வெற்றிக்கான அட்டவணையைத் திருப்புதல்

இன்றைய பணியிடத்தில், நடப்பது வேகமாக வந்து சேருகிறது, வாங்குபவர்களை மூழ்கடித்து, கொடுப்பவர்களை உச்சத்திற்குத் தள்ளுகிறது.

பழைய வேலை உலகில், நல்லவர்கள் கடைசியாகவே முடித்தனர். "பெறுபவர்கள்" (தங்கள் சொந்த நலன்களை முதன்மைப்படுத்தும் நிறுவனங்களில் இருப்பவர்கள்) படிநிலைகளின் உச்சத்திற்கு ஏறி, "கொடுப்பவர்களின்" (பெறுவதை விட அதிகமாக பங்களிக்க விரும்புபவர்கள்) தோள்களில் வெற்றியை அடைய முடிந்தது. 20 ஆம் நூற்றாண்டின் பெரும்பகுதி முழுவதும், பல நிறுவனங்கள் சுயாதீனமான குழிகளால் ஆனவை, அங்கு பெறுபவர்கள் கணிசமான விளைவுகளை சந்திக்காமல் கொடுப்பவர்களை சுரண்ட முடியும்.

ஆனால் வேலையின் தன்மை வியத்தகு முறையில் மாறிவிட்டது. இன்று, அமெரிக்க மற்றும் ஐரோப்பிய நிறுவனங்களில் பாதிக்கும் மேற்பட்டவை ஊழியர்களை குழுக்களாக ஒழுங்கமைக்கின்றன. மேட்ரிக்ஸ் கட்டமைப்புகளின் எழுச்சியால், ஊழியர்கள் பரந்த அளவிலான மேலாளர்களுடன் ஒருங்கிணைந்து நேரடி அறிக்கைகளை வழங்க வேண்டிய கட்டாயம் ஏற்பட்டுள்ளது. திட்ட அடிப்படையிலான பணியின் வருகையால், ஊழியர்கள் விரிவாக்கப்பட்ட சக ஊழியர்களின் வலையமைப்புடன் ஒத்துழைக்க வேண்டிய கட்டாயம் ஏற்பட்டுள்ளது. மேலும் அதிவேக தகவல் தொடர்பு மற்றும் போக்குவரத்து தொழில்நுட்பங்கள், கடந்த காலத்தில் அந்நியர்களாக இருந்த உலகெங்கிலும் உள்ள மக்களை இணைக்கின்றன. இந்த கூட்டு சூழ்நிலைகளில், பணியாளர்கள் தனித்து நிற்கிறார்கள். அவர்கள் விரும்பத்தகாத பணிகளைச் செய்வதையும் உதவிக்கான கோரிக்கைகளுக்கு பதிலளிப்பதையும் தவிர்க்கிறார்கள். இதற்கு நேர்மாறாக, கொடுப்பவர்கள் என்பது பிரபலமற்ற திட்டங்களுக்கு தன்னார்வத் தொண்டு செய்யும், தங்கள் அறிவையும் திறமையையும் பகிர்ந்து கொள்ளும், சீக்கிரமாக வந்து அல்லது தாமதமாக தங்குவதன் மூலம் உதவும் குழு உறுப்பினர்கள்.

கடந்த பத்தாண்டுகளாக பணியிட இயக்கவியலைப் படித்த பிறகு, இந்த மாற்றங்கள் வாங்குபவர்கள் தடுமாறவும், கொடுப்பவர்கள் செழிக்கவும் வழிவகுத்துள்ளன என்பதைக் கண்டறிந்துள்ளேன். உற்பத்தி, சேவை மற்றும் அறிவுப் பணிகளை உள்ளடக்கிய பரந்த அளவிலான துறைகளில், மேற்பார்வை மற்றும் தலைமைப் பதவிகளுக்கு அதிக விகிதத்தில் பதவி உயர்வு பெற்ற ஊழியர்கள், கொடுக்கல் வாங்கல் பண்புகளை வெளிப்படுத்துகிறார்கள் - சக ஊழியர்களுக்கு சிக்கல்களைத் தீர்க்கவும் அதிக பணிச்சுமையை நிர்வகிக்கவும் உதவுகிறார்கள் என்பதைக் சமீபத்திய ஆராய்ச்சி காட்டுகிறது. தங்கள் சொந்த நிகழ்ச்சி நிரலை முதன்மையாகக் கொண்ட வாங்குபவர்கள், நிறுவன ஏணியில் ஏறுவதற்கான வாய்ப்புகள் மிகக் குறைவு.

வாங்குபவர்களின் வீழ்ச்சியும், கொடுப்பவர்களின் எழுச்சியும் மூன்றாவது குழுவைச் சார்ந்துள்ளது, அவர்களை நான் "பொருத்துபவர்கள்" என்று அழைக்கிறேன். கொடுக்கல் வாங்கல் ஸ்பெக்ட்ரமின் நடுவில், நியாயம் மற்றும் பரஸ்பரத்திற்கான ஆழமான விருப்பத்தால் தூண்டப்பட்டு, போட்டியாளர்கள் சுற்றித் திரிகிறார்கள். அவர்கள் பரிமாற்றங்களைக் கண்காணித்து, தங்கள் இருப்புநிலைக் குறிப்பை பூஜ்ஜியத்தில் வைத்திருக்க, என்ன நடக்கிறதோ அது நடக்க வேண்டும் என்று நம்பி, முன்னும் பின்னுமாக சலுகைகளை வர்த்தகம் செய்கிறார்கள். கண்ணுக்குக் கண் என்ற அவர்களின் தீவிர நம்பிக்கையின் காரணமாக, வாங்குபவர்களை அடிமட்டத்திற்குத் தள்ளி, கொடுப்பவர்களை மேல்நோக்கித் தள்ளும் இயந்திரமாக மாறுகிறார்கள்.

நியாயமான உலகில் போட்டியாளர்கள் நம்பிக்கையை மீறுகிறார்கள். போட்டியாளர்கள் மற்றவர்களை சுரண்டுவதைப் பார்க்கும்போது, ​​வரி விதிப்பதன் மூலம் மதிப்பெண்ணை சமன் செய்ய முயற்சிக்கிறார்கள். எடுத்துக்காட்டாக, போட்டியாளர்கள் சக ஊழியர்களிடம் எதிர்மறையான நற்பெயர் தகவல்களைப் பரப்புகிறார்கள், இல்லையெனில் பாதிக்கப்படக்கூடியவர்களாக இருக்கலாம், இது எதிர்காலத்தில் சுயநல செயல்களில் ஈடுபடுபவர்களைத் தடுக்கிறது. மறுபுறம், பெரும்பாலான போட்டியாளர்கள் தாராளமான செயல்கள் வெகுமதி அளிக்கப்படாமல் இருப்பதைப் பார்க்க முடியாது. ஒரு கொடுப்பவர் மற்றவர்களுக்கு முதலிடம் கொடுப்பதைக் காணும்போது, ​​போட்டியாளர்கள் இழப்பீடு, அங்கீகாரம் அல்லது பதவி உயர்வுகளுக்கான பரிந்துரைகள் வடிவில் போனஸை வழங்க தங்கள் வழியிலிருந்து வெளியேறுகிறார்கள். நிச்சயமாக, இந்த பதில்கள் போட்டியாளர்களுக்கு மட்டுமல்ல. கொடுப்பவர்களும், போட்டியாளர்களைத் தண்டிக்க மற்றும் சக கொடுப்பவர்களுக்கு வெகுமதி அளிக்க உந்துதல் பெறுகிறார்கள். ஆனால் பணியிடத்தில், பெரும்பாலான மக்கள் போட்டியாளர்கள் என்பதை நான் கண்டறிந்துள்ளேன், அதாவது அவர்கள்தான் அதிக தேர்வு வரிகளையும் கொடுப்பவர் போனஸையும் வழங்குகிறார்கள். ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்த, ஒன்றோடொன்று இணைக்கப்பட்ட வணிகச் சூழலில், நடப்பது முன்பை விட வேகமாக வருகிறது.

உதாரணமாக, கூகிளில், பிரையன் என்ற பொறியாளர் ஒரே வருடத்தில் எட்டு போனஸ்களைப் பெற்றார், அதில் ஒரு மாதத்தில் மூன்று போனஸ்களும் அடங்கும். புதிய பணியாளர்களுக்கு பயிற்சி அளிப்பதற்கும், பல குறுக்கு-செயல்பாட்டு குழுக்களின் உறுப்பினர்கள் புதிய தொழில்நுட்பங்களைக் கற்றுக்கொள்ள உதவுவதற்கும் அவர் தனது நேரத்தை தன்னார்வத்துடன் வழங்கினார், மேலும் அவரது சகாக்களும் மேலாளர்களும் போட்டியாளர்களைப் போல பதிலளித்து, அவருக்கு கூடுதல் ஊதியம் மற்றும் அங்கீகாரத்தை வழங்கினர். கூகிளில் பிரையனின் அனுபவத்திற்கு இணங்க, அணிகளில், கொடுப்பவர்கள் பெறுபவர்கள் மற்றும் போட்டியாளர்களை விட அதிக மரியாதை மற்றும் வெகுமதிகளைப் பெறுகிறார்கள் என்பதை ஆராய்ச்சியின் செல்வம் காட்டுகிறது. ஸ்டான்போர்ட் பல்கலைக்கழக சமூகவியலாளர் ராப் வில்லர் குறிப்பிடுவது போல், "குழுக்கள் தனிப்பட்ட தியாகத்திற்கு வெகுமதி அளிக்கின்றன."

ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்த வேலை என்பது, ஊழியர்கள் தங்கள் தனிப்பட்ட முடிவுகளின் அடிப்படையில் மட்டுமல்லாமல், மற்றவர்களுக்கு அவர்கள் அளிக்கும் பங்களிப்புகளின் அடிப்படையிலும் மதிப்பீடு செய்யப்பட்டு பதவி உயர்வு பெறுவார்கள் என்பதாகும். இது, பெறுபவர்கள் கொடுப்பவர்களை சுரண்டுவதற்கான ஊக்கங்களைக் குறைக்கிறது, குழுவின் இலக்குகளை முன்னேற்றுவதில் கவனம் செலுத்த ஊக்குவிக்கிறது. இதன் விளைவாக, பெறுபவர்கள் குறைவான சூழ்ச்சிச் செயல்களில் ஈடுபடுகிறார்கள் - இது கொடுப்பவர்களுக்கு ஏற்படும் அபாயங்களைக் குறைக்கிறது - ஆனாலும் அவர்கள் கொடுப்பவர்களை விட குறைவாகவே பங்களிக்கிறார்கள். இது கொடுப்பவர்கள் மிகவும் தாராள மனப்பான்மை கொண்டவர்களாகவும் குழு சார்ந்தவர்களாகவும் நற்பெயரைப் பெற அனுமதிக்கிறது. மேலும், இந்த குணங்கள் நல்ல தலைமைத்துவத்திற்கு அடிப்படையாக உள்ளன என்பதை ஏராளமான சான்றுகள் காட்டுகின்றன.

உண்மையில், கொடுப்பவர்கள் தலைவர்களாக மாறும்போது, ​​அவர்களின் குழுக்கள் சிறப்பாக இருக்கும். ரோட்டர்டாம் மேலாண்மைப் பள்ளி பேராசிரியர் டான் வான் நிப்பன்பெர்க் தலைமையிலான ஆராய்ச்சி, ஊழியர்கள் மற்றவர்களின் நலன்களை முதன்மைப்படுத்தும் தலைவர்களுக்காக கடினமாகவும் திறம்படவும் உழைப்பதைக் காட்டுகிறது. இது மீண்டும் ஒரு பொருத்தமான பதிலாகும்: வான் நிப்பன்பெர்க் மற்றும் கிளேர்மாண்ட் பட்டதாரி பல்கலைக்கழக பேராசிரியர் மைக்கேல் ஹாக் கண்டறிந்தது போல், "குழுவிற்காக கூடுதல் மைல் செல்வது, தனிப்பட்ட தியாகங்களைச் செய்வது அல்லது குழுவின் சார்பாக தனிப்பட்ட ஆபத்துகளை எடுப்பது" குழு உறுப்பினர்களைத் தலைவருக்குத் திருப்பிக் கொடுக்கவும் குழுவின் நலன்களுக்கு பங்களிக்கவும் தூண்டுகிறது. அரிசோனா பல்கலைக்கழகத்தின் பேராசிரியரான நாதன் போட்சகோஃப் தலைமையிலான முழுமையான பகுப்பாய்வு, ஏராளமான தொழில்களில் 3,600 க்கும் மேற்பட்ட வணிக அலகுகளைக் காட்டியது, ஊழியர்கள் அடிக்கடி உதவி செய்து அறிவைப் பகிர்ந்து கொள்ளும்போது, ​​அவர்களின் அலகுகளின் லாபம், உற்பத்தித்திறன், வாடிக்கையாளர் திருப்தி மற்றும் பணியாளர் தக்கவைப்பு விகிதங்கள் அதிகமாகும்.

குழுக்களுக்கு பங்களிப்பதன் மூலம், நன்கொடையாளர்கள் தங்கள் திறமைகளை வெளிப்படுத்தவும் முடிகிறது. UNC இன் கெனன்-ஃபிளாக்லர் வணிகப் பள்ளியின் ஆராய்ச்சியாளர் ஷிமுல் மெல்வானி தலைமையிலான ஒரு ஆய்வில், மூலோபாய பகுப்பாய்வு திட்டங்களில் பணிபுரியும் ஐந்து டஜன் குழுக்களின் உறுப்பினர்கள் பல்வேறு பண்புகள் மற்றும் நடத்தைகளின் அடிப்படையில் ஒருவருக்கொருவர் மதிப்பீடு செய்தனர். திட்டத்தின் முடிவில், குழு உறுப்பினர்கள் தங்கள் சக ஊழியர்களில் யார் தலைவர்களாக உருவெடுத்தார்கள் என்பதை தெரிவித்தனர். தலைமைத்துவத்தின் வலுவான முன்னறிவிப்பு, தேவையில் உள்ள மற்றவர்களிடம் உறுப்பினர்கள் வெளிப்படுத்தும் இரக்கத்தின் அளவு. சுவாரஸ்யமாக, இரக்கமுள்ளவர்கள் அக்கறையுள்ளவர்களாக மட்டும் பார்க்கப்படவில்லை; அவர்கள் அதிக அறிவுள்ளவர்களாகவும் புத்திசாலிகளாகவும் மதிப்பிடப்பட்டனர். மற்றவர்கள் மீது அக்கறை காட்டுவதன் மூலம், மற்றவர்களுக்கு உதவுவதற்கான வளங்களும் திறன்களும் தங்களிடம் உள்ளன என்ற செய்தியை அவர்கள் அனுப்பினர்.

இன்று, இந்த சமிக்ஞைகள் இன்னும் அதிகமாகத் தெரிகின்றன: தொழில்முறை வாழ்க்கையின் அநாமதேயம் மறைந்து வருவதால், கொடுப்பவர்கள் உதவுகிறார்கள். கடந்த காலத்தில், ஒரு வேலை விண்ணப்பதாரர், ஒரு சாத்தியமான வணிக கூட்டாளர் அல்லது ஒரு வருங்கால சேவை வழங்குநரை நாங்கள் சந்தித்தபோது, ​​அந்த வேட்பாளரால் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட குறிப்புகளை நாங்கள் நம்பியிருக்க வேண்டியிருந்தது. வேலை பெறுபவர்கள் ஒரு தொடர்புடன் பாலங்களை எரித்தபோது, ​​அவர்கள் அந்த நபரை அவர்களின் குறிப்பு பட்டியலிலிருந்து நீக்க முடியும். ஆனால் இப்போது, ​​ஆன்லைன் சமூக வலைப்பின்னல்கள் குறிப்புகளின் மிகவும் வளமான தரவுத்தளத்தை வழங்குகின்றன. எங்கள் LinkedIn அல்லது Facebook நெட்வொர்க்குகளை விரைவாகத் தேடுவதன் மூலம், அந்த நபரின் நற்பெயரைப் பற்றிய அறிவுடன் பொதுவான தொடர்பைக் கண்டறிய முடியும். வேட்பாளரின் கடந்தகால நடத்தை குறித்த சுயாதீனமான குறிப்பைப் பெற பரஸ்பர தொடர்பை அணுகுவதன் மூலம், முடிவெடுப்பவர்கள் வாங்குபவர்களைத் திரையிட்டு, கொடுப்பவர்களுக்கு சாதகமாக இருக்க முடியும். உலகெங்கிலும் உள்ள பில்லியன் பேஸ்புக் பயனர்களில், 92 சதவீதம் பேர் நான்கு டிகிரி பிரிவிற்குள் உள்ளனர் - மேலும் பெரும்பாலான நாடுகளில், பெரும்பான்மையான மக்கள் மூன்று டிகிரி இடைவெளியில் உள்ளனர்.

இதுபோன்ற கருவிகள் ஒரு தேர்வாளர் நிழலில் ஒளிந்து கொள்வதை கடினமாக்கியுள்ளன. உதாரணமாக, குரூபனில், ஹோவர்ட் லீ தென் சீன அலுவலகத்திற்குத் தலைமை தாங்கினார், மேலும் விற்பனை வேலைகளுக்கான ஏராளமான விண்ணப்பங்களைப் பெற்றார். அவர் தனது லிங்க்ட்இன் நெட்வொர்க்கில் பொதுவான தொடர்புகளைத் தேடி, அவற்றில் பலவற்றைக் கண்டுபிடித்தார். சில வேட்பாளர்கள் சுயநல நடத்தையின் வரலாற்றைக் கொண்டிருப்பதைக் கண்டறிந்ததும், அவர் விரைவாக நகர்ந்து, நன்கொடையாளர்களாக பதிவுகள் உள்ள வேட்பாளர்கள் மீது தனது நேரத்தையும் சக்தியையும் செலுத்தினார்.

ஒன்றாக எடுத்துக்கொண்டால், இந்தப் போக்குகள் மக்களிடம் நாம் மதிக்கும் பண்புகளை மாற்றி வருகின்றன. சிறந்த தலைவர்களின் வரையறுக்கும் இரண்டு குணங்கள், மற்றவர்களை சிறந்தவர்களாக மாற்றும் திறன் மற்றும் குழுவின் நலன்களை முதன்மையாகக் காட்டும் விருப்பம். இன்று கொடுப்பவர்கள் தலைமைப் பாத்திரங்களிலும் ஒன்றையொன்று சார்ந்த பணிகளிலும் அதிகரித்து வரும் மதிப்பைச் சேர்ப்பதால், எந்த வேட்பாளர்கள் தாங்கள் பெறுவதை விட அதிகமாக பங்களிக்க விரும்புகிறார்கள் என்பதை மதிப்பிடுவதற்கு பணியமர்த்தல் செயல்முறைகளை மாற்றியமைக்கலாம். மேம்பாடு, பதவி உயர்வு மற்றும் தக்கவைப்புக்கு, தலைவர்களும் மேலாளர்களும் தனிப்பட்ட திறன்கள் மற்றும் திறமைகளில் குறைவாக கவனம் செலுத்த வேண்டும், மேலும் ஊழியர்கள் தங்கள் திறன்களையும் திறமைகளையும் மற்றவர்களை உயர்த்த எந்த அளவிற்குப் பயன்படுத்துகிறார்கள் என்பதில் கவனம் செலுத்த வேண்டும் - அவர்களைக் குறைப்பதற்குப் பதிலாக. சிறந்து விளங்கவும் உயரவும் அதிக ஆற்றல் கொண்ட ஊழியர்கள், தங்களைச் சுற்றியுள்ளவர்களுக்கு பயனளிக்கும் வகையில் வெற்றி எதிரொலிக்கும் ஊழியர்களாக இருப்பார்கள்.

ஏற்கனவே கொடுப்பவர்களைப் போல செயல்பட விரும்பும் நபர்களிடம் முதலீடு செய்வதோடு, கொடுப்பவர் திசையில் ஊழியர்களைத் தூண்டும் நடைமுறைகளை உருவாக்குவது மிக முக்கியமானதாக இருக்கும். பல நிறுவனங்களில், தங்களைப் புகழ்ந்து பேசவும், விளம்பரப்படுத்தவும் அவர்கள் கொண்டுள்ள போக்குகள் காரணமாக, வெற்றிகரமான கொடுப்பவர்களை விட வெற்றிகரமான பெறுநர்கள் அதிகமாகத் தெரிகிறார்கள். கொடுப்பவராகவும் வெற்றியை அடைவதும் சாத்தியம் என்பதை ஊழியர்கள் அறிந்திருப்பதை உறுதிசெய்ய, மற்றவர்களை நோக்கிய நோக்குநிலையை உள்ளடக்கிய மரியாதைக்குரிய முன்மாதிரிகளைக் கண்டுபிடித்து அங்கீகரிப்பது அவசியமாக இருக்கலாம். அந்த வகையில், நடப்பது முன்பை விட வேகமாக வரும்போது, ​​அது ஊழியர்கள் மற்றும் அவர்களின் நிறுவனங்களின் நலனுக்காக இருக்கும்.