Edu Olukorra pööramine

Tänapäeva töökohal tuleb see, mis ringi liigub, kiiremini ringi, uputades võtjad ja lennutades andjad tippu.

Vanas töömaailmas lõpetasid head tegijad viimasena. „Võtjad“ (need organisatsioonides, kes seavad oma huvid esikohale) suutsid hierarhiate tippu ronida ja edu saavutada „andjate“ (nende, kes eelistavad rohkem panustada, kui nad vastu saavad) õlgadel. Suure osa 20. sajandist koosnesid paljud organisatsioonid iseseisvatest silodest, kus võtjad said annetajaid ära kasutada ilma olulisi tagajärgi kandmata.

Kuid töö iseloom on dramaatiliselt muutunud. Tänapäeval korraldab enam kui pool USA ja Euroopa ettevõtetest töötajaid meeskondadesse. Maatriksstruktuuride teke on sundinud töötajaid koordineerima oma tööd laiema juhtide ja otseste alluvate ringiga. Projektipõhise töö tulek tähendab, et töötajad teevad koostööd laiema kolleegide võrgustikuga. Ja kiire side- ja transporditehnoloogiad ühendavad inimesi üle kogu maailma, kes oleksid varem olnud võõrad. Nendes koostööolukordades paistavad silma võtjad. Nad väldivad ebameeldivate ülesannete täitmist ja abipalvetele vastamist. Andjad seevastu on meeskonnakaaslased, kes pakuvad end vabatahtlikult ebapopulaarsetesse projektidesse, jagavad oma teadmisi ja oskusi ning aitavad varakult kohale jõudes või kauem jäädes.

Pärast viimase kümnendi jooksul töökoha dünaamika uurimist olen leidnud, et need muutused on loonud pinnase võtjate komistamiseks ja andjate õitsenguks. Paljudes valdkondades, mis hõlmavad tootmist, teenindust ja teadmustööd, on hiljutised uuringud näidanud, et töötajad, kellel on kõrgeim edutamise määr juhendaja ja juhi rollidesse, omavad andjate omadusi – nad aitavad kolleegidel probleeme lahendada ja suuri töökoormusi hallata. Võtjad, kes seavad oma eesmärgid esikohale, ronivad ettevõtte redelil palju väiksema tõenäosusega.

Võtjate langus ja andjate tõus sõltub kolmandast grupist, keda ma nimetan „sobitajateks“. Sobitajad paiknevad andmise-võtmise spektri keskel, neid motiveerib sügav soov õigluse ja vastastikkuse järele. Nad jälgivad vahetusi ja vahetavad teeneid edasi-tagasi, et hoida oma bilanss nullil, uskudes, et mis ringi käib, see ka tagasi tuleb. Tänu oma tulihingelisele usule silm silma vastu põhimõttesse saavad sobitajatest mootor, mis uputab võtjad põhja ja lükkab andjad tippu.

Võtjad rikuvad sobitajate usku õiglasesse maailma. Kui sobitajad näevad, et võtjad teisi ära kasutavad, püüavad nad olukorda maksuga tasa teha. Näiteks levitavad sobitajad negatiivset maineinfot kolleegidele, kes muidu võiksid olla haavatavad, takistades võtjatel tulevikus omakasupüüdlike tegudega pääseda. Teisest küljest ei talu enamik sobitajaid, kui helded teod jäävad premeerimata. Kui nad näevad, et andja seab teised esikohale, näevad sobitajad endast kõik, et jagada boonust hüvitise, tunnustuse või edutamise soovituste näol. Muidugi ei piirdu need reaktsioonid ainult sobitajatega. Ka andjad on motiveeritud karistama võtjaid ja premeerima kaasannetajaid. Kuid olen täheldanud, et töökohal on enamik inimesi sobitajad, mis tähendab, et just nemad jagavad välja kõige rohkem võtjamakse ja andjate boonuseid. Vastastikuselt sõltuvas ja omavahel seotud ärikeskkonnas tuleb see, mis ringi liigub, ringi kiiremini kui varem.

Näiteks Google'is sai insener nimega Brian ühe aasta jooksul kaheksa boonust, millest kolm kõigest ühe kuu jooksul. Ta pühendas oma aega uute töötajate koolitamisele ja mitme valdkonnaülese meeskonna liikmete abistamisele uute tehnoloogiate õppimisel ning tema kolleegid ja juhid reageerisid nagu sobitajad, andes talle lisatasu ja tunnustust. Kooskõlas Briani kogemusega Google'is näitavad arvukad uuringud, et meeskondades teenivad andjad rohkem austust ja tasu kui võtjad ja sobitajad. Nagu Stanfordi ülikooli sotsioloog Robb Willer märgib: „Grupid premeerivad individuaalset ohverdust.“

Vastastikusest sõltuvusest tulenev töö tähendab ka seda, et töötajaid hinnatakse ja edutatakse mitte ainult nende individuaalsete tulemuste, vaid ka teiste heaks antud panuse alusel. See vähendab võtjate stiimulit annetajaid ära kasutada, julgustades neid keskenduma hoopis grupi eesmärkide edendamisele. Selle tulemusel tegelevad võtjad vähem manipuleerivate tegudega – mis vähendab annetajate riske –, kuid nad panustavad ikkagi vähem kui annetajad. See võimaldab annetajatel saavutada maine heldemate ja grupikesksemate inimestena. Ja rikkalik tõendite kogum on näidanud, et need omadused on hea juhtimise aluseks.

Tegelikult on ka nende gruppide parem seis, kui andjatest saavad juhid. Rotterdami Juhtimiskooli professori Daan van Knippenbergi juhitud uuring on näidanud, et töötajad töötavad juhtide heaks, kes seavad teiste huvid esikohale, rohkem tööd ja on tõhusamad. See on jällegi vastav vastus: nagu van Knippenberg ja Claremonti Ülikooli professor Michael Hogg leidsid, motiveerib „grupi heaks lisapingutuste tegemine, isiklike ohverduste tegemine või isiklike riskide võtmine grupi nimel“ grupi liikmeid juhile tagasi andma ja grupi huvidesse panustama. Ja Arizona Ülikooli professori Nathan Podsakoffi juhitud põhjalik analüüs enam kui 3600 äriüksusest arvukates tööstusharudes näitas, et mida sagedamini töötajad abi pakuvad ja teadmisi jagavad, seda suurem on nende üksuste kasum, tootlikkus, klientide rahulolu ja töötajate hoidmise määr.

Gruppidele panustades saavad annetajad ka oma oskustest märku anda. UNC Kenan-Flagler Business Schooli teadlase Shimul Melwani juhitud uuringus hindasid viiekümne strateegilise analüüsi projektide kallal töötanud meeskonna liikmed üksteist mitmesuguste omaduste ja käitumismustrite alusel. Projekti lõpus teatasid meeskonnaliikmed, millised nende kolleegidest olid juhtideks kujunenud. Juhtimise tugevaim ennustaja oli kaastunde hulk, mida liikmed abivajajate vastu väljendasid. Huvitaval kombel ei peetud kaastundlikke inimesi mitte ainult hoolivateks, vaid neid hinnati ka teadlikumaks ja intelligentsemaks. Teiste pärast muret väljendades saatsid nad sõnumi, et neil on ressursid ja võimed teisi aidata.

Tänapäeval on need signaalid üha nähtavamad: annetajaid aitab asjaolu, et tööelu anonüümsus on kadumas. Varem pidime tööle kandideerija, potentsiaalse äripartneri või potentsiaalse teenusepakkujaga kohtudes toetuma selle kandidaadi valitud soovitustele. Kui vastuvõtjad ühe kontaktiga sildu põletasid, said nad selle inimese oma soovituste nimekirjast eemaldada. Nüüd pakuvad aga sotsiaalvõrgustikud palju rikkalikumat soovituste andmebaasi. On tõenäoline, et kiire otsingu abil oma LinkedIni või Facebooki võrgustikes leiame ühise seose, mille puhul teame selle inimese mainet. Pöördudes ühise kontakti poole, et saada kandidaadi varasema käitumise kohta sõltumatu soovitus, saavad otsustajad vastuvõtjad välja sõeluda ja annetajaid eelistada. Miljardist Facebooki kasutajast üle maailma on 92 protsenti nelja kraadi kaugusel teineteisest – ja enamikus riikides on enamik inimesi vaid kolme kraadi kaugusel teineteisest.

Sellised tööriistad on teinud võtjal varjus peitumise raskeks. Näiteks Grouponis juhtis Howard Lee Lõuna-Hiina kontorit ja sai hulga müügitöö avaldusi. Ta otsis oma LinkedIni võrgustikust ühiseid tutvusi ja leidis neid päris mitu. Kui ta avastas, et teatud kandidaatidel oli varem omakasupüüdlikku käitumist, liikus ta kiiresti edasi, keskendudes oma aja ja energia kandidaatidele, kellel oli varasemaid tulemusi andjatena.

Kokkuvõttes muudavad need trendid omadusi, mida me inimestes väärtustame. Kaks suurepäraste juhtide määravat omadust on võime teisi paremaks muuta ja valmisolek seada grupi huvid esikohale. Kuna andjad lisavad tänapäeval juhirollidele ja omavahel seotud tööle üha suuremat väärtust, saab värbamisprotsesse muuta, et hinnata, millised kandidaadid on kalduvad rohkem panustama, kui nad saavad. Arendamise, edutamise ja hoidmise eesmärgil peaksid juhid ja haldurid keskenduma vähem individuaalsetele oskustele ja annetele ning rohkem sellele, mil määral töötajad oma oskusi ja andeid teiste abistamiseks kasutavad – selle asemel, et neid koondada. Töötajad, kellel on suurim potentsiaal silma paista ja tõusta, on need, kelle edu kajab kasuks ka nende ümber olevatele inimestele.

Lisaks investeerimisele inimestesse, kes on juba valmis tegutsema nagu andjad, on ülioluline luua tavasid, mis suunavad töötajaid andmise suunas. Paljudes organisatsioonides on edukad saajad nähtavamad kui edukad andjad, kuna neil on kalduvus endale tunnustust nõuda ja ennast reklaamida. Selleks, et töötajad oleksid teadlikud, et andjaks olemine ja edu saavutamine on võimalik, võib olla vajalik leida ja tunnustada lugupeetud eeskujusid, kes kehastavad orientatsiooni teiste poole. Nii tuleb see, mis liigub ringi kiiremini kui varem, töötajate ja nende organisatsioonide hüvanguks.