સફળતાનો આધાર બનાવવો

આજના કાર્યસ્થળમાં, જે ચાલે છે તે ઝડપથી આવે છે, લેનારાઓને ડૂબાડે છે અને આપનારાઓને ટોચ પર ધકેલી દે છે.

જૂના કામના વિશ્વમાં, સારા લોકો છેલ્લા સ્થાને રહેતા હતા. "લેનારા" (સંસ્થાઓમાં જેઓ પોતાના હિતોને પ્રથમ રાખે છે) વંશવેલોની ટોચ પર ચઢી શક્યા અને "દાતાઓ" (જેઓ પ્રાપ્ત કરતા વધુ યોગદાન આપવાનું પસંદ કરે છે) ના ખભા પર સફળતા પ્રાપ્ત કરી શક્યા. 20મી સદીના મોટાભાગના સમયગાળા દરમિયાન, ઘણી સંસ્થાઓ સ્વતંત્ર સિલોથી બનેલી હતી, જ્યાં લેનારાઓ નોંધપાત્ર પરિણામો ભોગવ્યા વિના આપનારાઓનું શોષણ કરી શકતા હતા.

પરંતુ કામનું સ્વરૂપ નાટકીય રીતે બદલાઈ ગયું છે. આજે, યુએસ અને યુરોપિયન કંપનીઓમાંથી અડધાથી વધુ કર્મચારીઓને ટીમોમાં ગોઠવે છે. મેટ્રિક્સ સ્ટ્રક્ચર્સના ઉદયને કારણે કર્મચારીઓને મેનેજરોની વિશાળ શ્રેણી સાથે સંકલન કરવાની અને સીધા અહેવાલો આપવાની જરૂર પડી છે. પ્રોજેક્ટ-આધારિત કાર્યના આગમનનો અર્થ એ છે કે કર્મચારીઓ સાથીદારોના વિસ્તૃત નેટવર્ક સાથે સહયોગ કરે છે. અને હાઇ-સ્પીડ કોમ્યુનિકેશન અને પરિવહન તકનીકો વિશ્વભરના એવા લોકોને જોડે છે જેઓ ભૂતકાળમાં અજાણ્યા હતા. આ સહયોગી પરિસ્થિતિઓમાં, લેનારાઓ બહાર રહે છે. તેઓ અપ્રિય કાર્યો કરવાનું અને મદદ માટેની વિનંતીઓનો જવાબ આપવાનું ટાળે છે. તેનાથી વિપરીત, આપનારાઓ એવા ટીમના સભ્યો છે જે અપ્રિય પ્રોજેક્ટ્સ માટે સ્વયંસેવક બને છે, તેમનું જ્ઞાન અને કુશળતા શેર કરે છે અને વહેલા પહોંચીને અથવા મોડા રહીને મદદ કરે છે.

છેલ્લા દાયકાથી કાર્યસ્થળની ગતિશીલતાનો અભ્યાસ કર્યા પછી, મને જાણવા મળ્યું છે કે આ ફેરફારોએ લેનારાઓને નિષ્ફળ જવા અને આપનારાઓને ખીલવા માટેનો માર્ગ મોકળો કર્યો છે. ઉત્પાદન, સેવા અને જ્ઞાન કાર્યને આવરી લેતા વિવિધ ક્ષેત્રોમાં, તાજેતરના સંશોધનોએ દર્શાવ્યું છે કે સુપરવાઇઝરી અને નેતૃત્વ ભૂમિકાઓમાં પ્રમોશનનો સૌથી વધુ દર ધરાવતા કર્મચારીઓ આપનારાઓની લાક્ષણિકતાઓ દર્શાવે છે - જે સહકાર્યકરોને સમસ્યાઓ ઉકેલવામાં અને ભારે કાર્યભારનું સંચાલન કરવામાં મદદ કરે છે. લેનારાઓ, જેઓ પોતાના કાર્યસૂચિને પ્રથમ રાખે છે, તેઓ કોર્પોરેટ સીડી ચઢવાની શક્યતા ઘણી ઓછી હોય છે.

લેનારાઓનો પતન અને આપનારાઓનો ઉદય ત્રીજા જૂથ પર આધારિત છે, જેમને હું "મેચર્સ" કહું છું. મેચર્સ દાન-લેવાના સ્પેક્ટ્રમની મધ્યમાં ફરતા રહે છે, જે ન્યાયીતા અને પારસ્પરિકતાની ઊંડી ઇચ્છાથી પ્રેરિત હોય છે. તેઓ તેમની બેલેન્સ શીટ શૂન્ય રાખવા માટે વિનિમયનો ટ્રેક રાખે છે અને તરફેણનો વેપાર કરે છે, એવું માનીને કે જે થાય છે તે આવવું જ જોઈએ. આંખ બદલ આંખમાં તેમની પ્રબળ માન્યતાને કારણે, મેચર્સ એક એન્જિન બની જાય છે જે લેનારાઓને તળિયે ડૂબાડી દે છે અને આપનારાઓને ટોચ પર લઈ જાય છે.

લેનારાઓ મેચર્સના ન્યાયી વિશ્વ પ્રત્યેના વિશ્વાસનું ઉલ્લંઘન કરે છે. જ્યારે મેચર્સ લેનારાઓને અન્ય લોકોનું શોષણ કરતા જુએ છે, ત્યારે તેઓ કર લાદીને સ્કોર સમાન કરવાનો પ્રયાસ કરે છે. ઉદાહરણ તરીકે, મેચર્સ એવા સાથીદારો સુધી નકારાત્મક પ્રતિષ્ઠા માહિતી ફેલાવે છે જે અન્યથા સંવેદનશીલ હોઈ શકે છે, જે લેનારાઓને ભવિષ્યમાં સ્વાર્થી કાર્યો કરવાથી બચાવે છે. બીજી બાજુ, મોટાભાગના મેચર્સ ઉદાર કાર્યોને પુરસ્કાર વિના જોવાનું સહન કરી શકતા નથી. જ્યારે તેઓ કોઈ દાતા બીજાને પ્રથમ સ્થાન આપતા જુએ છે, ત્યારે મેચર્સ વળતર, માન્યતા અથવા પ્રમોશન માટે ભલામણોના રૂપમાં બોનસ આપવા માટે તેમના માર્ગથી બહાર નીકળી જાય છે. અલબત્ત, આ પ્રતિભાવો મેચર્સ સુધી મર્યાદિત નથી. દાતાઓ પણ લેનારાઓને સજા કરવા અને સાથી દાતાઓને પુરસ્કાર આપવા માટે પ્રેરિત થાય છે. પરંતુ મેં જોયું છે કે કાર્યસ્થળમાં, મોટાભાગના લોકો મેચર્સ હોય છે, જેનો અર્થ એ છે કે તેઓ જ સૌથી વધુ લેનારા કર અને દાતા બોનસનું વિતરણ કરે છે. પરસ્પર નિર્ભર, એકબીજા સાથે જોડાયેલા વ્યવસાય વાતાવરણમાં, જે થાય છે તે પહેલા કરતા વધુ ઝડપથી થાય છે.

ઉદાહરણ તરીકે, ગૂગલમાં, બ્રાયન નામના એન્જિનિયરને એક જ વર્ષમાં આઠ બોનસ મળ્યા, જેમાં ફક્ત એક મહિનામાં ત્રણ બોનસનો સમાવેશ થાય છે. તેણે નવા કર્મચારીઓને તાલીમ આપવા અને બહુવિધ ક્રોસ-ફંક્શનલ ટીમોના સભ્યોને નવી તકનીકો શીખવામાં મદદ કરવા માટે પોતાનો સમય સ્વૈચ્છિક રીતે આપ્યો, અને તેના સાથીદારો અને મેનેજરોએ મેચર્સની જેમ પ્રતિભાવ આપ્યો, તેમને વધારાનો પગાર અને માન્યતા આપી. ગૂગલમાં બ્રાયનના અનુભવ સાથે સુસંગત, સંશોધનનો ભંડાર દર્શાવે છે કે ટીમોમાં, આપનારાઓ લેનારાઓ અને મેચર્સ કરતાં વધુ આદર અને પુરસ્કારો મેળવે છે. સ્ટેનફોર્ડ યુનિવર્સિટીના સમાજશાસ્ત્રી રોબ વિલર નોંધે છે તેમ, "જૂથો વ્યક્તિગત બલિદાનને પુરસ્કાર આપે છે."

પરસ્પર નિર્ભર કાર્યનો અર્થ એ પણ થાય છે કે કર્મચારીઓનું મૂલ્યાંકન અને પ્રમોશન ફક્ત તેમના વ્યક્તિગત પરિણામોના આધારે જ નહીં, પરંતુ અન્ય લોકો માટે તેમના યોગદાનના સંદર્ભમાં પણ કરવામાં આવશે. આનાથી લેનારાઓને આપનારાઓનું શોષણ કરવા માટેના પ્રોત્સાહનો ઓછા થાય છે, જેનાથી તેઓ જૂથના લક્ષ્યોને આગળ વધારવા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવા માટે પ્રોત્સાહિત થાય છે. પરિણામે, લેનારાઓ ઓછા ચાલાકીભર્યા કાર્યોમાં જોડાય છે - જે આપનારાઓ માટે જોખમ ઘટાડે છે - છતાં તેઓ હજુ પણ આપનારાઓ કરતાં ઓછું યોગદાન આપે છે. આનાથી આપનારાઓ વધુ ઉદાર અને જૂથ-લક્ષી હોવાની પ્રતિષ્ઠા મેળવી શકે છે. અને પુરાવાઓના સમૃદ્ધ સમૂહે દર્શાવ્યું છે કે આ ગુણો યોગ્ય નેતૃત્વનો આધાર છે.

હકીકતમાં, જ્યારે દાતાઓ નેતા બને છે, ત્યારે તેમના જૂથો વધુ સારા હોય છે. રોટરડેમ સ્કૂલ ઓફ મેનેજમેન્ટના પ્રોફેસર ડાન વાન નિપ્પેનબર્ગના નેતૃત્વ હેઠળના સંશોધનમાં દર્શાવવામાં આવ્યું છે કે કર્મચારીઓ એવા નેતાઓ માટે વધુ સખત અને વધુ અસરકારક રીતે કામ કરે છે જે બીજાના હિતોને પ્રથમ રાખે છે. આ, ફરીથી, એક સુસંગત પ્રતિભાવ છે: જેમ કે વાન નિપ્પેનબર્ગ અને ક્લેરમોન્ટ ગ્રેજ્યુએટ યુનિવર્સિટીના પ્રોફેસર માઈકલ હોગે શોધી કાઢ્યું છે કે, "જૂથ માટે વધારાનો પ્રયાસ કરવો, વ્યક્તિગત બલિદાન આપવું અથવા જૂથ વતી વ્યક્તિગત જોખમો લેવા" જૂથના સભ્યોને નેતાને પાછા આપવા અને જૂથના હિતોમાં યોગદાન આપવા માટે પ્રેરિત કરે છે. અને અસંખ્ય ઉદ્યોગોમાં 3,600 થી વધુ વ્યવસાયિક એકમોના એરિઝોના યુનિવર્સિટીના પ્રોફેસર નાથન પોડસાકોફના નેતૃત્વમાં કરવામાં આવેલા સંપૂર્ણ વિશ્લેષણમાં દર્શાવવામાં આવ્યું છે કે કર્મચારીઓ જેટલી વધુ વાર મદદ કરે છે અને જ્ઞાન શેર કરે છે, તેમના એકમોનો નફો, ઉત્પાદકતા, ગ્રાહક સંતોષ અને કર્મચારી જાળવણી દર તેટલો વધારે છે.

જૂથોમાં યોગદાન આપીને, દાતાઓ પણ તેમની કુશળતાનો સંકેત આપી શકે છે. યુએનસીના કેનન-ફ્લેગલર બિઝનેસ સ્કૂલના સંશોધક શિમુલ મેલવાનીની આગેવાની હેઠળના એક અભ્યાસમાં, વ્યૂહાત્મક વિશ્લેષણ પ્રોજેક્ટ્સ પર કામ કરતી પાંચ ડઝન ટીમોના સભ્યોએ એકબીજાને વિવિધ લાક્ષણિકતાઓ અને વર્તણૂકો પર રેટ કર્યા. પ્રોજેક્ટના અંતે, ટીમના સભ્યોએ અહેવાલ આપ્યો કે તેમના કયા સાથીદારો નેતા તરીકે ઉભરી આવ્યા છે. નેતૃત્વનો એકમાત્ર મજબૂત આગાહી એ હતો કે સભ્યોએ જરૂરિયાતમંદ લોકો પ્રત્યે વ્યક્ત કરેલી કરુણાનું પ્રમાણ. રસપ્રદ વાત એ છે કે, દયાળુ લોકોને માત્ર સંભાળ રાખનારા તરીકે જોવામાં આવતા ન હતા; તેમને વધુ જ્ઞાની અને બુદ્ધિશાળી તરીકે પણ ગણવામાં આવતા હતા. અન્ય લોકો માટે ચિંતા વ્યક્ત કરીને, તેઓએ સંદેશ આપ્યો કે તેમની પાસે અન્ય લોકોને મદદ કરવા માટે સંસાધનો અને ક્ષમતાઓ છે.

આજે, આ સંકેતો વધુને વધુ દૃશ્યમાન થઈ રહ્યા છે: વ્યાવસાયિક જીવનની ગુપ્તતા અદૃશ્ય થઈ રહી છે તે હકીકત દ્વારા આપનારાઓને મદદ મળી રહી છે. ભૂતકાળમાં, જ્યારે આપણે નોકરી અરજદાર, સંભવિત વ્યવસાય ભાગીદાર અથવા સંભવિત સેવા પ્રદાતાનો સામનો કરતા હતા, ત્યારે અમારે તે ઉમેદવાર દ્વારા પસંદ કરાયેલા સંદર્ભો પર આધાર રાખવો પડતો હતો. જ્યારે લેનારાઓ એક સંપર્કથી પુલ બાળી નાખતા હતા, ત્યારે તેઓ તે વ્યક્તિને તેમની સંદર્ભ સૂચિમાંથી દૂર કરી શકતા હતા. પરંતુ હવે, ઓનલાઈન સોશિયલ નેટવર્ક્સ સંદર્ભોનો વધુ સમૃદ્ધ ડેટાબેઝ પ્રદાન કરે છે. શક્યતા એ છે કે અમારા LinkedIn અથવા Facebook નેટવર્ક્સની ઝડપી શોધ દ્વારા, આપણે તે વ્યક્તિની પ્રતિષ્ઠાના જ્ઞાન સાથે એક સામાન્ય જોડાણ શોધી શકીએ છીએ. ઉમેદવારના ભૂતકાળના વર્તન પર સ્વતંત્ર સંદર્ભ મેળવવા માટે પરસ્પર સંપર્ક સુધી પહોંચીને, નિર્ણય લેનારાઓ લેનારાઓને શોધી શકે છે અને આપનારાઓની તરફેણ કરી શકે છે. વિશ્વભરના અબજ ફેસબુક વપરાશકર્તાઓમાંથી, 92 ટકા લોકો ચાર ડિગ્રીના અંતરમાં છે - અને મોટાભાગના દેશોમાં, મોટાભાગના લોકો ફક્ત ત્રણ ડિગ્રીના અંતરે છે.

આવા સાધનોએ લેનારા માટે પડછાયામાં છુપાવવાનું મુશ્કેલ બનાવી દીધું છે. ઉદાહરણ તરીકે, ગ્રુપનમાં, હોવર્ડ લી દક્ષિણ ચીન કાર્યાલયનું નેતૃત્વ કરી રહ્યા હતા, અને તેમને વેચાણની નોકરીઓ માટે ઘણી અરજીઓ મળી હતી. તેમણે સામાન્ય જોડાણો માટે તેમના લિંક્ડઇન નેટવર્ક પર શોધ કરી, અને તેમાંથી ઘણા બધા શોધી કાઢ્યા. જ્યારે તેમને ખબર પડી કે કેટલાક ઉમેદવારો સ્વાર્થી વર્તનનો ઇતિહાસ ધરાવે છે, ત્યારે તેઓ ઝડપથી આગળ વધ્યા, પોતાનો સમય અને શક્તિ એવા ઉમેદવારો પર કેન્દ્રિત કરી જેમનો ટ્રેક રેકોર્ડ આપનાર તરીકે હોય.

એકસાથે જોવા જઈએ તો, આ વલણો લોકોમાં આપણે જે ગુણોને મહત્વ આપીએ છીએ તે બદલી રહ્યા છે. મહાન નેતાઓના બે નિર્ણાયક ગુણો છે બીજાઓને વધુ સારા બનાવવાની ક્ષમતા અને જૂથના હિતોને પ્રથમ સ્થાન આપવાની તૈયારી. કારણ કે આજે દાતાઓ નેતૃત્વની ભૂમિકાઓ અને પરસ્પર નિર્ભર કાર્યમાં વધુ મૂલ્ય ઉમેરે છે, તેથી ભરતી પ્રક્રિયાઓમાં ફેરફાર કરી શકાય છે જેથી મૂલ્યાંકન કરી શકાય કે કયા ઉમેદવારો તેમને મળે છે તેના કરતાં વધુ યોગદાન આપવા માટે વલણ ધરાવે છે. વિકાસ, પ્રમોશન અને જાળવણી માટે, નેતાઓ અને મેનેજરોએ વ્યક્તિગત કુશળતા અને પ્રતિભા પર ઓછું ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવું જોઈએ, અને કર્મચારીઓ તેમની કુશળતા અને પ્રતિભાનો ઉપયોગ અન્ય લોકોને ઉપર ઉઠાવવા માટે કેટલી હદ સુધી કરે છે તેના પર વધુ ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવું જોઈએ - તેમને ઘટાડવાને બદલે. શ્રેષ્ઠતા અને ઉદયની સૌથી મોટી ક્ષમતા ધરાવતા કર્મચારીઓ એવા હશે જેમની સફળતા તેમની આસપાસના લોકોને લાભ આપવા માટે પ્રતિધ્વનિ કરે છે.

દાતાઓની જેમ કામ કરવા માટે પહેલાથી જ વલણ ધરાવતા લોકોમાં રોકાણ કરવાની સાથે, કર્મચારીઓને દાતા દિશામાં ધકેલી દે તેવી પ્રથાઓ બનાવવી ખૂબ જ મહત્વપૂર્ણ રહેશે. ઘણી સંસ્થાઓમાં, ક્રેડિટ મેળવવા અને પોતાને પ્રોત્સાહન આપવાની તેમની વૃત્તિને કારણે, સફળ લેનારાઓ સફળ દાતાઓ કરતાં વધુ દૃશ્યમાન હોય છે. કર્મચારીઓને ખબર પડે કે દાતા બનવું અને સફળતા પ્રાપ્ત કરવી શક્ય છે તેની ખાતરી કરવા માટે, એવા આદરણીય રોલ મોડેલોને શોધવા અને ઓળખવા જરૂરી હોઈ શકે છે જેઓ અન્ય લોકો પ્રત્યે અભિગમ ધરાવે છે. આ રીતે, જ્યારે જે થાય છે તે પહેલા કરતા વધુ ઝડપથી આવે છે, ત્યારે તે કર્મચારીઓ અને તેમની સંસ્થાઓના ફાયદા માટે હશે.