Liderlik Edebilecek Kadar Alçakgönüllü müsünüz?

Çoğumuzun yolunun merkezinde tanımlayıcı bir kibir varsa Liderlik denince, bu, lafını sakınmayan, kararlı, çoğu zaman haksız ama asla şüphe duymayan, başarının ihtişamının tadını çıkaran (ve yükünü tek başına çeken) bir patronun liderliğidir. Yöneticilik hayatını (teoride) bu kadar göz alıcı kılan da budur: Kim zeki rakiplerle zeka yarıştırıp karmaşık bir dünyanın bir adım önünde kalmaya hevesli değildir ki? Elbette, yöneticilik hayatını (gerçekte) bu kadar yorucu yapan da budur: Rakipler her zamankinden daha fazla yönden size saldırdığında, piyasalar her zamankinden daha hızlı değiştiğinde, sorunlar her zamankinden daha büyük göründüğünde ne olur?

Bir iş kültürü olarak, yönetici liderliğinin cazibesine direnmek zorlaştı ve liderlik işini neredeyse imkânsız hale getirdik. Atlantic'te yer alan yürek burkan bir makale (ki gayet yerinde bir şekilde "Zirvede Yalnızlık" başlığını taşıyor), birçok CEO için sadece günü atlatmanın ne kadar dayanılmaz olduğunu anlatıyor. Makale, Manhattan'da yönetici koçu olarak çalışan Rachel Bellow'un, müşterilerinden birinin takvimini anlatmasıyla başlıyor. Bellow, "Haftada yedi gün, hatta cumartesi ve pazar günleri bile boş yer yoktu," diye hayretle anlatıyor. "Özel jetiyle her yerdeydi... Yirmi dört saatlik bir süre içinde dokuz şehre gidiyordu. Bu iğrençti! Bu kişinin yaptıklarını kavrayabilme kapasitesine sahip olması mümkün değil."

Makale, çağdaş iş liderlerinin ikilemini şu şekilde özetliyor: "CEO'lar ne kadar çok çalışır ve ne kadar çok sorumluluk üstlenirlerse, o kadar yalnızlaşırlar. Çevreleri onları günlük işlerin baş ağrılarından korur. Zirvedeki konumları, onları kurumsal totem direğinin altındaki insanlardan ve dolayısıyla güvenilir, 'çözümlenmemiş' bilgilerden uzaklaştırır. Onlara bağlı olan herkesin kendi hırsları vardır; herkes iyi görünmek ister; herkes terfi ister. Peki bir CEO ne yapmalı?"

Bellow'un basit sorusuna verilecek basit cevap, çok uzun zamandır geçerliliğini yitirmiş ve verimsizleşmiş berbat bir iş tanımını yeniden yazmaktır. Durmak bilmeyen baskı ve köklü değişim çağında, aklınızı kaybetmeden lider olarak başarılı olmanın yolu, liderliğin ne anlama geldiğine dair yerleşik ve uzun süredir devam eden zihniyeti değiştirmektir. Günümüzde, kuruluşunuz için iddialı bir gündemi hayata geçirmenin en iyi yolu, kişisel tarzınızda ve liderlik repertuarınızın bir parçası olarak "alçakgönüllülük" duygusunu benimsemektir.

Alçakgönüllülük nedir? Bu terimi ilk kez, IBM'de 30 yıllık deneyime sahip ve kariyerini bir zamanlar yukarıdan aşağıya işleyen bu kuruluşun inovasyon, iş birliği ve liderliğe yaklaşımını dönüştürmeye adamış, bilgili bir değişim ajanı (ve kendini "olasılıkçı" olarak tanımlayan) olan Jane Harper'dan duydum. Harper, alçakgönüllülüğün, en başarılı iş insanlarını harekete geçiren alçakgönüllülük ve hırsın bir karışımı olduğunu açıklıyor; birçok yönetici ve girişimciyi etkileyen (ve mahveden) kibre karşı bir panzehir. (Terimin, en etkili bilim insanları ve mühendislerin kişisel özelliklerini tanımlamak isteyen Bell Labs araştırmacıları tarafından ortaya atıldığını söylüyor.) En zeki iş liderlerinin, başarılarının tüm kredisini kendilerine alamayacaklarını kabul edecek kadar zeki olduklarını savunuyor. Büyük olasılıkla, başardıkları şey, iyi şans, harika meslektaşlık ve akıllı insanlar ile parlak fikirlerin rastgele çarpışmasının bir birleşimidir.

Gelecek vadeden IBM çalışanlarını yeni bir liderlik anlayışını benimsemeye çağıran bir tür manifestoda Harper ve meslektaşları, karmaşık, hızlı hareket eden ve anlaşılması zor bir dünyada başarılı olmak için gerekenlere dair etkileyici bir açıklama sundular. IBM'deki hevesli liderlere yönelik güçlü ifadelerle dolu tavsiyeleri, her türden kuruluşun her kademesindeki liderler için birer bilgelik ifadesi olarak okunmalıdır.

"Alçakgönüllülük bir parça tevazu, bir parça da hırstır," diye yazmışlar. "Dünyayı değiştiren önemli isimlerin büyük çoğunluğunun alçakgönüllü insanlar olduğunu görüyoruz. Kendilerine değil, yaptıkları işe odaklanıyorlar. Başarıyı arıyorlar -hırslılar- ama başarıya ulaştıklarında alçakgönüllü oluyorlar. Bu başarının çoğunun şans, zamanlama ve kişisel kontrolleri dışında binlerce etken olduğunu biliyorlar. Kendilerini şanslı hissediyorlar, her şeye gücü yeten değiller. Garip bir şekilde, her şeye gücü yettiği yanılgısıyla hareket edenler, henüz potansiyellerine ulaşamamış olanlardır... [Öyleyse] hırslı olun. Lider olun. Ama hırslarınızın peşinden koşarken başkalarını küçümsemeyin. Bunun yerine onları yüceltin. En büyük lider, başkalarının ayaklarını yıkayan kişidir."

İş kitabı yayıncılığının en büyük yenilikçilerinden biri ve kendi alanında başarılı bir yazar olan Harriet Rubin, liderlik ve değişim arasındaki ilişki hakkında benzer bir noktaya değinmek için farklı bir dil kullanıyor. "Özgürlük aslında güçten daha büyük bir oyundur," diyor. "Güç, kontrol edebildiklerinle ilgilidir. Özgürlük, ortaya çıkarabildiklerinle ilgilidir." Çeviri: En etkili liderler artık kuruluşlarının en büyük sorunlarını çözme veya en iyi fırsatları belirleme işini istemiyor. Bunun yerine, en güçlü fikirlerin en beklenmedik yerlerden gelebileceğinin farkındalar: kuruluşun derinliklerinde gömülü sessiz deha, kuruluşu çevreleyen kolektif deha, yalnızca sorulsa bildiklerini paylaşmaya istekli olacak müşterilerin, tedarikçilerin ve diğer paydaşların gizli dehası.

Bunun, kalabalığın bilgeliğine veya beyin fırtınasının parlaklığına övgüler düzmek anlamına gelmediğini söylemeliyim. Gerçekten de Keith Sawyer'ın yaratıcılık üzerine yazdığı etkili kitabı Group Genius'ta gösterdiği gibi, beyin fırtınası süreci, en azından 1950'lerde reklam ikonu Alex Osborn (BBDO'nun Madison Avenue firmasındaki "O" harfi) tarafından yaratıldığından beri uygulandığı şekliyle, bir iş aracı olmaktan çok bir pazarlama başarısı olmuştur. Sawyer, "Beyin fırtınası, tüm zamanların en popüler yaratıcılık tekniğidir," diye savunuyor. "Tek bir sorun var: Reklamı yapıldığı gibi işe yaramıyor... Onlarca yıllık araştırmalar, beyin fırtınası gruplarının, tek başına çalışan ve daha sonra fikirlerini bir araya getiren aynı sayıda kişiden çok daha az fikir ürettiğini tutarlı bir şekilde göstermiştir." Aslında Sawyer, "Birçok kuruluşta, grup, tek tek üyelerden daha aptal hale gelir," diye uyarıyor.

Peki, meslektaşların sessiz dehasını, müşterilerin kolektif dehasını ve her türden potansiyel iş birlikçinin gizli dehasını ortaya çıkarmak için ne gerekiyor? Cevap kesinlikle daha az liderlik değil. Aynı liderliğin daha fazlası da değil, biraz daha az ego ve beyin fırtınasına biraz daha akıllıca bir yaklaşım. Gereken şey, tamamen yeni bir liderlik zihniyeti; rekabeti geride bırakmanın tek yolunun rekabeti alt etmek olduğu, yüksek baskı altındaki, hızla değişen bir dünyada, en başarılı liderlerin, geçmişleri, iş unvanları veya hiyerarşideki konumları ne olursa olsun, en çok insandan en iyi fikirleri almayı kendilerine görev edinenler olduğunun açık görüşlü bir şekilde farkına varılması. Başka bir deyişle, gereken şey alçakgönüllülük.

Tanıdığım en mütevazı yöneticilerden ikisi, merkezi Newport, Rhode Island yakınlarında bulunan Rite-Solutions adlı hızla büyüyen bir yazılım şirketinin kurucuları olan Jim Lavoie ve Joe Marino'dur. Lavoie ve Marino, son derece ciddi bir işte çalışmaktadır. Şirketleri, denizaltılar için komuta ve kontrol sistemleri, donanma savaşçıları için muharebe sistemi performans tahmin araçları, ilk müdahale ekipleri ve iç güvenlik personeli için simülasyon ve eğitim sistemleri ve diğer her türlü gelişmiş (ve son derece gizli) teknolojiyi geliştirmektedir. Müşterileri arasında Denizaltı Savaş Komutanlığı (şirket merkezine sadece birkaç dakika uzaklıkta), ABD Pasifik Filosu, San Diego'daki Deniz Uzay ve Savaş Komutanlığı (Rite-Solutions'ın da bir ofisi bulunmaktadır) ve Raytheon ve General Dynamics gibi savunma sanayi devleri bulunmaktadır. Basitçe söylemek gerekirse, bu, büyük sorunları olan önemli müşteriler için pahalı ürünler geliştiren akıllı insanlardan oluşan bir şirkettir.

"Şirketi biz kurmuş olabiliriz, ancak buradaki en zeki insanlar olmayacağımızı biliyorduk," diye açıklıyor kurucu ortak ve CEO Lavoie. "30 yılımı, iyi fikirlerin yalnızca yukarıdan aşağıya akabildiği ve birinin değerinin sahip olduğu içgörülerden ziyade, içinde oturduğu 'kutu' ile belirlendiği, son derece yapılandırılmış organizasyonlarda geçirdim. Elbette, gerçek dünya deneyimimiz ve şirketin nerede olmasını istediğimize dair bir vizyonumuz vardı. Ancak buradan oraya nasıl ulaşacağımız, hangi teknolojileri seçeceğimiz, hangi ürünleri geliştireceğimiz gibi soruların cevaplarına sahip değildik." Rite-Solutions'ın bu kadar yüksek risklerle oynadığı ve ürünlerinin büyük (genellikle milyonlarca dolarlık) fiyat etiketleriyle geldiği göz önüne alındığında, Lavoie ve Marino'nun meşhur sıkı gemiyi yönetmesini, yani katı bir şekilde yukarıdan aşağıya prensiplere göre liderlik etmesini beklerdiniz. Aslında, şirketi Ocak 2000'de, tüm kariyerleri boyunca maruz kaldıkları emir-komuta ortamlarına açık bir alternatif olarak kurdular. 20 yıl boyunca, saygın bir mühendislik ve BT hizmetleri sağlayıcısı olan Analysis & Technology adlı bir şirkette üst düzey yönetici olarak birlikte çalıştılar. Analysis & Technology başarılı oldu, halka açıldı ve kendisini Anteon adlı daha büyük bir şirkete sattı (ki o da kendisini General Dynamics'e sattı). Lavoie ve Marino, bir miktar parayla ve hata payı olmayan bir alanda, liderlerin ne yaptığı ve iyi fikirlerin nereden geldiği konusunda yeni bir ilkeler dizisiyle, çığır açan işler yapmanın mümkün olduğunu gösterme konusunda büyük bir istekle ayrıldılar.

Bu kısmen, çoğu savunma şirketinde mevcut olandan daha gevşek, daha esnek, daha insancıl bir kültür yaratmak anlamına geliyor. Rite-Solutions, şirketle anlaşmadan önce askeri veya sivil devlet kurumlarında uzun süre görev yapmış zeki yazılım programcıları, ileri düzey bilim insanları ve mühendisler ve deniz savaş uzmanlarıyla dolu; bunlar her zaman en girişken, açık sözlü, rahat karakterler olmuyor. Bu yüzden Lavoie ve Marino, ortama bir tür resmiyetsizlik, kişilik, hatta hafiflik katmak için muazzam bir yaratıcılık kullandılar. Bu, kıskanılacak bir iş başarısı geçmişine sahip 60'lı yaşlarındaki bir liderden gelen ferahlatıcı bir tevazu dozu. Rite-Solutions başkanı ve aynı zamanda 60'lı yaşlarında bir teknoloji uzmanı olan Joe Marino, liderliğe ilişkin bu bakış açısını yansıtıyor. "Deneyimde yanlış bir şey yok," diyor. "Sorun, deneyimin inovasyonun önüne geçmesidir. Teknoloji odaklı sektörlerde, belki de çoğu sektörde, ne kadar yükselirseniz, gerçekte olanlardan o kadar uzaklaşırsınız. Kurucular olarak bildiğimiz tek şey, her şeyi bilmediğimizdir. Bizim görevimiz, insanların kurum içinde nerede olurlarsa olsunlar fikirlerini ifade edebilecekleri bir ortam yaratmak ve ortaya çıkan tüm fikirleri anlamlandırmaktır."

Örneğin, bir "hoş geldiniz arabası", yeni çalışanların ailelerine Rite-Solutions'daki hayatın başka yerlerde deneyimlediklerinden farklı olacağını belirtmek için çiçek, meyve sepeti ve tebrik kartı dağıtır. Yeni çalışanlar göreve başlamadan önce kariyerlerini, hobilerini, evcil hayvanlarını, ilgi alanlarını, takma adlarını ve diğer kişisel eşyalarını tanımlayan bir "doğum belgesi" doldururlar. Şirket tarafından geliştirilen şık bir teknoloji, bir çalışan başka bir çalışanla telefon veya web üzerinden etkileşim kurduğunda doğum belgesini görüntüler; bu da ortak bir zemin bulmanın ve sohbet başlatmanın hızlı bir yoludur. İşe başladığı ilk gün sabah 9:00'da her yeni çalışana sırt sıvazlamalar, çeşit çeşit paketlenmiş hediyeler ve genel bir neşe ve yoldaşlık duygusuyla dolu bir şirkete hoş geldiniz partisi verilir.

Bu renkli ve görünüşte tükenmez işyeri uygulamaları seti (inanın bana, daha bir sürü var) bulaşıcı bir enerji hissi yaratıyor ve organizasyon için şakacı bir ton belirliyor; şakacılığa vurgu yaparak. Ancak oyunun ciddiye bindiği nokta, yeni çalışanlara (henüz ilk günlerinde bile) 10.000 dolar değerinde "fikir parası" verilmesi ve şirketin fikirler için iç borsa piyasasının bir parçası olmaya davet edilmeleri; Lavoie ve Marino'nun Rite-Solutions içinde her yerden yaratıcılığı ortaya çıkarmak için tasarladığı teknoloji. Lavoie'nin açıkladığı gibi, Karşılıklı Eğlence adı verilen borsa, "çalışan ilişkilerini işlem seviyesinin ötesine taşıyan bir mekanizmadır - sana para ödüyorum, sen bir iş yapıyorsun - insanların şirketin gelecekteki yönünün emanet edildiği, fikirlerinin sorulduğu, dinlendiği ve başarılı fikirleri için ödüllendirildiği duygusal bir seviyeye. Çoğu şirket, 'Biz bunu yapıyoruz' der. Biz, 'Bildiklerimizle ne yapabiliriz?' diye sorarız. Borsa ise cevapları sağlamaya yardımcı olur."

İşte nasıl çalıştığı: Şirketin herhangi bir üyesi Rite-Solutions'ın yeni bir teknoloji edinmesini veya geliştirmesini, yeni bir iş koluna girmesini veya maliyetleri düşürecek bir verimlilik iyileştirmesi yapmasını önerebilir. Bu öneriler, kendi sembolleriyle, tartışma listeleriyle ve e-posta uyarılarıyla Mutual Fun pazarında hisse senetleri haline gelir. Her hisse senedi ayrıntılı bir açıklama ile birlikte gelir (prospektüsün aksine, expect-us olarak adlandırılır) ve 10$'lık bir fiyattan işlem görmeye başlar. (Kullanıcı arayüzü, grafikler, güncellemeler, portföy değerlemeleri vb. ile bir Bloomberg terminalini anımsatır.) Çalışanlar, hisse senedine yatırım yaparak ve daha da iyisi, Budge-It Öğeleri (bir fikri ileriye taşıyan küçük adımlar) olarak adlandırılan projeye katkıda bulunmak için gönüllü olarak fikir için duydukları coşkuyu gösterirler. Gönüllüler, hisse senedi gerçek dünya geliri sağlarsa, geliri gerçek para şeklinde paylaşırlar. Piyasa, tabandan gelen destek sayesinde özel ilgi gören, en çok düşünülen fikirlerin yer aldığı Top 20 listesini düzenli olarak güncelliyor.

Mutual Fun'daki fikirler üç kategoriye ayrılır. "Mavi çipli" hisseler, şirketin en uygun noktasına denk gelen düşük riskli tekliflerdir. "Vadeli işlemler", Rite-Solutions'ın bir şirket olarak büyümesini veya alışılmadık bir pazara girmesini gerektiren yüksek riskli, yüksek getirili fikirlerdir. "Tasarruf tahvilleri", geliri artırmaktan ziyade maliyetleri düşürmeyi, brüt karı artırmadan net karı artırmayı amaçlayan fikirlerdir. Zamanla, çalışanlar hisse senedi alıp satarken, bir algoritma fiyatları şirketin yüksek nitelikli mühendislerinin ve bilgisayar bilimcilerinin, deneyimli proje yöneticilerinin yanı sıra pazarlamacılarının, muhasebecilerinin ve hatta resepsiyonistinin duygularını yansıtacak şekilde ayarlar. Pazar ayrıca, çalışanların görüş parası yatırmak zorunda kalmadan "iki sentlerini vermeye" davet edildiği, mavi gökyüzü fikirleri olan "ucuz hisse senetlerini" de içerir.

CEO Lavoie, borsayı inceleyen bir işletme okulu araştırmacısına, "Karşılıklı Eğlence, yarım yamalak fikirlerin topluluğa girmesine olanak tanır," dedi. "İnsanların bunlar hakkında sohbet etmeye, onları daha iyi hale getirmeye ve cilalamaya başlamasını sağlar. Gayriresmi 'çıkar ağları' yönetim ve denetim olmadan oluşur. Gayriresmi bir ağ oluştuğunda, [biz] onun oluşmasına izin veririz... Büyük bir şirketteyken, inovasyonu durdurmada çok yenilikçi olduğumuzu gördük."

Borsa, tartışmasız, teknolojinin ustaca uygulandığı bir platformdur; tam da Rite-Solutions'ın askeri ve ticari çevrelerde saygı gördüğü türden bir şey. Ancak aynı zamanda liderlik için de etkileyici bir metafor; üst düzey yöneticiler, şirketleri için büyük hedeflerle bu hedefleri nasıl gerçekleştirecekleri konusunda gerçek bir alçakgönüllülükle bir araya geldiklerinde neler olabileceğini gösteriyor. Örneğin, Mutual Fun'daki (hisse senedi sembolü: VIEW) ilk hisse senetlerinden biri, denizcilerin ve iç güvenlik personelinin acil durumlarda karar verme alıştırması yapmalarına yardımcı olmak için video oyunlarına benzer üç boyutlu görselleştirme teknolojisinin uygulanması önerisiydi. Başlangıçta Joe Marino bu fikre pek sıcak bakmamıştı - "Ben joystick kullanan biri değilim," diye espri yapmıştı - ancak çalışanlar arasında büyük bir destek vardı. Bugün, Rite-View adlı bu ürün serisi büyük bir hit. Marino, "Eğer sadece tepedeki adamlara kalsaydı bu olur muydu?" diye soruyor. "Kesinlikle hayır. Ama bu kadar çok insanın bu fikir etrafında toplandığını görmezden gelemezdik. Bu sistem, her zaman haklı olma zorunluluğu gibi korkunç bir yükü ortadan kaldırıyor."

CEO, Ocak 2005'te şekillenen şirket içi borsanın şirkete büyük kazançlar sağladığını belirtiyor. 50'den fazla uygulanabilir yeni ürün, hizmet ve süreç fikri ortaya çıktı. Bu fikirlerin 15'ten fazlası piyasaya sunuldu ve bu da Rite-Solutions'ın toplam gelirinin yaklaşık %20'sini oluşturuyor. Şirket ayrıca, fikri mülkiyet cephaneliğine önemli bir katkı sağlayan, borsadan kaynaklanan on iki inovasyon için patent başvurusunda bulundu.

"En önemli işimizin, bireysel çalışanların sessiz dehasını ortaya çıkarmak ve tüm şirketin kolektif dehasını toplamak olduğunu her zaman söyledik," diye bitiriyor Jim Lavoie. "Çoğu kuruluşta yaratıcılık, kalp atışı olması gerekirken anlık bir gelişmedir. İnovasyon, ürün geliştirmede birkaç uzmana güvenemez. Hayalperestlere ve uygulayıcılara, zekilere ve manyaklara, düşünürlere ve tamircilere ihtiyacınız var. Yaygın olması gerekiyor. Borsa burada bir yaşam biçimi haline geldi."

Rite-Solutions'da bu kadar iyi sonuç veren fikirleri uygulamak için şirketiniz içinde bir fikir borsası kurmanıza gerek yok. Mesele belirli bir metodoloji değil, daha geniş kapsamlı bir zihniyet. Liderliğin ne anlama geldiğine dair aynı eski varsayımlarla, özellikle zor koşullar altında, kuruluşunuzda yeni ve heyecan verici şeyler yapamazsınız.