At Vende Rollen for Succes

På dagens arbejdsplads kommer det, der går rundt, hurtigere, hvilket sænker modtagerne og driver giverne til tops.

I den gamle arbejdsverden endte de gode sidst. "Tagere" (dem i organisationer, der satte deres egne interesser først) var i stand til at klatre til tops i hierarkier og opnå succes på skuldrene af "givere" (dem, der foretrækker at bidrage mere, end de modtager). Gennem store dele af det 20. århundrede bestod mange organisationer af uafhængige siloer, hvor modtagere kunne udnytte givere uden at lide under væsentlige konsekvenser.

Men arbejdets karakter har ændret sig dramatisk. I dag organiserer mere end halvdelen af ​​amerikanske og europæiske virksomheder medarbejdere i teams. Fremkomsten af ​​matrixstrukturer har krævet, at medarbejdere koordinerer med en bredere vifte af ledere og direkte underordnede. Fremkomsten af ​​projektbaseret arbejde betyder, at medarbejdere samarbejder med et udvidet netværk af kolleger. Og højhastighedskommunikation og transportteknologier forbinder mennesker over hele kloden, som tidligere ville have været fremmede. I disse samarbejdssituationer skiller "tagere" sig ud. De undgår at udføre ubehagelige opgaver og reagere på anmodninger om hjælp. Givere er derimod de holdkammerater, der melder sig frivilligt til upopulære projekter, deler deres viden og færdigheder og hjælper ved at ankomme tidligt eller blive sent.

Efter at have studeret dynamikken på arbejdspladsen i det seneste årti, har jeg fundet ud af, at disse ændringer har banet vejen for, at "tagere" har kunnet knokle, og at "givere" har kunnet blomstre. Inden for en bred vifte af områder, der spænder over produktion, service og vidensarbejde, har nyere forskning vist, at medarbejdere med de højeste forfremmelsesrater til supervisor- og lederstillinger udviser karakteristika for "givere" – de hjælper kolleger med at løse problemer og håndtere store arbejdsbyrder. "Tagere", der sætter deres egen dagsorden først, er langt mindre tilbøjelige til at klatre op ad karrierestigen.

Tagernes fald og givernes fremgang afhænger af en tredje gruppe, som jeg kalder "matchere". Matchere svæver midt i give-and-take-spektret, motiveret af et dybtliggende ønske om retfærdighed og gensidighed. De holder styr på udvekslinger og handler fordele frem og tilbage for at holde deres balance på nul, i den tro at det der går rundt, burde komme rundt. På grund af deres brændende tro på øje for øje bliver matchere den motor, der sænker tagere til bunds og driver givere til tops.

"Tagere" krænker matchers' tro på en retfærdig verden. Når matchers er vidne til, at takers udnytter andre, forsøger de at udligne stillingen ved at pålægge en skat. For eksempel spreder matchers negative omdømmeoplysninger til kolleger, der ellers ville være sårbare, hvilket forhindrer takers i at slippe afsted med selviske handlinger i fremtiden. På den anden side kan de fleste matchers ikke holde ud at se generøse handlinger gå ubelønnet hen. Når de ser en giver sætte andre først, gør matchers en stor indsats for at uddele en bonus i form af kompensation, anerkendelse eller anbefalinger til forfremmelser. Disse reaktioner er selvfølgelig ikke begrænset til matchers. Givere er også motiverede til at straffe takers og belønne medgivere. Men jeg har erfaret, at på arbejdspladsen er størstedelen af ​​mennesker matchers, hvilket betyder, at det er dem, der ender med at udbetale flest takerskatter og giverbonusser. I et indbyrdes afhængigt, sammenkoblet forretningsmiljø kommer "what goes around" hurtigere end det plejede.

Hos Google modtog en ingeniør ved navn Brian for eksempel otte bonusser i løbet af et enkelt år, herunder tre på bare én måned. Han brugte sin tid frivilligt på at oplære nye medarbejdere og hjælpe medlemmer af flere tværfaglige teams med at lære nye teknologier, og hans kolleger og ledere reagerede som matchere og gav ham ekstra løn og anerkendelse. I overensstemmelse med Brians erfaring hos Google viser en masse forskning, at givere i teams opnår mere respekt og belønninger end modtagere og matchere. Som sociolog Robb Willer fra Stanford University bemærker: "Grupper belønner individuelt offer."

Gensidigt afhængigt arbejde betyder også, at medarbejdere vil blive evalueret og forfremmet ikke kun på baggrund af deres individuelle resultater, men også i forhold til deres bidrag til andre. Dette reducerer incitamenterne for modtagere til at udnytte givere og opfordrer dem til i stedet at fokusere på at fremme gruppens mål. Som et resultat udfører modtagere færre manipulerende handlinger – hvilket reducerer risiciene for givere – men de bidrager stadig mindre end givere. Dette giver givere mulighed for at få et ry for at være mere generøse og gruppeorienterede. Og en rig mængde beviser har vist, at disse kvaliteter er grundlaget for sund ledelse.

Faktisk er det bedre for deres grupper, når givere bliver ledere. Forskning ledet af professor Daan van Knippenberg fra Rotterdam School of Management har vist, at medarbejdere arbejder hårdere og mere effektivt for ledere, der sætter andres interesser først. Dette er igen et matchende svar: Som van Knippenberg og professor Michael Hogg fra Claremont Graduate University fandt ud af, motiverer det gruppemedlemmer til at "give tilbage til lederen og bidrage til gruppens interesser ved at "gå den ekstra mil for gruppen, bringe personlige ofre eller tage personlige risici på gruppens vegne". Og en grundig analyse ledet af Nathan Podsakoff, professor ved University of Arizona, af mere end 3.600 forretningsenheder på tværs af adskillige brancher viste, at jo oftere medarbejdere yder hjælp og deler viden, desto højere er deres enheders overskud, produktivitet, kundetilfredshed og medarbejderfastholdelsesrater.

Ved at bidrage til grupper kan givere også signalere deres færdigheder. I en undersøgelse ledet af forsker Shimul Melwani fra UNC's Kenan-Flagler Business School bedømte medlemmer af fem dusin teams, der arbejdede på strategiske analyseprojekter, hinanden på en række karakteristika og adfærdsmønstre. Ved projektets afslutning rapporterede teammedlemmerne, hvilke af deres kolleger der havde udviklet sig til ledere. Den stærkeste enkeltstående indikator for lederskab var mængden af ​​medfølelse, som medlemmerne udtrykte over for andre i nød. Interessant nok blev medfølende mennesker ikke kun betragtet som omsorgsfulde; de ​​blev også bedømt som mere vidende og intelligente. Ved at udtrykke bekymring for andre sendte de et budskab om, at de havde ressourcerne og evnerne til at hjælpe andre.

I dag er disse signaler stadigt mere synlige: Givere hjælpes af, at anonymiteten i arbejdslivet forsvinder. Tidligere, når vi stødte på en jobansøger, en potentiel forretningspartner eller en potentiel tjenesteudbyder, var vi nødt til at stole på referencer udvalgt af den pågældende kandidat. Når modtagere brændte broer med én kontakt, kunne de fjerne personen fra deres referenceliste. Men nu tilbyder online sociale netværk en meget rigere database af referencer. Sandsynligvis kan vi gennem en hurtig søgning på vores LinkedIn- eller Facebook-netværk finde en fælles forbindelse med kendskab til den pågældende persons omdømme. Ved at kontakte den fælles kontakt for at få en uafhængig reference om kandidatens tidligere adfærd kan beslutningstagere frasortere modtagere og favorisere givere. Ud af de milliarder Facebook-brugere verden over er 92 procent inden for fire graders afstand – og i de fleste lande er størstedelen af ​​mennesker kun tre grader fra hinanden.

Sådanne værktøjer har gjort det svært for en modtager at gemme sig i skyggerne. Hos Groupon, for eksempel, var Howard Lee leder af det sydkinesiske kontor og modtog en masse ansøgninger til salgsjob. Han søgte på sit LinkedIn-netværk efter fælles forbindelser og fandt en hel del af dem. Da han opdagede, at visse kandidater havde en historik med selvisk adfærd, gik han hurtigt videre og fokuserede sin tid og energi på kandidater med track records som givere.

Samlet set ændrer disse tendenser de egenskaber, vi værdsætter hos mennesker. To af de definerende kvaliteter ved store ledere er evnen til at gøre andre bedre og viljen til at sætte gruppens interesser først. Fordi givere i dag tilføjer stigende værdi i lederroller og indbyrdes afhængigt arbejde, kan ansættelsesprocesser modificeres for at vurdere, hvilke kandidater der er tilbøjelige til at bidrage mere, end de modtager. Med henblik på udvikling, forfremmelse og fastholdelse bør ledere og chefer fokusere mindre på individuelle færdigheder og talenter og mere på, i hvilket omfang medarbejdere bruger deres færdigheder og talenter til at løfte andre – snarere end at skære dem ned. De medarbejdere med det største potentiale til at udmærke sig og stige, vil være dem, hvis succes giver genlyd til gavn for dem omkring dem.

Udover at investere i mennesker, der allerede er tilbøjelige til at agere som givere, vil det være af afgørende betydning at skabe praksisser, der skubber medarbejdere i giverretningen. I mange organisationer er succesfulde modtagere mere synlige end succesfulde givere på grund af deres tendens til at tage anerkendelse og promovere sig selv. For at sikre, at medarbejderne er klar over, at det er muligt at være giver og opnå succes, kan det være nødvendigt at finde og anerkende respekterede rollemodeller, der repræsenterer en orientering mod andre. På den måde, når det, der går rundt, kommer hurtigere end det plejede, vil det være til gavn for medarbejderne og deres organisationer.