Vänd på Tabellen på framgång

På dagens arbetsplats kommer det som går runt snabbare, sjunkande tar och driver givare till toppen.

I den gamla arbetsvärlden kom bra killar sist. "Takers" (de i organisationer som sätter sina egna intressen främst) kunde klättra till toppen av hierarkierna och nå framgång på "givarnas" axlar (de som föredrar att bidra mer än de får). Under stora delar av 1900-talet bestod många organisationer av oberoende silos, där mottagare kunde utnyttja givare utan att drabbas av betydande konsekvenser.

Men arbetets karaktär har förändrats dramatiskt. Idag organiserar mer än hälften av amerikanska och europeiska företag anställda i team. Framväxten av matrisstrukturer har krävt att anställda samordnar sig med ett bredare utbud av chefer och direktrapporteringar. Tillkomsten av projektbaserat arbete gör att medarbetarna samarbetar med ett utökat nätverk av kollegor. Och höghastighetskommunikation och transportteknik förbinder människor över hela världen som skulle ha varit främlingar i det förflutna. I dessa samarbetssituationer sticker mottagare ut. De undviker att göra obehagliga uppgifter och svara på förfrågningar om hjälp. Givare, däremot, är lagkamraterna som frivilligt ställer upp för impopulära projekt, delar med sig av sina kunskaper och färdigheter och hjälper till genom att komma tidigt eller stanna sent.

Efter att ha studerat arbetsplatsens dynamik under det senaste decenniet, har jag funnit att dessa förändringar har skapat förutsättningarna för dem som tar emot och givare att blomstra. Inom ett brett spektrum av områden som sträcker sig över tillverkning, service och kunskapsarbete har nyare forskning visat att anställda med högsta befordran till lednings- och ledarroller uppvisar egenskaperna hos givare – att hjälpa kollegor att lösa problem och hantera tunga arbetsbelastningar. Takare, som sätter sin egen agenda först, är mycket mindre benägna att klättra på företagsstegen.

Mottagarnas fall och givarnas framväxt beror på en tredje grupp, som jag kallar "matchare". Matchare svävar i mitten av ge-och-ta-spektrat, motiverade av en djupt rotad önskan om rättvisa och ömsesidighet. De håller reda på börser och handelsfavoriter fram och tillbaka för att hålla sin balansräkning på noll, och tror att det som händer borde komma runt. På grund av deras brinnande tro på ett öga för öga, blir tändstickor motorn som sänker tagarna till botten och driver givare till toppen.

Takers bryter mot matchers tro på en rättvis värld. När matchare bevittnar att personer utnyttjar andra strävar de efter att jämna ut poängen genom att införa en skatt. Till exempel sprider matchare negativt rykte till kollegor som annars kan vara sårbara, vilket hindrar dem från att komma undan med egennyttiga handlingar i framtiden. Å andra sidan kan de flesta matchare inte stå ut med att se generösa handlingar bli obelönade. När de ser en givare som sätter andra först, gör matchare allt för att dela ut en bonus, i form av kompensation, erkännande eller rekommendationer för kampanjer. Naturligtvis är dessa svar inte begränsade till matchare. Givare är också motiverade att straffa mottagare och belöna andra givare. Men jag har märkt att på arbetsplatsen är majoriteten av människor matchare, vilket betyder att det är de som i slutändan tar ut flest skatter och bonusar. I en ömsesidigt beroende, sammankopplad affärsmiljö kommer det som händer snabbare än tidigare.

På Google, till exempel, fick en ingenjör vid namn Brian åtta bonusar under ett enda år, inklusive tre på bara en månad. Han gav sin tid frivilligt för att utbilda nyanställda och hjälpa medlemmar i flera tvärfunktionella team att lära sig ny teknik, och hans kamrater och chefer svarade som matchare och gav honom ytterligare lön och erkännande. I överensstämmelse med Brians erfarenhet på Google visar en mängd forskning att i team tjänar givare mer respekt och belöningar än dem som tar och matchar. Som Stanford University sociolog Robb Willer konstaterar, "Grupper belönar individuella uppoffringar."

Ett ömsesidigt beroende arbete innebär också att medarbetarna utvärderas och befordras inte bara utifrån sina individuella resultat utan också utifrån sina bidrag till andra. Detta minskar incitamenten för mottagarna att utnyttja givare, och uppmuntrar dem att istället fokusera på att främja gruppens mål. Som ett resultat ägnar de sig åt färre manipulativa handlingar – vilket minskar riskerna för givare – men de bidrar fortfarande mindre än givare. Detta gör att givare kan få rykte om sig att vara mer generösa och grupporienterade. Och en rik mängd bevis har visat att dessa egenskaper är grunden för sunt ledarskap.

Faktum är att när givare blir ledare har deras grupper det bättre. Forskning ledd av professorn Daan van Knippenberg vid Rotterdam School of Management har visat att anställda arbetar hårdare och mer effektivt för ledare som sätter andras intressen främst. Detta är återigen ett matchande svar: Som van Knippenberg och Claremont Graduate University professor Michael Hogg fann, "att gå den extra milen för gruppen, göra personliga uppoffringar eller ta personliga risker för gruppens räkning" motiverar gruppmedlemmarna att ge tillbaka till ledaren och bidra till gruppens intressen. Och en noggrann analys ledd av Nathan Podsakoff, professor vid University of Arizona, av mer än 3 600 affärsenheter i flera branscher visade att ju oftare anställda ger hjälp och delar kunskap, desto högre är deras enheters vinster, produktivitet, kundnöjdhet och andelar som behåller anställda.

Genom att bidra till grupper kan givare också signalera sina färdigheter. I en studie ledd av forskaren Shimul Melwani från UNC:s Kenan-Flagler Business School, bedömde medlemmar av fem dussin team som arbetar med strategiska analysprojekt varandra på en rad egenskaper och beteenden. I slutet av projektet rapporterade teammedlemmarna vilka av deras kollegor som hade dykt upp som ledare. Den enskilt starkaste prediktorn för ledarskap var mängden medkänsla som medlemmar uttryckte mot andra i nöd. Intressant nog sågs medkännande människor inte bara som omtänksamma; de bedömdes också som mer kunniga och intelligenta. Genom att uttrycka oro för andra skickade de ett meddelande om att de hade resurserna och förmågan att hjälpa andra.

Idag är dessa signaler allt mer synliga: Givarna får hjälp av att yrkeslivets anonymitet håller på att försvinna. Tidigare, när vi stötte på en arbetssökande, en potentiell affärspartner eller en potentiell tjänsteleverantör, var vi tvungna att förlita oss på referenser som valts ut av den kandidaten. När tagare brände broar med en kontakt kunde de eliminera den personen från sin referenslista. Men nu erbjuder sociala nätverk online en mycket rikare databas med referenser. Oddsen är att vi genom en snabb sökning i våra LinkedIn- eller Facebook-nätverk kan hitta ett gemensamt samband med kunskap om den personens rykte. Genom att nå ut till den ömsesidiga kontakten för att få en oberoende referens om kandidatens tidigare beteende, kan beslutsfattare sålla bort dem som tar och favoriserar givare. Av de miljarder Facebook-användare runt om i världen är 92 procent inom fyra grader av separation – och i de flesta länder är majoriteten av människor bara tre grader från varandra.

Sådana verktyg har gjort det svårt för en person att gömma sig i skuggorna. På Groupon, till exempel, var Howard Lee chef för Sydkinesiska kontoret och fick en mängd ansökningar om säljjobb. Han sökte i sitt LinkedIn-nätverk efter vanliga kopplingar och hittade en hel del av dem. När han upptäckte att vissa kandidater hade en historia av självtjänande beteende gick han snabbt vidare och fokuserade sin tid och energi på kandidater med meriter som givare.

Sammantaget förändrar dessa trender de egenskaper som vi värdesätter hos människor. Två av de avgörande egenskaperna hos stora ledare är förmågan att göra andra bättre och viljan att sätta gruppens intressen främst. Eftersom givare idag tillför ett ökande värde i ledarroller och ömsesidigt beroende arbete, kan anställningsprocesser modifieras för att bedöma vilka kandidater som är benägna att bidra mer än de får. För utveckling, befordran och behålla bör ledare och chefer fokusera mindre på individuella färdigheter och talanger, och mer på i vilken utsträckning anställda använder sina färdigheter och talanger för att lyfta andra – snarare än att skära ner dem. De anställda med störst potential att utmärka sig och höja sig kommer att vara de vars framgång återkommer till nytta för omgivningen.

Tillsammans med att investera i människor som redan är benägna att fungera som givare, kommer det att vara av största vikt att skapa metoder som knuffar anställda i givarens riktning. I många organisationer är framgångsrika mottagare mer synliga än framgångsrika givare på grund av sina tendenser att göra anspråk på krediter och marknadsföra sig själva. För att säkerställa att anställda är medvetna om att det är möjligt att vara en givare och nå framgång, kan det vara nödvändigt att hitta och känna igen respekterade förebilder som förkroppsligar en orientering mot andra. På så sätt, när det som händer kommer runt snabbare än det brukade, kommer det att vara till fördel för anställda och deras organisationer.