Revertir l'èxit

En el lloc de treball actual, el que passa arriba més ràpid, enfonsant els receptors i impulsant els donants al cim.

Al vell món laboral, els bons van acabar en últim lloc. Els "receptadors" (aquells de les organitzacions que prioritzen els seus propis interessos) van poder pujar al cim de les jerarquies i aconseguir l'èxit sobre les espatlles dels "donadors" (aquells que prefereixen aportar més del que reben). Al llarg de gran part del segle XX, moltes organitzacions estaven formades per sitges independents, on els receptors podien explotar els donants sense patir conseqüències substancials.

Però la naturalesa del treball ha canviat dràsticament. Actualment, més de la meitat de les empreses nord-americanes i europees organitzen els empleats en equips. L'augment de les estructures matricials ha obligat els empleats a coordinar-se amb una gamma més àmplia de directius i subordinats directes. L'arribada del treball basat en projectes significa que els empleats col·laboren amb una xarxa ampliada de col·legues. I les tecnologies de comunicació i transport d'alta velocitat connecten persones d'arreu del món que haurien estat desconegudes en el passat. En aquestes situacions de col·laboració, els receptors destaquen. Eviten fer tasques desagradables i respondre a les peticions d'ajuda. Els donants, en canvi, són els companys d'equip que s'ofereixen per a projectes impopulars, comparteixen els seus coneixements i habilitats i ajuden arribant d'hora o quedant-se tard.

Després d'estudiar la dinàmica del lloc de treball durant l'última dècada, he descobert que aquests canvis han preparat el terreny perquè els receptors es trobin i els donants prosperin. En una àmplia gamma d'àmbits que abasten la fabricació, el servei i el treball de coneixement, investigacions recents han demostrat que els empleats amb les taxes més altes de promoció a rols de supervisió i lideratge presenten les característiques dels donants, ajudant els companys a resoldre problemes i gestionar càrregues de treball pesades. Els usuaris, que posen la seva pròpia agenda en primer lloc, són molt menys propensos a escalar l'escala corporativa.

La caiguda dels receptors i l'augment dels donants depèn d'un tercer grup, a qui anomeno "matchers". Els coincidències es troben al mig de l'espectre de donar i rebre, motivats per un desig profund d'equitat i reciprocitat. Fan un seguiment dels intercanvis i dels favors comercials d'anada i tornada per mantenir el seu balanç a zero, creient que el que passa hauria de passar. A causa de la seva fervorosa creença en l'ull per ull, els matchers es converteixen en el motor que enfonsa els receptors al fons i impulsa els donants a la part superior.

Els prenedors violen la creença dels companys en un món just. Quan els aparelladors veuen que els prenedors exploten els altres, pretenen igualar el marcador imposant un impost. Per exemple, els companys difonen informació negativa sobre la reputació als col·legues que, d'una altra manera, podrien ser vulnerables, evitant que els receptors s'escapin amb accions d'autoservei en el futur. D'altra banda, la majoria dels jugadors no suporten que els actes generosos no siguin recompensats. Quan veuen que un donant posa els altres en primer lloc, els companys fan tot el possible per repartir una bonificació, en forma de compensació, reconeixement o recomanacions per a promocions. Per descomptat, aquestes respostes no es limiten als coincidents. Els donants també estan motivats per castigar els prenedors i recompensar els companys donants. Però he descobert que al lloc de treball, la majoria de la gent és emparejador, la qual cosa vol dir que són els que acaben dispensant més impostos al receptor i bonificacions al donador. En un entorn empresarial interdependent i interconnectat, el que passa arriba més ràpid del que abans.

A Google, per exemple, un enginyer anomenat Brian va rebre vuit bonificacions en un sol any, incloses tres en només un mes. Va oferir el seu temps voluntari per formar noves contractacions i ajudar els membres de múltiples equips multifuncionals a aprendre noves tecnologies, i els seus companys i directius van respondre com si fossin iguals, atorgant-li un sou i un reconeixement addicionals. D'acord amb l'experiència de Brian a Google, una gran quantitat d'investigacions demostra que en equips, els donants guanyen més respecte i recompenses que els que els prenen i els emparellen. Tal com assenyala el sociòleg de la Universitat de Stanford Robb Willer, "els grups recompensen el sacrifici individual".

El treball interdependent també significa que els empleats seran avaluats i promocionats no només en funció dels seus resultats individuals, sinó també pel que fa a les seves contribucions als altres. Això redueix els incentius perquè els receptors explotin els donants, animant-los a centrar-se en lloc d'avançar en els objectius del grup. Com a resultat, els receptors participen en menys actes manipulatius, la qual cosa redueix els riscos per als donants, però encara aporten menys que els donants. Això permet als donants guanyar una reputació de ser més generosos i orientats al grup. I un ric conjunt d'evidències ha demostrat que aquestes qualitats són la base d'un lideratge sòlid.

De fet, quan els donants es converteixen en líders, els seus grups estan millor. La investigació dirigida pel professor de l'Escola de Gestió de Rotterdam Daan van Knippenberg ha demostrat que els empleats treballen més dur i amb més eficàcia per als líders que posen els interessos dels altres en primer lloc. Aquesta, de nou, és una resposta coincident: com van trobar van Knippenberg i el professor de la Universitat de Claremont, Michael Hogg, "fer un esforç addicional per al grup, fer sacrificis personals o assumir riscos personals en nom del grup" motiva els membres del grup a retornar al líder i contribuir als interessos del grup. I una anàlisi exhaustiva dirigida per Nathan Podsakoff, professor de la Universitat d'Arizona, de més de 3.600 unitats de negoci en nombroses indústries va demostrar que com més sovint els empleats donen ajuda i comparteixen coneixement, més grans són els beneficis, la productivitat, la satisfacció del client i les taxes de retenció dels empleats de les seves unitats.

En contribuir als grups, els donants també poden mostrar les seves habilitats. En un estudi dirigit per l'investigador Shimul Melwani de la Kenan-Flagler Business School de la UNC, els membres de cinc dotzenes d'equips que treballen en projectes d'anàlisi estratègica es van valorar mútuament en una sèrie de característiques i comportaments. Al final del projecte, els membres de l'equip van informar quin dels seus col·legues havia sorgit com a líders. L'únic predictor més fort del lideratge era la quantitat de compassió que els membres expressaven cap als altres que ho necessitaven. Curiosament, les persones compassives no només eren vistes com a solidaris; també van ser jutjats com a més savis i intel·ligents. En expressar preocupació pels altres, van enviar un missatge que tenien els recursos i les capacitats per ajudar els altres.

Avui, aquests senyals són cada cop més visibles: els donants es veuen ajudats pel fet que l'anonimat de la vida professional s'esvaeix. En el passat, quan ens trobàvem amb un sol·licitant de feina, un potencial soci comercial o un possible proveïdor de serveis, havíem de confiar en les referències seleccionades per aquest candidat. Quan els prenedors van cremar ponts amb un contacte, podien eliminar aquesta persona de la seva llista de referències. Però ara, les xarxes socials en línia ofereixen una base de dades de referències molt més rica. El més probable és que mitjançant una cerca ràpida a les nostres xarxes LinkedIn o Facebook, puguem trobar una connexió comuna amb el coneixement de la reputació d'aquesta persona. En posar-se en contacte amb el contacte mutu per obtenir una referència independent sobre el comportament passat del candidat, els qui prenen decisions poden descartar els receptors i afavorir els donants. Dels mil milions d'usuaris de Facebook a tot el món, el 92 per cent es troben a quatre graus de separació, i a la majoria de països, la majoria de la gent està a només tres graus de distància.

Aquestes eines han fet difícil que un prenedor s'amagui a l'ombra. A Groupon, per exemple, Howard Lee dirigia l'oficina del sud de la Xina i va rebre un munt de sol·licituds per a llocs de treball de vendes. Va cercar a la seva xarxa de LinkedIn connexions comunes i en va localitzar un bon nombre. Quan va descobrir que certs candidats tenien un historial de comportament egoista, ràpidament va seguir endavant, centrant el seu temps i energia en candidats amb trajectòria com a donants.

En conjunt, aquestes tendències estan canviant les característiques que valorem en les persones. Dues de les qualitats que defineixen els grans líders són la capacitat de millorar els altres i la voluntat de posar els interessos del grup en primer lloc. Com que els donants avui en dia afegeixen un valor creixent als rols de lideratge i al treball interdependent, els processos de contractació es poden modificar per avaluar quins candidats s'inclinen a aportar més del que reben. Per al desenvolupament, la promoció i la retenció, els líders i els directius haurien de centrar-se menys en les habilitats i talents individuals, i més en la mesura en què els empleats utilitzen les seves habilitats i talents per elevar els altres, en lloc de reduir-los. Els empleats amb més potencial per sobresortir i ascendir seran aquells l'èxit dels quals reverbera en benefici dels que els envolten.

A més d'invertir en persones que ja estan disposades a operar com a donants, serà de gran importància crear pràctiques que impulsin els empleats en la direcció del donant. En moltes organitzacions, a causa de les seves tendències a reclamar crèdit i promocionar-se, els receptors d'èxit són més visibles que els donants d'èxit. Per assegurar-se que els empleats són conscients que és possible ser un donant i aconseguir l'èxit, pot ser necessari trobar i reconèixer models respectats que encarnen una orientació cap als altres. D'aquesta manera, quan el que passa arriba més ràpid del que abans, serà en benefici dels empleats i de les seves organitzacions.