Menghidupkan Jadual Pada Kejayaan

Di tempat kerja hari ini, perkara yang berlaku datang lebih cepat, pengambil yang tenggelam dan mendorong pemberi ke atas.

Dalam dunia kerja lama, orang baik tamat terakhir. "Pengambil" (mereka dalam organisasi yang mengutamakan kepentingan mereka sendiri) dapat mendaki ke puncak hierarki dan mencapai kejayaan di bahu "pemberi" (mereka yang lebih suka menyumbang lebih daripada yang mereka terima). Sepanjang abad ke-20, banyak organisasi terdiri daripada silo bebas, di mana pengambil boleh mengeksploitasi pemberi tanpa mengalami akibat yang besar.

Tetapi sifat kerja telah berubah secara dramatik. Hari ini, lebih separuh daripada syarikat AS dan Eropah menyusun pekerja ke dalam pasukan. Peningkatan struktur matriks telah memerlukan pekerja untuk menyelaraskan dengan lebih banyak pengurus dan laporan langsung. Kemunculan kerja berasaskan projek bermakna pekerja bekerjasama dengan rangkaian rakan sekerja yang diperluaskan. Dan teknologi komunikasi dan pengangkutan berkelajuan tinggi menghubungkan orang di seluruh dunia yang mungkin orang asing pada masa lalu. Dalam situasi kolaboratif ini, pengambil tetap keluar. Mereka mengelak daripada melakukan tugas yang tidak menyenangkan dan bertindak balas terhadap permintaan bantuan. Sebaliknya, pemberi adalah rakan sepasukan yang menawarkan diri untuk projek yang tidak popular, berkongsi pengetahuan dan kemahiran mereka, dan membantu dengan tiba awal atau tinggal lewat.

Selepas mengkaji dinamik tempat kerja selama sedekad yang lalu, saya mendapati bahawa perubahan ini telah menetapkan peringkat untuk pengambil untuk menggelepar dan pemberi berkembang. Dalam pelbagai bidang yang merangkumi kerja pembuatan, perkhidmatan dan pengetahuan, penyelidikan terkini telah menunjukkan bahawa pekerja yang mempunyai kadar kenaikan pangkat tertinggi kepada peranan penyeliaan dan kepimpinan mempamerkan ciri pemberi—membantu rakan sekerja menyelesaikan masalah dan mengurus beban kerja yang berat. Pengambil, yang mengutamakan agenda mereka sendiri, jauh lebih kecil kemungkinannya untuk menaiki tangga korporat.

Kejatuhan pengambil dan kebangkitan pemberi bergantung pada kumpulan ketiga, yang saya panggil "pentanding." Padanan berlegar di tengah-tengah spektrum memberi dan menerima, didorong oleh keinginan yang mendalam untuk keadilan dan timbal balik. Mereka menjejaki pertukaran dan perdagangan bolak-balik untuk mengekalkan kunci kira-kira mereka pada sifar, percaya bahawa apa yang berlaku di sekeliling sepatutnya berlaku. Kerana kepercayaan mereka yang kuat terhadap pandangan mata, penjodoh menjadi enjin yang menenggelamkan pengambil ke bawah dan mendorong pemberi ke atas.

Pengambil melanggar kepercayaan penjodoh dalam dunia yang adil. Apabila pemadan menyaksikan pengambil mengeksploitasi orang lain, mereka menyasarkan untuk menyamakan skor dengan mengenakan cukai. Sebagai contoh, penjodoh menyebarkan maklumat reputasi negatif kepada rakan sekerja yang mungkin terdedah, menghalang pengambil daripada terlepas daripada tindakan mementingkan diri sendiri pada masa hadapan. Sebaliknya, kebanyakan pemain tidak tahan melihat tindakan murah hati tidak mendapat ganjaran. Apabila mereka melihat pemberi mengutamakan orang lain, pemadanan berusaha keras untuk memberikan bonus, dalam bentuk pampasan, pengiktirafan atau pengesyoran untuk promosi. Sudah tentu, respons ini tidak terhad kepada pemadan. Pemberi juga bermotivasi untuk menghukum penerima dan memberi ganjaran kepada sesama pemberi. Tetapi saya telah mendapati bahawa di tempat kerja, majoriti orang adalah penjodoh, yang bermaksud bahawa mereka adalah orang-orang yang akhirnya mengeluarkan cukai pengambil dan bonus yang paling banyak. Dalam persekitaran perniagaan yang saling bergantung dan saling berkait, perkara yang berlaku berlaku lebih cepat daripada sebelumnya.

Di Google, sebagai contoh, seorang jurutera bernama Brian menerima lapan bonus dalam tempoh setahun, termasuk tiga dalam masa satu bulan sahaja. Dia secara sukarela meluangkan masanya untuk melatih pekerja baharu dan membantu ahli berbilang pasukan merentas fungsi mempelajari teknologi baharu, dan rakan sebaya serta pengurusnya bertindak balas seperti pemadan, memberikannya gaji dan pengiktirafan tambahan. Selaras dengan pengalaman Brian di Google, banyak penyelidikan menunjukkan bahawa dalam pasukan, pemberi mendapat lebih penghormatan dan ganjaran daripada pengambil dan pemadanan. Seperti yang dinyatakan oleh ahli sosiologi Universiti Stanford, Robb Willer, "Kumpulan memberi ganjaran kepada pengorbanan individu."

Kerja saling bergantung juga bermakna pekerja akan dinilai dan dinaikkan pangkat bukan sahaja berdasarkan keputusan individu mereka, tetapi juga dari segi sumbangan mereka kepada orang lain. Ini mengurangkan insentif bagi pengambil untuk mengeksploitasi pemberi, menggalakkan mereka untuk memberi tumpuan sebaliknya untuk memajukan matlamat kumpulan. Akibatnya, pengambil terlibat dalam lebih sedikit tindakan manipulatif—yang mengurangkan risiko kepada pemberi—namun mereka masih menyumbang kurang daripada pemberi. Ini membolehkan pemberi mendapat reputasi sebagai lebih pemurah dan berorientasikan kumpulan. Dan banyak bukti telah menunjukkan bahawa kualiti ini adalah asas untuk kepimpinan yang mantap.

Malah, apabila pemberi menjadi pemimpin, kumpulan mereka lebih baik. Penyelidikan yang diketuai oleh profesor Sekolah Pengurusan Rotterdam Daan van Knippenberg telah menunjukkan bahawa pekerja bekerja lebih keras dan lebih berkesan untuk pemimpin yang mengutamakan kepentingan orang lain. Ini, sekali lagi, adalah tindak balas yang sepadan: Seperti yang ditemui oleh profesor van Knippenberg dan Claremont Graduate University Michael Hogg, "berusaha lebih keras untuk kumpulan, membuat pengorbanan peribadi atau mengambil risiko peribadi bagi pihak kumpulan" mendorong ahli kumpulan untuk memberi kembali kepada pemimpin dan menyumbang kepada kepentingan kumpulan. Dan analisis menyeluruh yang diketuai oleh Nathan Podsakoff, seorang profesor di Universiti Arizona, terhadap lebih daripada 3,600 unit perniagaan merentas pelbagai industri menunjukkan bahawa semakin kerap pekerja memberi bantuan dan berkongsi pengetahuan, semakin tinggi keuntungan unit mereka, produktiviti, kepuasan pelanggan dan kadar pengekalan pekerja.

Dengan menyumbang kepada kumpulan, pemberi juga dapat menunjukkan kemahiran mereka. Dalam kajian yang diketuai oleh penyelidik Shimul Melwani dari Sekolah Perniagaan Kenan-Flagler UNC, ahli lima dozen pasukan yang bekerja pada projek analisis strategik menilai satu sama lain berdasarkan pelbagai ciri dan tingkah laku. Pada akhir projek, ahli pasukan melaporkan rakan sekerja mereka yang mana telah muncul sebagai pemimpin. Satu-satunya peramal kepimpinan yang paling kuat ialah jumlah belas kasihan yang dizahirkan oleh ahli terhadap orang lain yang memerlukan. Menariknya, orang yang berbelas kasihan bukan sahaja dilihat sebagai penyayang; mereka juga dinilai sebagai lebih berilmu dan bijak. Dengan menyatakan kebimbangan terhadap orang lain, mereka menghantar mesej bahawa mereka mempunyai sumber dan keupayaan untuk membantu orang lain.

Hari ini, isyarat ini semakin ketara: Pemberi dibantu oleh fakta bahawa kesamaan kehidupan profesional semakin hilang. Pada masa lalu, apabila kami bertemu dengan pemohon kerja, bakal rakan kongsi perniagaan atau bakal penyedia perkhidmatan, kami terpaksa bergantung pada rujukan yang dipilih oleh calon tersebut. Apabila pengambil membakar jambatan dengan satu sentuhan, mereka boleh menghapuskan orang itu daripada senarai rujukan mereka. Tetapi kini, rangkaian sosial dalam talian menawarkan pangkalan data rujukan yang lebih kaya. Kemungkinannya ialah melalui carian pantas rangkaian LinkedIn atau Facebook kami, kami boleh mencari sambungan yang sama dengan pengetahuan tentang reputasi orang itu. Dengan menghubungi kenalan bersama untuk mendapatkan rujukan bebas tentang tingkah laku masa lalu calon, pembuat keputusan boleh menyaring pengambil dan pemberi nikmat. Daripada bilion pengguna Facebook di seluruh dunia, 92 peratus berada dalam jarak empat darjah pemisahan—dan di kebanyakan negara, majoriti orang hanya selang tiga darjah.

Alat sedemikian telah menyukarkan pengambil untuk bersembunyi di bawah bayang-bayang. Di Groupon, sebagai contoh, Howard Lee mengetuai pejabat China Selatan, dan menerima banyak permohonan untuk pekerjaan jualan. Dia mencari rangkaian LinkedInnya untuk mendapatkan sambungan biasa, dan menemui beberapa daripadanya. Apabila dia mendapati bahawa calon tertentu mempunyai sejarah tingkah laku mementingkan diri sendiri, dia dengan cepat beralih, menumpukan masa dan tenaganya pada calon yang mempunyai rekod prestasi sebagai pemberi.

Secara keseluruhannya, trend ini mengubah ciri-ciri yang kita hargai dalam diri manusia. Dua daripada kualiti yang menentukan pemimpin yang hebat ialah kebolehan untuk menjadikan orang lain lebih baik dan kesediaan untuk mengutamakan kepentingan kumpulan. Oleh kerana pemberi hari ini menambah nilai yang semakin meningkat dalam peranan kepimpinan dan kerja saling bergantung, proses pengambilan pekerja boleh diubah suai untuk menilai calon mana yang cenderung untuk menyumbang lebih daripada yang mereka terima. Untuk pembangunan, kenaikan pangkat dan pengekalan, pemimpin dan pengurus harus kurang menumpukan pada kemahiran dan bakat individu, dan lebih kepada sejauh mana pekerja menggunakan kemahiran dan bakat mereka untuk menaikkan orang lain—dan bukannya mengurangkan mereka. Pekerja yang mempunyai potensi terbesar untuk cemerlang dan bangkit adalah mereka yang kejayaannya bergema untuk memberi manfaat kepada orang di sekeliling mereka.

Bersama dengan melabur dalam orang yang sudah bersedia untuk beroperasi seperti pemberi, adalah amat penting untuk mewujudkan amalan yang mendorong pekerja ke arah pemberi. Dalam kebanyakan organisasi, disebabkan kecenderungan mereka untuk menuntut kredit dan mempromosikan diri mereka, pengambil yang berjaya lebih kelihatan daripada pemberi yang berjaya. Untuk memastikan pekerja sedar bahawa adalah mungkin untuk menjadi pemberi dan mencapai kejayaan, anda mungkin perlu mencari dan mengenali model peranan yang dihormati yang mewujudkan orientasi terhadap orang lain. Dengan cara itu, apabila perkara yang berlaku berlaku lebih cepat daripada sebelumnya, ia akan memberi manfaat kepada pekerja dan organisasi mereka.