قلب الطاولة على النجاح

في مكان العمل اليوم، ما يدور حولنا يعود إلينا بشكل أسرع، مما يؤدي إلى تراجع الآخذين ودفع المعطين إلى القمة.

في عالم العمل القديم، كان أصحاب الكفاءات يقبعون في ذيل القائمة. أما "الآخذون" (أي أولئك الذين يضعون مصالحهم الشخصية في المقام الأول في المؤسسات) فقد تمكنوا من الوصول إلى قمة الهرم الوظيفي وتحقيق النجاح بفضل "المانحين" (أي الذين يفضلون العطاء أكثر من الأخذ). وطوال القرن العشرين، كانت العديد من المؤسسات تتكون من وحدات مستقلة، حيث كان بإمكان الآخذين استغلال المانحين دون تحمل عواقب وخيمة.

لكن طبيعة العمل شهدت تحولاً جذرياً. اليوم، تُنظّم أكثر من نصف الشركات الأمريكية والأوروبية موظفيها في فرق. وقد تطلب صعود الهياكل المصفوفية من الموظفين التنسيق مع نطاق أوسع من المديرين والتقارير المباشرة. ويعني ظهور العمل القائم على المشاريع تعاون الموظفين مع شبكة موسعة من الزملاء. كما تربط تقنيات الاتصالات والنقل عالية السرعة بين الناس من جميع أنحاء العالم، ممن كانوا غرباء في الماضي. في هذه المواقف التعاونية، يبرز المتلقيون. فهم يتجنبون القيام بالمهام غير المريحة والاستجابة لطلبات المساعدة. أما المعطاءون، فهم زملاء الفريق الذين يتطوعون لمشاريع غير مرغوب فيها، ويشاركون معارفهم ومهاراتهم، ويساعدون بالوصول مبكراً أو البقاء متأخراً.

بعد دراسة ديناميكيات بيئة العمل على مدى العقد الماضي، وجدتُ أن هذه التغييرات مهدت الطريق لتعثر الآخذين وازدهار المعطاءين. في مجموعة واسعة من المجالات، تشمل التصنيع والخدمات والعمل المعرفي، أظهرت أبحاث حديثة أن الموظفين الذين يحققون أعلى معدلات ترقيات إلى مناصب إشرافية وقيادية يتميزون بصفات العطاء، إذ يساعدون زملاءهم في حل المشكلات وإدارة أعباء العمل الشاقة. أما الآخذون، الذين يضعون أجندتهم الخاصة في المقام الأول، فهم أقل احتمالًا بكثير للارتقاء في السلم الوظيفي.

يتوقف سقوط الآخذين وصعود المعطين على فئة ثالثة، أُطلق عليها اسم "المُقايضين". يتأرجح هؤلاء في منتصف طيف الأخذ والعطاء، مدفوعين برغبة راسخة في العدالة والمعاملة بالمثل. يتتبعون عمليات التبادل ويتبادلون الامتيازات جيئة وذهابًا للحفاظ على ميزانيتهم ​​العمومية عند الصفر، معتقدين أن ما يُباع لا بد أن يُرد. ونظرًا لإيمانهم الراسخ بمبدأ العين بالعين، يُصبح المُقايضون المحرك الذي يُغرق الآخذين في القاع ويدفع المُعطيين إلى القمة.

ينتهك المستفيدون إيمان المستفيدين بعالم عادل. فعندما يشهد المستفيدون استغلال المستفيدين للآخرين، يسعون إلى معادلة النتيجة بفرض ضريبة. على سبيل المثال، ينشر المستفيدون معلومات سلبية عن سمعتهم لزملائهم الذين قد يكونون عرضة للخطر لولا ذلك، مما يمنع المستفيدين من الإفلات من العقاب على أفعالهم الأنانية في المستقبل. على الجانب الآخر، لا يطيقون رؤية الأعمال السخية تمر دون مكافأة. فعندما يرون المعطي يضع الآخرين في المقام الأول، يبذل المستفيدون قصارى جهدهم لتوزيع مكافأة، على شكل تعويض أو تقدير أو توصيات بالترقيات. وبالطبع، لا تقتصر هذه الاستجابات على المستفيدين. فالمانحون أيضًا لديهم دافع لمعاقبة المستفيدين ومكافأة زملائهم المعطاءين. لكنني وجدت أنه في مكان العمل، غالبية الناس هم من المستفيدين، مما يعني أنهم هم من ينتهي بهم الأمر إلى توزيع أكبر قدر من ضرائب المستفيدين ومكافآت المانحين. ففي بيئة عمل مترابطة ومترابطة، ما يدور يعود أسرع من ذي قبل.

في جوجل، على سبيل المثال، حصل مهندس يُدعى برايان على ثماني مكافآت خلال عام واحد، منها ثلاث مكافآت في شهر واحد فقط. تطوع بوقته لتدريب الموظفين الجدد ومساعدة أعضاء فرق متعددة التخصصات على تعلم تقنيات جديدة، واستجاب زملاؤه ومديروه بحماس، ومنحوه راتبًا إضافيًا وتقديرًا. وتماشيًا مع تجربة برايان في جوجل، تُظهر مجموعة واسعة من الأبحاث أن المعطاءين في الفرق يحظون باحترام ومكافآت أكبر من المتلقين والمُضايفين. وكما يشير روب ويلر، عالم الاجتماع بجامعة ستانفورد، فإن "المجموعات تُكافئ التضحيات الفردية".

العمل المترابط يعني أيضًا أن الموظفين سيُقيّمون ويُرقّون ليس فقط بناءً على نتائجهم الفردية، بل أيضًا بناءً على مساهماتهم للآخرين. هذا يُقلّل من دوافع الآخذين لاستغلال المعطاءين، ويشجعهم على التركيز على تحقيق أهداف المجموعة. ونتيجةً لذلك، يُقلّل الآخذون من التلاعب - مما يُقلّل من المخاطر التي قد تُلحق بالعطاء - ومع ذلك، فإن مساهمتهم تبقى أقل من العطاء. هذا يُتيح للعطاء اكتساب سمعة كُرمى واهتمامًا جماعيًا. وقد أثبتت أدلةٌ دامغةٌ أن هذه الصفات هي أساس القيادة السليمة.

في الواقع، عندما يصبح المعطاءون قادة، تصبح مجموعاتهم أفضل حالًا. وقد أظهرت الأبحاث التي أجراها دان فان نيبنبرغ، الأستاذ في كلية روتردام للإدارة، أن الموظفين يعملون بجد وفعالية أكبر مع القادة الذين يضعون مصالح الآخرين في المقام الأول. وهذا، مرة أخرى، استجابة مماثلة: كما وجد فان نيبنبرغ ومايكل هوغ، الأستاذ في جامعة كليرمونت للدراسات العليا، فإن "بذل جهد إضافي للمجموعة، وتقديم تضحيات شخصية أو تحمل مخاطر شخصية نيابة عن المجموعة" يحفز أعضاء المجموعة على رد الجميل للقائد والمساهمة في مصالح المجموعة. وأظهر تحليل شامل أجراه ناثان بودساكوف، الأستاذ في جامعة أريزونا، لأكثر من 3600 وحدة أعمال في العديد من الصناعات أنه كلما زاد تكرار تقديم الموظفين للمساعدة ومشاركة المعرفة، زادت أرباح وحداتهم وإنتاجيتهم ورضا العملاء ومعدلات الاحتفاظ بالموظفين.

من خلال المساهمة في المجموعات، يُظهر المعطاءون مهاراتهم. في دراسة أجراها الباحث شيمول ميلواني من كلية كينان-فلاجلر لإدارة الأعمال بجامعة نورث كارولينا، قيّم أعضاء من خمسة وستين فريقًا يعملون على مشاريع تحليل استراتيجي بعضهم البعض بناءً على مجموعة من الخصائص والسلوكيات. في نهاية المشروع، أفاد أعضاء الفريق أي من زملائهم برز كقادة. كان أقوى مؤشر على القيادة هو مقدار التعاطف الذي أظهره الأعضاء تجاه الآخرين المحتاجين. ومن المثير للاهتمام أن الأشخاص المتعاطفين لم يُنظر إليهم على أنهم مهتمون فحسب، بل حُكم عليهم أيضًا بأنهم أكثر دراية وذكاءً. من خلال التعبير عن اهتمامهم بالآخرين، أرسلوا رسالة مفادها أن لديهم الموارد والقدرات اللازمة لمساعدتهم.

اليوم، أصبحت هذه الإشارات أكثر وضوحًا من أي وقت مضى: إن المعطاءين مدعومون بحقيقة أن إخفاء هوية الحياة المهنية آخذ في التلاشي. في الماضي، عندما كنا نواجه متقدمًا للوظيفة أو شريكًا تجاريًا محتملاً أو مقدم خدمة محتمل، كان علينا الاعتماد على المراجع التي يختارها هذا المرشح. عندما أحرق الآخذون الجسور مع جهة اتصال واحدة، فقد يحذفون هذا الشخص من قائمة مراجعهم. ولكن الآن، توفر شبكات التواصل الاجتماعي عبر الإنترنت قاعدة بيانات أكثر ثراءً بكثير من المراجع. ومن المحتمل أنه من خلال بحث سريع في شبكات LinkedIn أو Facebook الخاصة بنا، يمكننا العثور على رابط مشترك مع معرفة سمعة هذا الشخص. من خلال التواصل مع جهة الاتصال المشتركة للحصول على مرجع مستقل حول سلوك المرشح السابق، يمكن لصانعي القرار استبعاد الآخذين وتفضيل المعطيين. من بين مليار مستخدم لفيسبوك حول العالم، يوجد 92 بالمائة ضمن أربع درجات من الانفصال - وفي معظم البلدان، يكون غالبية الناس على بعد ثلاث درجات فقط.

لقد صعّبت هذه الأدوات على المُتلقي التخفي. على سبيل المثال، في جروبون، كان هوارد لي يرأس مكتب جنوب الصين، وتلقى عددًا كبيرًا من طلبات التوظيف لوظائف المبيعات. بحث في شبكته على لينكدإن عن علاقات مشتركة، ووجد عددًا لا بأس به منها. عندما اكتشف أن بعض المرشحين لديهم تاريخ من الأنانية، انتقل بسرعة إلى مجال آخر، مُركزًا وقته وطاقته على المرشحين ذوي السجل الحافل بالعطاء.

تُغيّر هذه الاتجاهات مجتمعةً السمات التي نُقدّرها في الناس. ومن أبرز صفات القادة العظماء القدرة على تحسين الآخرين، والاستعداد لوضع مصالح المجموعة في المقام الأول. ولأنّ المعطاءين اليوم يُضيفون قيمةً متزايدةً إلى الأدوار القيادية والعمل المترابط، يُمكن تعديل إجراءات التوظيف لتقييم أيّ المرشحين يميلون إلى تقديم مساهمة أكبر مما يتلقّونه. أما بالنسبة للتطوير والترقية والاحتفاظ بالموظفين، فينبغي على القادة والمديرين التركيز بشكل أقل على المهارات والمواهب الفردية، وبشكل أكبر على مدى استخدام الموظفين لمهاراتهم ومواهبهم للارتقاء بالآخرين، بدلاً من تهميشهم. فالموظفون ذوو الإمكانات الأكبر للتفوق والارتقاء هم أولئك الذين ينعكس نجاحهم إيجابًا على من حولهم.

إلى جانب الاستثمار في الأشخاص الذين يميلون بالفعل إلى العطاء، من الأهمية بمكان إرساء ممارسات تدفع الموظفين نحو العطاء. ففي العديد من المؤسسات، ونظرًا لميلها إلى ادعاء الفضل والترويج لأنفسها، يكون المستفيدون الناجحون أكثر بروزًا من المعطاءين الناجحين. ولضمان إدراك الموظفين لإمكانية العطاء وتحقيق النجاح، قد يكون من الضروري تحديد نماذج يُحتذى بها تُجسد توجهًا نحو الآخرين والاعتراف بها. وبهذه الطريقة، عندما تعود الأمور إلى نصابها أسرع من ذي قبل، سيكون ذلك لصالح الموظفين ومؤسساتهم.