Pöydän kääntäminen Onnistuneesti

Nykypäivän työpaikalla se, mitä tapahtuu, tapahtuu nopeammin, upottaa ottajia ja ajaa antajat huipulle.

Vanhassa työmaailmassa hyvät kaverit jäivät viimeiseksi. "Ottajat" (ne organisaatioissa, jotka asettavat omat etunsa etusijalle) pystyivät kiipeämään hierarkioiden huipulle ja saavuttamaan menestystä "antajien" harteilla (niiden, jotka haluavat panostaa enemmän kuin saavat). Suurimman osan 1900-luvusta monet organisaatiot koostuivat itsenäisistä siiloista, joissa ottajat saattoivat hyödyntää antajaa kärsimättä merkittävistä seurauksista.

Mutta työn luonne on muuttunut dramaattisesti. Nykyään yli puolet yhdysvaltalaisista ja eurooppalaisista yrityksistä järjestää työntekijät ryhmiin. Matriisirakenteiden nousu on vaatinut työntekijöiltä koordinointia laajemman esimiehen kanssa ja suoria raportteja. Projektipohjaisen työn tulo tarkoittaa, että työntekijät tekevät yhteistyötä laajennetun kollegaverkoston kanssa. Ja nopeat viestintä- ja kuljetustekniikat yhdistävät ihmiset ympäri maailmaa, jotka olisivat olleet vieraita aiemmin. Näissä yhteistyötilanteissa ottajat jäävät esiin. He välttävät epämiellyttävien tehtävien tekemistä ja vastaamasta avunpyyntöihin. Lahjoittajat sitä vastoin ovat tiimitovereita, jotka tekevät vapaaehtoistyötä epäsuosittuihin projekteihin, jakavat tietonsa ja taitonsa ja auttavat saapumalla ajoissa tai jäämällä myöhään.

Tutkittuani työpaikan dynamiikkaa viimeisen vuosikymmenen ajan, olen huomannut, että nämä muutokset ovat asettanut pohjan ottajille kampelalle ja antajien kukoistamiselle. Useilla tuotanto-, palvelu- ja tietotyön aloilla viimeaikaiset tutkimukset ovat osoittaneet, että eniten esimies- ja johtotehtäviin ylennetyillä työntekijöillä on lahjoittajien ominaisuuksia – auttaen kollegoita ratkaisemaan ongelmia ja hallitsemaan raskasta työtaakkaa. Omistajat, jotka asettavat oman asialistansa etusijalle, ovat paljon vähemmän todennäköisiä kiivetä yrityksen tikkaat.

Ottajien kaatuminen ja antajien nousu riippuu kolmannesta ryhmästä, jota kutsun "vastineiksi". Matchers leijuu keskellä anna ja ota spektriä syvään juurtuneen oikeudenmukaisuuden ja vastavuoroisuuden motivoituneena. He seuraavat vaihtoja ja tekevät kauppaa edestakaisin pitääkseen taseensa nollassa uskoen, että sen, mitä tapahtuu, pitäisi tapahtua. Koska he uskovat palavasti silmästä silmästä, matchersistä tulee moottori, joka upottaa ottajat pohjaan ja työntää antajat ylös.

Takers rikkoo matchersin uskoa oikeudenmukaiseen maailmaan. Kun otteluparit todistavat ottajien hyväksikäyttävän muita, he pyrkivät tasoittamaan pisteet verottamalla. Esimerkiksi vastaajat levittävät negatiivista mainetietoa kollegoille, jotka muutoin voisivat olla haavoittuvia, estäen ottajia pääsemästä itseään palveleviin toimiin tulevaisuudessa. Toisaalta useimmat parittelijat eivät voi sietää sitä, että antelias teot jäävät palkitsematta. Kun he näkevät lahjoittajan asettavan muut etusijalle, pelaajat tekevät kaikkensa jakaakseen bonuksen kompensaation, tunnustuksen tai ylennyssuositusten muodossa. Nämä vastaukset eivät tietenkään rajoitu vastaajiin. Myös antajat ovat motivoituneita rankaisemaan ottajia ja palkitsemaan tovereitaan. Mutta olen huomannut, että työpaikalla suurin osa ihmisistä on sovittajia, mikä tarkoittaa, että he ovat niitä, jotka lopulta jakavat eniten veroja ja antajien bonuksia. Keskinäisriippuvaisessa, toisiinsa yhdistetyssä liiketoimintaympäristössä kaikki tapahtuu nopeammin kuin ennen.

Esimerkiksi Googlella Brian-niminen insinööri sai kahdeksan bonusta yhden vuoden aikana, joista kolme yhden kuukauden aikana. Hän antoi aikansa vapaaehtoiseksi kouluttaakseen uusia työntekijöitä ja auttavan useiden eri toimintojen tiimien jäseniä oppimaan uutta teknologiaa, ja hänen ikätoverinsa ja johtajansa vastasivat kuin vastineet ja antoivat hänelle lisäpalkkoja ja tunnustusta. Brianin Googlen kokemuksen mukaisesti lukuisat tutkimukset osoittavat, että tiimeissä lahjoittajat ansaitsevat enemmän kunnioitusta ja palkintoja kuin vastaanottajat ja vastineet. Kuten Stanfordin yliopiston sosiologi Robb Willer toteaa: "Ryhmät palkitsevat yksilön uhraukset."

Keskinäinen työ tarkoittaa myös sitä, että työntekijöitä arvioidaan ja ylennetään paitsi heidän yksilöllisten tulostensa perusteella, myös heidän panoksensa perusteella. Tämä vähentää ottajien kannustimia hyödyntää antajaa ja rohkaisee heitä keskittymään sen sijaan ryhmän tavoitteiden edistämiseen. Seurauksena on, että vastaanottajat tekevät vähemmän manipuloivia tekoja, mikä vähentää antajalle aiheutuvia riskejä, mutta silti he osallistuvat vähemmän kuin antajat. Tämä antaa lahjoittajille mahdollisuuden saavuttaa mainetta anteliaisempina ja ryhmäkeskeisempänä. Ja runsaasti todisteita on osoittanut, että nämä ominaisuudet ovat hyvän johtajuuden perusta.

Itse asiassa, kun antajat tulevat johtajiksi, heidän ryhmänsä voivat paremmin. Rotterdamin johtamiskoulun professori Daan van Knippenbergin johtama tutkimus on osoittanut, että työntekijät työskentelevät kovemmin ja tehokkaammin johtajien hyväksi, jotka asettavat muiden edut etusijalle. Tämä on jälleen yhteensopiva vastaus: Kuten van Knippenberg ja Claremont Graduate Universityn professori Michael Hogg havaitsivat, "ylimääräinen ryhmän tekeminen, henkilökohtaisten uhrausten tekeminen tai henkilökohtaisten riskien ottaminen ryhmän puolesta" motivoi ryhmän jäseniä antamaan takaisin johtajalle ja edistämään ryhmän etuja. Arizonan yliopiston professorin Nathan Podsakoffin johtama perusteellinen analyysi yli 3 600 liiketoimintayksiköstä useilla toimialoilla osoitti, että mitä useammin työntekijät antavat apua ja jakavat tietoa, sitä korkeammat ovat yksiköiden voitot, tuottavuus, asiakastyytyväisyys ja työntekijöiden pysyvyys.

Osallistumalla ryhmiin lahjoittajat voivat myös ilmaista osaamistaan. UNC:n Kenan-Flagler Business Schoolin tutkijan Shimul Melwanin johtamassa tutkimuksessa viiden tusinan strategisten analyysiprojektien parissa työskentelevän tiimin jäsenet arvioivat toisiaan useiden ominaisuuksien ja käyttäytymisen perusteella. Projektin lopussa tiimin jäsenet raportoivat, ketkä heidän kollegoistaan ​​olivat nousseet johtajiksi. Vahvin yksittäinen johtajuuden ennustaja oli myötätunto, jota jäsenet osoittivat muita apua tarvitsevia kohtaan. Mielenkiintoista on, että myötätuntoisia ihmisiä ei pidetty vain välittävinä; heidät arvioitiin myös tietävämmiksi ja älykkäämmiksi. Ilmaisemalla huolensa muista he lähettivät viestin, että heillä oli resurssit ja kyky auttaa muita.

Nykyään nämä signaalit ovat yhä näkyvämpiä: Lahjoittajien apuna on se, että työelämän anonyymiys on katoamassa. Aiemmin, kun kohtasimme työnhakijan, mahdollisen liikekumppanin tai mahdollisen palveluntarjoajan, jouduimme luottamaan kyseisen hakijan valitsemiin referensseihin. Kun ottajat polttivat siltoja yhdellä kontaktilla, he saattoivat poistaa kyseisen henkilön viiteluettelostaan. Mutta nyt online-sosiaaliset verkostot tarjoavat paljon runsaamman viitetietokannan. On todennäköistä, että nopealla haulla LinkedIn- tai Facebook-verkostoistamme voimme löytää yhteisen yhteyden kyseisen henkilön maineen tiedostamiseen. Ottamalla yhteyttä keskinäiseen kontaktiin saadakseen riippumattoman viitteen ehdokkaan aiemmasta käytöksestä, päättäjät voivat seuloa ottajia ja suosion antajia. Maailman miljardista Facebookin käyttäjästä 92 prosenttia on neljän asteen etäisyydellä – ja useimmissa maissa suurin osa ihmisistä on vain kolmen asteen päässä toisistaan.

Tällaiset työkalut ovat tehneet ottajan vaikeaksi piiloutua varjoihin. Esimerkiksi Grouponissa Howard Lee johti Etelä-Kiinan toimistoa ja sai lukuisia hakemuksia myyntitehtäviin. Hän etsi LinkedIn-verkosta yhteisiä yhteyksiä ja löysi niistä melkoisen määrän. Kun hän havaitsi, että tietyillä ehdokkailla oli historiaa itsepalvelukäyttäytymisestä, hän siirtyi nopeasti eteenpäin ja keskitti aikansa ja energiansa ehdokkaisiin, joilla on kokemusta lahjoittajista.

Yhdessä nämä trendit muuttavat ominaisuuksia, joita arvostamme ihmisissä. Kaksi erinomaisten johtajien ominaispiirteitä ovat kyky tehdä toisista parempia ja halukkuus asettaa ryhmän edut etusijalle. Koska lahjoittajat tuovat nykyään yhä enemmän lisäarvoa johtamistehtäviin ja keskinäiseen riippuvaiseen työhön, palkkaamisprosesseja voidaan muokata sen arvioimiseksi, ketkä ehdokkaat ovat taipuvaisia ​​panostamaan enemmän kuin saavat. Kehittämisen, ylennyksen ja säilyttämisen vuoksi johtajien ja johtajien tulisi keskittyä vähemmän yksilöllisiin taitoihin ja kykyihin ja enemmän siihen, missä määrin työntekijät käyttävät taitojaan ja kykyjään muiden kohottamiseksi – sen sijaan, että he vähentäisivät niitä. Työntekijät, joilla on suurimmat mahdollisuudet menestyä ja nousta, ovat ne, joiden menestys hyödyttää ympärillä olevia.

Sen lisäksi, että investoidaan ihmisiin, jotka ovat jo taipuvaisia ​​toimimaan antajana, on ensiarvoisen tärkeää luoda käytäntöjä, jotka työntävät työntekijöitä antajan suuntaan. Monissa organisaatioissa menestyneet ottajat ovat näkyvämpiä kuin menestyneet antajat, koska niillä on taipumus hakea luottoa ja mainostaa itseään. Sen varmistamiseksi, että työntekijät ovat tietoisia siitä, että on mahdollista olla antaja ja menestyä, voi olla tarpeen löytää ja tunnistaa arvostettuja roolimalleja, jotka ilmentävät suuntautumista muihin. Tällä tavalla, kun se, mitä tapahtuu, tapahtuu nopeammin kuin ennen, se on työntekijöiden ja heidän organisaatioidensa eduksi.