estil personal i com a part del vostre repertori de lideratge.

Què és la humbició? És un terme que vaig sentir per primera vegada d'una agent de canvi intel·ligent (i autodescrita com a "possibilitària") anomenada Jane Harper, una veterana de 30 anys a IBM que va dedicar la seva carrera a transformar la manera com aquesta organització, abans famosa per la seva estratègia de dalt a baix, aborda la innovació, la col·laboració i el lideratge. La humbició, explica Harper, és la barreja d'humilitat i ambició que impulsa els empresaris amb més èxit, un antídot contra la supèrbia que infecta (i desfà) tants executius i emprenedors. (Diu que el terme va ser encunyat per investigadors de Bell Labs, que buscaven descriure els atributs personals dels científics i enginyers més eficaços.) Els líders empresarials més intel·ligents, argumenta, són prou intel·ligents per admetre que no es poden atribuir tot el mèrit del seu èxit. El més probable és que el que han aconseguit sigui una combinació de bona sort, gran companyonia i la col·lisió aleatòria de persones intel·ligents i idees brillants.

En una mena de manifest que instava els futurs empleats d'IBM a adoptar una nova mentalitat de lideratge, Harper i un grup dels seus col·legues van oferir una descripció convincent del que cal per tenir èxit en un món complex, en constant evolució i difícil d'entendre. Els seus consells contundents als aspirants a líders dins d'IBM s'han de llegir com a paraules de saviesa per als líders de tots els nivells de tot tipus d'organitzacions.

«La humilitat és una part d'humilitat i una part d'ambició», van escriure. «Observem que, amb diferència, la major part de les figures que canvien el món són persones humils. Es concentren en la feina, no en ells mateixos. Busquen l'èxit —són ambiciosos—, però se senten humils quan arriba. Saben que gran part d'aquest èxit va ser sort, oportunitat i mil factors fora del seu control personal. Se senten afortunats, no totpoderosos. Curiosament, els que operen sota la il·lusió que són totpoderosos són els que encara no han assolit el seu potencial... [Així que] sigues ambiciós. Sigues un líder. Però no menyspreïs els altres en la teva recerca de les teves ambicions. En canvi, eleva'ls. El líder més gran és el que renta els peus dels altres».

Harriet Rubin, una de les grans innovadores en l'edició de llibres de negocis i una autora reconeguda per mèrits propis, utilitza un llenguatge diferent per fer una observació similar sobre la relació entre lideratge i canvi. "La llibertat és en realitat un joc més important que el poder", diu. "El poder té a veure amb allò que pots controlar. La llibertat té a veure amb allò que pots alliberar". Traducció: Els líders més eficaços ja no volen la feina de resoldre els problemes més grans de la seva organització ni d'identificar les seves millors oportunitats. En canvi, reconeixen que les idees més poderoses poden provenir dels llocs més inesperats: el geni silenciós enterrat a les profunditats de l'organització, el geni col·lectiu que envolta l'organització, el geni ocult dels clients, proveïdors i altres grups que estarien desitjosos de compartir el que saben si se'ls demanés.

Això no és, cal dir-ho, cap himne il·lusionat a la saviesa de les multituds o a la brillantor de la pluja d'idees. De fet, com demostra Keith Sawyer a Group Genius, el seu influent llibre sobre la creativitat, el procés de pluja d'idees, almenys tal com s'ha practicat des de la seva creació als anys cinquanta per la icona de la publicitat Alex Osborn (la "O" de l'empresa BBDO de Madison Avenue), ha estat una eina més d'èxit de màrqueting que empresarial. "La pluja d'idees és la tècnica de creativitat més popular de tots els temps", argumenta Sawyer. "Només hi ha un problema: no funciona com s'anuncia... Dècades de recerca han demostrat consistentment que els grups de pluja d'idees pensen en moltes menys idees que el mateix nombre de persones que treballen soles i després posen en comú les seves idees". De fet, Sawyer adverteix: "En moltes organitzacions, el grup acaba sent més estúpid que els membres individuals".

Aleshores, què cal per desbloquejar el geni silenciós dels col·legues, el geni col·lectiu dels clients i el geni ocult dels possibles col·laboradors de tota mena? La resposta no és, sens dubte, menys lideratge. Tampoc és més del mateix lideratge, però amb una mica menys d'ego i un enfocament una mica més intel·ligent per a la pluja d'idees. El que cal és una mentalitat de lideratge completament nova: un reconeixement clar que en un món d'alta pressió i canvi ràpid, on l'única manera de superar la competència és pensar més enllà de la competència, els líders més reeixits són els que es dediquen a obtenir les millors idees de la majoria de persones, independentment dels seus antecedents, càrrec o posició a la jerarquia. En altres paraules, el que cal és humiliació.

Dos dels executius més humils que he conegut mai són Jim Lavoie i Joe Marino, fundadors d'una empresa de programari en ràpid creixement anomenada Rite-Solutions, amb seu a prop de Newport, Rhode Island. Lavoie i Marino es dediquen a un negoci molt seriós. La seva empresa desenvolupa sistemes de comandament i control per a submarins, eines de predicció del rendiment dels sistemes de combat per a combatents de la marina, sistemes de simulació i entrenament per a primers auxiliars i personal de seguretat nacional, i tot tipus d'altres tecnologies avançades (i altament classificades). Entre els seus clients hi ha el Comandament de Guerra Submarina Naval (situat a pocs minuts de la seu de l'empresa), la Flota del Pacífic dels Estats Units, el Comandament Espacial i de Guerra Naval a San Diego (on Rite-Solutions també té una oficina) i gegants de la contractació de defensa com Raytheon i General Dynamics. En poques paraules, es tracta d'una empresa amb gent intel·ligent que crea productes cars per a clients importants amb grans problemes.

«Potser vam començar l'empresa, però sabíem que no seríem les persones més intel·ligents d'aquí», explica el cofundador i CEO Lavoie. «Havia passat 30 anys en organitzacions altament estructurades on les bones idees només podien fluir de dalt a baix i el valor d'algú es definia per la "caixa" on s'asseia en lloc dels coneixements que tenia. És clar, teníem experiència en el món real i una visió d'on volíem que fos l'empresa. Però com arribar-hi a partir d'aquí, quines tecnologies triar, quins productes desenvolupar, no teníem aquestes respostes». Tenint en compte que Rite-Solutions juga amb apostes tan altes i que els seus productes tenen preus elevats (sovint multimilionaris), s'esperaria que Lavoie i Marino dirigissin el proverbial vaixell compacte: liderar segons principis rígidament de dalt a baix. De fet, van llançar l'empresa el gener del 2000 com una alternativa explícita als entorns de comandament i control que havien patit durant tota la seva carrera. Van passar 20 anys junts com a alts executius d'una empresa anomenada Analysis & Technology, un proveïdor de serveis d'enginyeria i informàtica molt apreciat. Analysis & Technology va tenir èxit, va sortir a borsa i es va vendre a una empresa més gran anomenada Anteon (que, al seu torn, es va vendre a General Dynamics). Lavoie i Marino van marxar amb un munt de diners i un ardent desig de demostrar que era possible fer treballs innovadors en un camp sense marge d'error amb un nou conjunt de principis sobre què fan els líders i d'on provenen les bones idees.

En part, això significa crear una cultura més flexible, més flexible i més humana que la que existeix a la majoria d'empreses de defensa. Rite-Solutions està plena de programadors de programari molt intel·ligents, científics i enginyers amb títols superiors i experts en guerra naval que han passat llargues temporades en agències governamentals militars o civils abans de signar amb l'empresa, no sempre el repartiment de personatges més sociables, francs i despreocupats. Així doncs, Lavoie i Marino han utilitzat una creativitat tremenda per infondre a l'entorn un sentit d'informalitat, personalitat i fins i tot frivolitat. Aquesta és una dosi refrescant d'humilitat d'un líder de seixanta i escaig anys amb un historial envejable d'èxit empresarial. El president de Rite-Solutions, Joe Marino, també tecnòleg de seixanta i escaig anys, es fa ressò d'aquesta perspectiva sobre el lideratge. "No hi ha res de dolent en l'experiència", diu. «El problema és quan l'experiència s'interposa en el camí de la innovació. En les indústries impulsades per la tecnologia, potser en la majoria d'indústries, com més amunt puges, més t'allunyaràs del que realment està passant. Com a fundadors, l'única cosa que sabem és que no ho sabem tot. La nostra feina és crear un entorn on la gent pugui expressar les seves idees, independentment d'on es trobi a l'organització, i després donar sentit a totes les idees que sorgeixin.»

Per exemple, un "carro de benvinguda" lliura flors, una cistella de fruita i una targeta de felicitació a la família dels nous empleats com a manera de senyalitzar que la vida a Rite-Solutions serà diferent del que han experimentat en altres llocs. Els nous empleats omplen un "certificat de naixement" abans de presentar-se al servei, que descriu la seva carrera professional, aficions, mascotes, interessos, sobrenoms i altres coses personals. Una enginyosa peça de tecnologia desenvolupada per l'empresa mostra el certificat de naixement sempre que un empleat interactua per telèfon o web amb un altre empleat, una manera ràpida de trobar punts en comú i iniciar una conversa. A les 9:00 del matí del primer dia de feina, cada nou empleat rep una festa de benvinguda a l'empresa, amb palmadetes a l'esquena, tot tipus de regals embolicats i una sensació general de bon humor i companyonia.

Aquest conjunt de pràctiques laborals, colorit i aparentment inesgotable (creieu-me, n'hi ha moltes més), crea una sensació d'energia contagiosa i estableix un to lúdic per a l'organització, amb èmfasi en el joc. Però on el joc es torna seriós és quan els nous empleats (també el seu primer dia) reben 10.000 dòlars en "diners d'opinió" i són convidats a formar part del mercat de valors intern d'idees de l'empresa, una tecnologia que Lavoie i Marino van idear per desenterrar la creativitat de qualsevol lloc i arreu dins de Rite-Solutions. El mercat de valors, anomenat Mutual Fun, explica Lavoie, "és un mecanisme per portar la relació amb els empleats més enllà del nivell de transacció (jo et pago, tu fas una feina) a un nivell emocional on a les persones se'ls confia la direcció futura de l'empresa, se'ls demana la seva opinió, s'escolta i es recompensa per les idees reeixides. La majoria de les empreses diuen: "Això és el que fem". Nosaltres ens preguntem: "Què podem fer amb el que sabem?". El mercat de valors ajuda a proporcionar les respostes".

Així és com funciona: qualsevol membre de l'empresa pot proposar que Rite-Solutions adquireixi o desenvolupi una nova tecnologia, entri en una nova línia de negoci o faci una millora d'eficiència que redueixi els costos. Aquestes propostes es converteixen en accions al mercat Mutual Fun, amb els seus propis símbols de cotització, llistes de discussió i alertes per correu electrònic. Cada acció ve amb una descripció detallada (anomenada expect-us, en contraposició a un prospecte) i comença a cotitzar a un preu de 10 dòlars. (La interfície d'usuari recorda un terminal de Bloomberg, amb gràfics, actualitzacions, valoracions de cartera, etc.) Els empleats mostren el seu entusiasme per una idea invertint en l'acció i, millor encara, oferint-se voluntaris per treballar en el projecte, per contribuir als seus anomenats Budge-It Items (petits passos que fan avançar una idea). Els voluntaris comparteixen els ingressos, en forma de diners reals, si l'acció genera ingressos reals. El mercat actualitza regularment una llista de les 20 millors idees, que reben una atenció especial com a resultat del seu suport de base.

Les idees de Mutual Fun es divideixen en tres categories. Les accions "blue chip" són propostes de baix risc que entren en el punt ideal de l'empresa. Els "futurs" són idees d'alt risc i alta recompensa que requereixen que Rite-Solutions s'estengui com a empresa o entri en un mercat desconegut. Els "bons d'estalvi" són idees per reduir costos en lloc d'augmentar els ingressos, per ajudar els resultats sense necessàriament augmentar els ingressos. Amb el temps, a mesura que els empleats compren i venen accions, un algoritme ajusta els preus per reflectir els sentiments dels enginyers i informàtics altament acreditats de l'empresa, els seus gestors de projectes veterans, així com els seus comercialitzadors, comptables i fins i tot la recepcionista. El mercat també inclou "accions de cèntim", que són idees de cel blau on els empleats són convidats a "donar la seva opinió" sense haver d'invertir diners d'opinió.

«La Diversió Mútua permet que idees a mig coure entrin a la comunitat», va dir el CEO Lavoie a un investigador d'una escola de negocis que va estudiar el mercat de valors. «Permet que la gent comenci a parlar-ne, a millorar-les, a polir-les. Les 'xarxes d'interès' informals es formen sense direcció, sense supervisió. Quan es forma una xarxa informal, [nosaltres] la deixem formar... El que vam descobrir quan érem en una gran empresa va ser que érem molt innovadors a l'hora d'aturar la innovació».

La borsa és, sens dubte, una aplicació hàbil de la tecnologia, justament el tipus de cosa per la qual Rite-Solutions és respectada en cercles militars i comercials. Però també és una metàfora convincent del lideratge, del que pot passar quan els alts executius combinen grans ambicions per a la seva empresa amb una humilitat genuïna sobre com fer-les realitat. Per exemple, una de les primeres accions de Mutual Fun (símbol: VIEW) va ser una proposta per aplicar tecnologia de visualització tridimensional, similar als videojocs, per ajudar els mariners i el personal de seguretat nacional a practicar la presa de decisions en situacions d'emergència. Inicialment, Joe Marino no es va mostrar entusiasmat amb la idea: "No sóc un maniquí de joystick", bromeja, però el suport entre els empleats va ser aclaparador. Avui, aquesta línia de productes, anomenada Rite-View, és un gran èxit. "Hauria passat això si només depengués dels nois de dalt?", pregunta Marino. "Absolutament no. Però no podíem ignorar el fet que tanta gent s'estava unint al voltant de la idea. Aquest sistema elimina la terrible càrrega de tenir sempre raó".

En total, segons informa el CEO, el mercat borsari intern, que va prendre forma el gener del 2005, ha donat grans dividends a l'empresa. Ha generat més de 50 idees viables per a nous productes, serveis i processos. Més de 15 d'aquestes idees s'han llançat al mercat, cosa que representa aproximadament el 20% dels ingressos totals de Rite-Solutions. L'empresa també ha presentat patents sobre dotze innovacions que tenen el seu origen al mercat de valors, una addició crucial al seu arsenal de propietat intel·lectual.

«Sempre hem dit que la nostra feina més important és treure a la llum el geni silenciós dels empleats individuals i collir el geni col·lectiu de tota l'empresa», conclou Jim Lavoie. «La creativitat a la majoria d'organitzacions és un entrebanc quan cal que sigui un batec. La innovació no pot dependre d'uns quants especialistes en desenvolupament de productes. Calen somiadors i emprenedors, intel·ligents i maníacs, pensadors i experimentadors. Ha de ser omnipresent. La borsa s'ha convertit en una forma de vida aquí.»

No cal que creeu un mercat de valors per a idees dins de la vostra empresa per aplicar les idees que han funcionat tan bé dins de Rite-Solutions. Es tracta d'una mentalitat més àmplia, no d'una metodologia específica. No podeu fer coses noves i emocionants amb la vostra organització, sobretot en condicions difícils, amb els mateixos supòsits de sempre sobre què significa liderar.