Pengurus sering tersilap berfikir bahawa memberi tekanan kepada pekerja akan meningkatkan prestasi. Perkara yang meningkat ialah tekanan—dan penyelidikan telah menunjukkan bahawa tahap tekanan yang tinggi membawa sejumlah kos kepada majikan dan pekerja.
Tekanan membawa penjagaan kesihatan yang tinggi dan kos pusing ganti. Dalam kajian pekerja dari pelbagai organisasi, perbelanjaan penjagaan kesihatan untuk pekerja yang mempunyai tahap tekanan yang tinggi adalah 46 peratus lebih besar daripada di organisasi yang serupa tanpa tahap tekanan yang tinggi. Khususnya, tekanan di tempat kerja telah dikaitkan dengan penyakit jantung koronari dalam kajian retrospektif (memerhati corak masa lalu) dan prospektif (meramalkan corak masa depan). Kemudian terdapat kesan pada pusing ganti: 52 peratus pekerja melaporkan bahawa tekanan di tempat kerja telah menyebabkan mereka mencari pekerjaan baharu, menolak kenaikan pangkat atau meninggalkan pekerjaan.
Tetapi ada cara yang berbeza. Bidang penyelidikan baharu mencadangkan bahawa apabila organisasi mempromosikan etika belas kasihan dan bukannya budaya tekanan, mereka mungkin bukan sahaja melihat tempat kerja yang lebih bahagia tetapi juga keuntungan yang lebih baik.
Pertimbangkan isu budaya tempat kerja yang penting—tetapi sering diabaikan. Walaupun kekurangan ikatan di tempat kerja telah terbukti meningkatkan tekanan psikologi, interaksi sosial yang positif di tempat kerja telah ditunjukkan untuk meningkatkan kesihatan pekerja—contohnya, dengan menurunkan kadar denyutan jantung dan tekanan darah, dan dengan menguatkan sistem imun .
Pekerja yang gembira juga menjadikan tempat kerja yang lebih menyenangkan dan perkhidmatan pelanggan yang lebih baik. Pekerja dalam mood positif lebih bersedia untuk membantu rakan sebaya dan menyediakan perkhidmatan pelanggan atas kemahuan mereka sendiri. Lebih-lebih lagi, rakan sekerja yang penuh belas kasihan, mesra dan menyokong cenderung membina hubungan yang lebih berkualiti dengan orang lain di tempat kerja. Dengan berbuat demikian, mereka meningkatkan tahap produktiviti rakan sekerja dan meningkatkan perasaan hubungan sosial rakan sekerja, serta komitmen mereka terhadap tempat kerja dan tahap penglibatan mereka dengan pekerjaan mereka . Memandangkan kos penjagaan kesihatan, pusing ganti pekerja dan perkhidmatan pelanggan yang lemah, kami dapat memahami bagaimana belas kasihan mungkin memberi kesan positif bukan sahaja pada kesihatan dan kesejahteraan pekerja tetapi juga pada kejayaan kewangan keseluruhan tempat kerja.
Jadi mengapa belas kasihan memberikan rangsangan kepada kesejahteraan pekerja? Satu sebab mungkin kesannya terhadap hubungan sosial. Penyelidikan oleh Ed Diener dan Martin Seligman mencadangkan bahawa berhubung dengan orang lain dengan cara yang bermakna membantu kita menikmati kesihatan mental dan fizikal yang lebih baik serta mempercepatkan pemulihan daripada penyakit ; penyelidikan oleh Stephanie Brown di Stonybrook University telah menunjukkan bahawa ia mungkin memanjangkan hayat kita.
Walaupun penyelidikan ini, pengurus mungkin menjauhkan diri daripada belas kasihan kerana takut kelihatan lemah. Namun sejarah difailkan dengan pemimpin yang sangat belas kasihan dan sangat berkuasa—Mother Teresa, Martin Luther King, dan Desmond Tutu, untuk menamakan beberapa. Mereka adalah pemimpin yang kuat dan memberi inspirasi sehingga orang ramai akan menggugurkan segala-galanya untuk mengikuti mereka. Tidakkah mana-mana pengurus mahukan kesetiaan dan komitmen seperti itu?
Sokongan untuk pandangan ini datang daripada penyelidikan oleh Jonathan Haidt di Universiti New York. Penyelidikannya menunjukkan bahawa melihat seseorang membantu orang lain mewujudkan keadaan kesejahteraan yang lebih tinggi yang dipanggilnya " ketinggian ." Kita bukan sahaja berasa tinggi apabila kita menonton tindakan belas kasihan, tetapi kita kemudiannya lebih cenderung untuk bertindak dengan belas kasihan sendiri.
Apabila Haidt dan rakan sekerjanya menggunakan penyelidikannya dalam persekitaran perniagaan , dia mendapati bahawa apabila pemimpin berlaku adil dan berkorban, pekerja mereka akan mengalami peningkatan. Akibatnya, mereka berasa lebih setia dan komited dan lebih berkemungkinan untuk bertindak dengan cara membantu dan mesra dengan pekerja lain tanpa sebab tertentu. Dalam erti kata lain, jika seorang pengurus berorientasikan perkhidmatan dan beretika, dia lebih cenderung untuk membuat pekerjanya mengikut jejaknya dan meningkatkan komitmen mereka terhadapnya.
Ketinggian mungkin menjadi daya penggerak di sebalik mewujudkan budaya belas kasihan dan kebaikan, sama ada di tempat kerja atau dalam masyarakat umumnya. Saintis sosial James Fowler dari UC San Diego dan Nicolas Christakis dari Harvard telah menunjukkan bahawa membantu adalah menular : Tindakan kemurahan hati, belas kasihan dan kebaikan melahirkan lebih banyak kemurahan hati dalam tindak balas berantai kebaikan. Beginilah budaya terbentuk. Bukankah itu jenis budaya tempat kerja yang anda ingin kerjakan atau pimpin?
Penyelidikan tentang belas kasihan sedang menetapkan nada baharu untuk tempat kerja dan budaya pengurusan. Tetapi bidang ini masih baru. Para saintis sedang meneroka cara paling berkesan untuk memupuk belas kasihan di tempat kerja, dan untuk membantu amalan terbaik ini merebak ke seluruh organisasi.
Melakukannya dengan jayanya memerlukan dialog yang mantap antara dunia penyelidikan dan dunia perniagaan. Ini adalah jenis dialog yang kami cuba promosikan pada Persidangan Compassion and Business pada 30 April di Stanford University, yang dihoskan oleh Centre for Compassion and Altruism Research and Education (CCARE), yang mana saya adalah pengarah bersekutunya.
COMMUNITY REFLECTIONS
SHARE YOUR REFLECTION