सफलता की ओर कदम बढ़ाना

आज के कार्यस्थल में जो होता है, वह तेजी से होता है, लेने वाले डूबते हैं और देने वाले शीर्ष पर पहुंच जाते हैं।

काम की पुरानी दुनिया में, अच्छे लोग आखिरी पायदान पर होते थे। “लेने वाले” (संगठनों में वे लोग जो अपने हितों को सबसे पहले रखते हैं) पदानुक्रम के शीर्ष पर चढ़ने और “देने वालों” (जो प्राप्त करने से ज़्यादा योगदान करना पसंद करते हैं) के कंधों पर सफलता प्राप्त करने में सक्षम थे। 20वीं सदी के ज़्यादातर समय में, कई संगठन स्वतंत्र साइलो से बने थे, जहाँ लेने वाले बिना किसी बड़े परिणाम को झेले देने वालों का शोषण कर सकते थे।

लेकिन काम की प्रकृति नाटकीय रूप से बदल गई है। आज, आधे से ज़्यादा अमेरिकी और यूरोपीय कंपनियाँ कर्मचारियों को टीमों में संगठित करती हैं। मैट्रिक्स संरचनाओं के उदय ने कर्मचारियों को प्रबंधकों और प्रत्यक्ष रिपोर्ट की एक विस्तृत श्रृंखला के साथ समन्वय करने की आवश्यकता की है। प्रोजेक्ट-आधारित कार्य के आगमन का मतलब है कि कर्मचारी सहकर्मियों के विस्तारित नेटवर्क के साथ सहयोग करते हैं। और हाई-स्पीड संचार और परिवहन तकनीकें दुनिया भर के लोगों को जोड़ती हैं जो अतीत में अजनबी होते। इन सहयोगी स्थितियों में, लेने वाले अलग दिखते हैं। वे अप्रिय कार्य करने और मदद के अनुरोधों का जवाब देने से बचते हैं। इसके विपरीत, देने वाले वे टीम के साथी होते हैं जो अलोकप्रिय परियोजनाओं के लिए स्वेच्छा से काम करते हैं, अपने ज्ञान और कौशल को साझा करते हैं, और जल्दी पहुंचकर या देर से आकर मदद करते हैं।

पिछले एक दशक से कार्यस्थल की गतिशीलता का अध्ययन करने के बाद, मैंने पाया है कि इन परिवर्तनों ने लेने वालों के लिए लड़खड़ाने और देने वालों के लिए फलने-फूलने का मंच तैयार कर दिया है। विनिर्माण, सेवा और ज्ञान कार्य जैसे कई क्षेत्रों में, हाल के शोध से पता चला है कि पर्यवेक्षी और नेतृत्व की भूमिकाओं में पदोन्नति की उच्चतम दर वाले कर्मचारी देने वाले की विशेषताओं को प्रदर्शित करते हैं - सहकर्मियों की समस्याओं को हल करने और भारी कार्यभार का प्रबंधन करने में मदद करते हैं। लेने वाले, जो अपने स्वयं के एजेंडे को पहले रखते हैं, कॉर्पोरेट सीढ़ी पर चढ़ने की संभावना बहुत कम होती है।

लेने वालों का पतन और देने वालों का उत्थान एक तीसरे समूह पर निर्भर करता है, जिन्हें मैं "मैचर्स" कहता हूँ। मैचर्स देने और लेने के स्पेक्ट्रम के बीच में मंडराते हैं, जो निष्पक्षता और पारस्परिकता की गहरी इच्छा से प्रेरित होते हैं। वे अपने बैलेंस शीट को शून्य पर रखने के लिए एक्सचेंजों और व्यापार के पक्ष में आगे-पीछे ट्रैक करते हैं, उनका मानना ​​है कि जो होता है, उसका फल मिलना ही चाहिए। आँख के बदले आँख में उनके प्रबल विश्वास के कारण, मैचर्स वह इंजन बन जाते हैं जो लेने वालों को नीचे गिरा देता है और देने वालों को ऊपर की ओर ले जाता है।

लेने वाले मैचर्स की न्यायपूर्ण दुनिया में आस्था का उल्लंघन करते हैं। जब मैचर्स देखते हैं कि लेने वाले दूसरों का शोषण कर रहे हैं, तो वे कर लगाकर स्कोर बराबर करने का लक्ष्य रखते हैं। उदाहरण के लिए, मैचर्स सहकर्मियों को नकारात्मक प्रतिष्ठा संबंधी जानकारी फैलाते हैं जो अन्यथा कमज़ोर हो सकते हैं, जिससे लेने वाले भविष्य में स्वार्थी कार्यों से बच नहीं पाते। दूसरी ओर, ज़्यादातर मैचर्स उदार कार्यों को बिना पुरस्कृत होते नहीं देख सकते। जब वे देखते हैं कि कोई देने वाला दूसरों को प्राथमिकता दे रहा है, तो मैचर्स मुआवज़ा, मान्यता या पदोन्नति के लिए सिफ़ारिशों के रूप में बोनस देने के लिए अपनी सीमा से बाहर निकल जाते हैं। बेशक, ये प्रतिक्रियाएँ सिर्फ़ मैचर्स तक ही सीमित नहीं हैं। देने वाले भी लेने वालों को दंडित करने और साथी देने वालों को पुरस्कृत करने के लिए प्रेरित होते हैं। लेकिन मैंने पाया है कि कार्यस्थल में, ज़्यादातर लोग मैचर्स होते हैं, जिसका मतलब है कि वे ही सबसे ज़्यादा लेने वाले कर और देने वाले बोनस का वितरण करते हैं। एक दूसरे पर निर्भर, परस्पर जुड़े हुए कारोबारी माहौल में, जो होता है वह पहले की तुलना में तेज़ी से होता है।

उदाहरण के लिए, Google में ब्रायन नामक एक इंजीनियर को एक साल के दौरान आठ बोनस मिले, जिसमें सिर्फ़ एक महीने में तीन बोनस शामिल थे। उन्होंने नए कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने और कई क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमों के सदस्यों को नई तकनीकें सीखने में मदद करने के लिए अपना समय स्वेच्छा से दिया, और उनके साथियों और प्रबंधकों ने मैचर्स की तरह प्रतिक्रिया दी, जिससे उन्हें अतिरिक्त वेतन और मान्यता मिली। Google में ब्रायन के अनुभव के अनुरूप, शोध के ढेरों उदाहरण बताते हैं कि टीमों में, देने वाले लेने वालों और मैचर्स की तुलना में ज़्यादा सम्मान और पुरस्कार पाते हैं। जैसा कि स्टैनफ़ोर्ड यूनिवर्सिटी के समाजशास्त्री रॉब विलर कहते हैं, "समूह व्यक्तिगत बलिदान को पुरस्कृत करते हैं।"

परस्पर निर्भर कार्य का अर्थ यह भी है कि कर्मचारियों का मूल्यांकन और पदोन्नति न केवल उनके व्यक्तिगत परिणामों के आधार पर की जाएगी, बल्कि दूसरों के लिए उनके योगदान के आधार पर भी की जाएगी। इससे लेने वालों के लिए देने वालों का शोषण करने के प्रोत्साहन कम हो जाते हैं, और उन्हें समूह के लक्ष्यों को आगे बढ़ाने पर ध्यान केंद्रित करने के लिए प्रोत्साहित किया जाता है। परिणामस्वरूप, लेने वाले कम जोड़-तोड़ वाले काम करते हैं - जिससे देने वालों के लिए जोखिम कम हो जाता है - फिर भी वे देने वालों की तुलना में कम योगदान देते हैं। इससे देने वालों को अधिक उदार और समूह-उन्मुख होने की प्रतिष्ठा मिलती है। और सबूतों के एक समृद्ध समूह ने दिखाया है कि ये गुण अच्छे नेतृत्व का आधार हैं।

वास्तव में, जब देने वाले नेता बन जाते हैं, तो उनके समूह बेहतर होते हैं। रॉटरडैम स्कूल ऑफ मैनेजमेंट के प्रोफेसर डान वैन निप्पेनबर्ग के नेतृत्व में किए गए शोध से पता चला है कि कर्मचारी उन नेताओं के लिए अधिक मेहनत और प्रभावी ढंग से काम करते हैं जो दूसरों के हितों को पहले रखते हैं। यह, फिर से, एक समान प्रतिक्रिया है: जैसा कि वैन निप्पेनबर्ग और क्लेरमॉन्ट ग्रेजुएट यूनिवर्सिटी के प्रोफेसर माइकल हॉग ने पाया, "समूह के लिए अतिरिक्त मील जाना, व्यक्तिगत बलिदान करना या समूह की ओर से व्यक्तिगत जोखिम उठाना" समूह के सदस्यों को नेता को वापस देने और समूह के हितों में योगदान करने के लिए प्रेरित करता है। और एरिजोना विश्वविद्यालय के एक प्रोफेसर नाथन पॉडसाकॉफ के नेतृत्व में कई उद्योगों में 3,600 से अधिक व्यावसायिक इकाइयों के एक विस्तृत विश्लेषण से पता चला कि कर्मचारी जितनी अधिक बार मदद देते हैं और ज्ञान साझा करते हैं

समूहों में योगदान देकर, देने वाले अपने कौशल का संकेत भी दे पाते हैं। यूएनसी के केनन-फ्लैगलर बिजनेस स्कूल के शोधकर्ता शिमुल मेलवानी के नेतृत्व में किए गए एक अध्ययन में, रणनीतिक विश्लेषण परियोजनाओं पर काम करने वाली पाँच दर्जन टीमों के सदस्यों ने एक-दूसरे को कई विशेषताओं और व्यवहारों के आधार पर रेट किया। परियोजना के अंत में, टीम के सदस्यों ने बताया कि उनके सहयोगियों में से कौन नेता के रूप में उभरा है। नेतृत्व का सबसे मजबूत भविष्यवक्ता सदस्यों द्वारा ज़रूरतमंदों के प्रति व्यक्त की गई करुणा की मात्रा थी। दिलचस्प बात यह है कि दयालु लोगों को न केवल देखभाल करने वाला माना जाता था; उन्हें अधिक जानकार और बुद्धिमान भी माना जाता था। दूसरों के लिए चिंता व्यक्त करके, उन्होंने यह संदेश दिया कि उनके पास दूसरों की मदद करने के लिए संसाधन और क्षमताएँ हैं।

आज, ये संकेत पहले से कहीं ज़्यादा स्पष्ट हैं: देने वालों को इस तथ्य से मदद मिल रही है कि पेशेवर जीवन की गुमनामी गायब हो रही है। अतीत में, जब हम किसी नौकरी के आवेदक, संभावित व्यावसायिक साझेदार या भावी सेवा प्रदाता से मिलते थे, तो हमें उस उम्मीदवार द्वारा चुने गए संदर्भों पर निर्भर रहना पड़ता था। जब लेने वाले किसी एक संपर्क के साथ संबंध खत्म कर लेते थे, तो वे उस व्यक्ति को अपनी संदर्भ सूची से हटा सकते थे। लेकिन अब, ऑनलाइन सोशल नेटवर्क संदर्भों का एक बहुत समृद्ध डेटाबेस प्रदान करते हैं। संभावना है कि हमारे लिंक्डइन या फेसबुक नेटवर्क की एक त्वरित खोज के माध्यम से, हम उस व्यक्ति की प्रतिष्ठा के ज्ञान के साथ एक सामान्य संबंध पा सकते हैं। उम्मीदवार के पिछले व्यवहार पर एक स्वतंत्र संदर्भ प्राप्त करने के लिए आपसी संपर्क तक पहुँचने से, निर्णयकर्ता लेने वालों को छाँट सकते हैं और देने वालों का पक्ष ले सकते हैं। दुनिया भर में अरबों फेसबुक उपयोगकर्ताओं में से, 92 प्रतिशत चार डिग्री अलगाव के भीतर हैं - और अधिकांश देशों में, अधिकांश लोग केवल तीन डिग्री अलग हैं।

ऐसे उपकरणों ने किसी भी उम्मीदवार के लिए परछाई में छिपना मुश्किल बना दिया है। उदाहरण के लिए, ग्रुपऑन में, हॉवर्ड ली दक्षिण चीन कार्यालय का नेतृत्व कर रहे थे, और उन्हें बिक्री नौकरियों के लिए ढेर सारे आवेदन मिले। उन्होंने अपने लिंक्डइन नेटवर्क पर सामान्य कनेक्शनों की खोज की, और उनमें से काफी लोगों को ढूंढ निकाला। जब उन्हें पता चला कि कुछ उम्मीदवारों का स्वार्थी व्यवहार का इतिहास रहा है, तो उन्होंने तुरंत आगे बढ़कर अपना समय और ऊर्जा उन उम्मीदवारों पर केंद्रित कर दी, जिनका देने का रिकॉर्ड रहा है।

कुल मिलाकर, ये रुझान उन विशेषताओं को बदल रहे हैं जिन्हें हम लोगों में महत्व देते हैं। महान नेताओं के दो परिभाषित गुण दूसरों को बेहतर बनाने की क्षमता और समूह के हितों को पहले रखने की इच्छा है। चूँकि आज देने वाले लोग नेतृत्व की भूमिकाओं और अन्योन्याश्रित कार्यों में बढ़ते मूल्य को जोड़ते हैं, इसलिए भर्ती प्रक्रियाओं को संशोधित किया जा सकता है ताकि यह आकलन किया जा सके कि कौन से उम्मीदवार प्राप्त करने से अधिक योगदान देने के लिए इच्छुक हैं। विकास, पदोन्नति और प्रतिधारण के लिए, नेताओं और प्रबंधकों को व्यक्तिगत कौशल और प्रतिभाओं पर कम ध्यान देना चाहिए, और इस बात पर अधिक ध्यान देना चाहिए कि कर्मचारी अपने कौशल और प्रतिभाओं का उपयोग दूसरों को ऊपर उठाने के लिए किस हद तक करते हैं - बजाय उन्हें कम करने के। उत्कृष्टता प्राप्त करने और आगे बढ़ने की सबसे अधिक क्षमता वाले कर्मचारी वे होंगे जिनकी सफलता उनके आस-पास के लोगों को लाभ पहुँचाती है।

ऐसे लोगों में निवेश करने के साथ-साथ जो पहले से ही देने वाले की तरह काम करने के लिए तैयार हैं, कर्मचारियों को देने वाले की दिशा में प्रेरित करने वाली प्रथाओं को बनाना सबसे महत्वपूर्ण होगा। कई संगठनों में, श्रेय लेने और खुद को बढ़ावा देने की उनकी प्रवृत्ति के कारण, सफल लेने वाले सफल देने वालों की तुलना में अधिक दिखाई देते हैं। यह सुनिश्चित करने के लिए कि कर्मचारी इस बात से अवगत हैं कि देने वाला बनना और सफलता प्राप्त करना संभव है, ऐसे सम्मानित रोल मॉडल का पता लगाना और उन्हें पहचानना आवश्यक हो सकता है जो दूसरों के प्रति उन्मुखता को दर्शाते हैं। इस तरह, जब जो होता है वह पहले की तुलना में तेज़ी से होता है, तो यह कर्मचारियों और उनके संगठनों के लाभ के लिए होगा।