Αντιστρέφοντας τα δεδομένα στην επιτυχία

Στον σημερινό χώρο εργασίας, ό,τι κυκλοφορεί, κυκλοφορεί πιο γρήγορα, βυθίζοντας όσους παίρνουν και ωθώντας όσους δίνουν στην κορυφή.

Στον παλιό κόσμο της εργασίας, οι καλοί άνθρωποι τερμάτιζαν τελευταίοι. Οι «λήπτες» (εκείνοι σε οργανισμούς που έθεταν τα δικά τους συμφέροντα πάνω απ' όλα) ήταν σε θέση να ανέβουν στην κορυφή των ιεραρχιών και να επιτύχουν στους ώμους των «δοτών» (εκείνων που προτιμούν να συνεισφέρουν περισσότερα από όσα λαμβάνουν). Καθ' όλη τη διάρκεια του 20ού αιώνα, πολλοί οργανισμοί αποτελούνταν από ανεξάρτητα σιλό, όπου οι λήπτες μπορούσαν να εκμεταλλευτούν τους δότες χωρίς να υποστούν σημαντικές συνέπειες.

Αλλά η φύση της εργασίας έχει αλλάξει δραματικά. Σήμερα, περισσότερες από τις μισές αμερικανικές και ευρωπαϊκές εταιρείες οργανώνουν τους εργαζομένους σε ομάδες. Η άνοδος των δομών μήτρας έχει απαιτήσει από τους εργαζομένους να συντονίζονται με ένα ευρύτερο φάσμα διευθυντών και άμεσων υφισταμένων. Η έλευση της εργασίας που βασίζεται σε έργα σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι συνεργάζονται με ένα διευρυμένο δίκτυο συναδέλφων. Και οι τεχνολογίες επικοινωνίας και μεταφοράς υψηλής ταχύτητας συνδέουν ανθρώπους σε όλο τον κόσμο που θα ήταν ξένοι στο παρελθόν. Σε αυτές τις συνεργατικές καταστάσεις, οι λήπτες ξεχωρίζουν. Αποφεύγουν να εκτελούν δυσάρεστες εργασίες και να ανταποκρίνονται σε αιτήματα για βοήθεια. Οι δότες, αντίθετα, είναι οι συμπαίκτες που προσφέρονται εθελοντικά για μη δημοφιλή έργα, μοιράζονται τις γνώσεις και τις δεξιότητές τους και βοηθούν φτάνοντας νωρίς ή μένοντας αργά.

Αφού μελέτησα τη δυναμική του χώρου εργασίας την τελευταία δεκαετία, διαπίστωσα ότι αυτές οι αλλαγές έχουν θέσει τις βάσεις για να αποτύχουν όσοι παίρνουν δουλειά και να ακμάσουν όσοι δίνουν. Σε ένα ευρύ φάσμα τομέων που εκτείνονται στους τομείς της μεταποίησης, των υπηρεσιών και της εργασίας στη γνώση, πρόσφατη έρευνα έχει δείξει ότι οι εργαζόμενοι με τα υψηλότερα ποσοστά προαγωγής σε εποπτικούς και ηγετικούς ρόλους εμφανίζουν τα χαρακτηριστικά του δοτικού — βοηθώντας τους συναδέλφους τους να λύσουν προβλήματα και να διαχειριστούν μεγάλο φόρτο εργασίας. Οι εργαζόμενοι που παίρνουν δουλειά, οι οποίοι βάζουν πάνω απ' όλα τη δική τους ατζέντα, είναι πολύ λιγότερο πιθανό να ανέβουν στην εταιρική κλίμακα.

Η πτώση των ληπτών και η άνοδος των δοτών εξαρτάται από μια τρίτη ομάδα, την οποία αποκαλώ «ταιριαστούς». Οι ταιριαστοί βρίσκονται στη μέση του φάσματος του δούναι-και-λαβείν, υποκινούμενοι από μια βαθιά ριζωμένη επιθυμία για δικαιοσύνη και αμοιβαιότητα. Παρακολουθούν τις ανταλλαγές και ανταλλάσσουν χάρες μπρος-πίσω για να διατηρήσουν τον ισολογισμό τους στο μηδέν, πιστεύοντας ότι ό,τι συμβαίνει πρέπει να συμβαίνει. Λόγω της ένθερμης πίστης τους στο «οφθαλμόν αντί οφθαλμού», οι ταιριαστοί γίνονται η μηχανή που βυθίζει τους λήπτες στον πάτο και ωθεί τους δότες στην κορυφή.

Οι ταιριαστές παραβιάζουν την πεποίθηση των ταιριαστών σε έναν δίκαιο κόσμο. Όταν οι ταιριαστές γίνονται μάρτυρες ταιριαστών κερδών να εκμεταλλεύονται άλλους, στοχεύουν στην εξισορρόπηση επιβάλλοντας έναν φόρο. Για παράδειγμα, οι ταιριαστές κερδών διαδίδουν αρνητικές πληροφορίες για τη φήμη τους σε συναδέλφους που διαφορετικά θα μπορούσαν να είναι ευάλωτοι, εμποδίζοντας τους ταιριαστές να τη γλιτώσουν για ιδιοτελείς πράξεις στο μέλλον. Από την άλλη πλευρά, οι περισσότεροι ταιριαστές κερδών δεν αντέχουν να βλέπουν γενναιόδωρες πράξεις να μένουν ατιμώρητες. Όταν βλέπουν έναν δότη να βάζει τους άλλους πάνω απ' όλα, οι ταιριαστές κερδίζουν τον εαυτό τους για να τους δώσουν ένα μπόνους, με τη μορφή αποζημίωσης, αναγνώρισης ή συστάσεων για προαγωγές. Φυσικά, αυτές οι αντιδράσεις δεν περιορίζονται στους ταιριαστές κερδών. Και οι δίδοντες έχουν κίνητρο να τιμωρούν τους ταιριαστές κερδών και να ανταμείβουν τους συναδέλφους τους δίδοντες. Αλλά έχω διαπιστώσει ότι στον χώρο εργασίας, η πλειοψηφία των ανθρώπων είναι ταιριαστές κερδών, πράγμα που σημαίνει ότι αυτοί είναι που καταλήγουν να κατανέμουν τους περισσότερους φόρους κερδών και μπόνους κερδών. Σε ένα αλληλεξαρτώμενο, διασυνδεδεμένο επιχειρηματικό περιβάλλον, ό,τι κυκλοφορεί, κυκλοφορεί πιο γρήγορα από ό,τι παλιά.

Στην Google, για παράδειγμα, ένας μηχανικός ονόματι Brian έλαβε οκτώ μπόνους σε διάστημα ενός μόνο έτους, συμπεριλαμβανομένων τριών σε μόλις έναν μήνα. Προσέφερε εθελοντικά τον χρόνο του για να εκπαιδεύσει νεοπροσληφθέντες και να βοηθήσει μέλη πολλαπλών διαλειτουργικών ομάδων να μάθουν νέες τεχνολογίες, και οι συνάδελφοί του και οι διευθυντές του ανταποκρίθηκαν σαν ταιριαστοί, παρέχοντάς του επιπλέον αμοιβή και αναγνώριση. Σε συμφωνία με την εμπειρία του Brian στην Google, μια πληθώρα ερευνών δείχνει ότι στις ομάδες, αυτοί που δίνουν κερδίζουν περισσότερο σεβασμό και ανταμοιβές από αυτούς που παίρνουν και τους ταιριαστούς. Όπως σημειώνει ο κοινωνιολόγος του Πανεπιστημίου Stanford, Robb Willer, «Οι ομάδες ανταμείβουν την ατομική θυσία».

Η αλληλεξαρτώμενη εργασία σημαίνει επίσης ότι οι εργαζόμενοι θα αξιολογούνται και θα προάγονται όχι μόνο με βάση τα ατομικά τους αποτελέσματα, αλλά και με βάση τη συμβολή τους στους άλλους. Αυτό μειώνει τα κίνητρα για τους λήπτες να εκμεταλλεύονται τους δότες, ενθαρρύνοντάς τους να επικεντρωθούν στην προώθηση των στόχων της ομάδας. Ως αποτέλεσμα, οι λήπτες εμπλέκονται σε λιγότερες χειριστικές πράξεις - κάτι που μειώνει τους κινδύνους για τους δότες - ωστόσο εξακολουθούν να συνεισφέρουν λιγότερο από τους δότες. Αυτό επιτρέπει στους δότες να αποκτήσουν τη φήμη ότι είναι πιο γενναιόδωροι και προσανατολισμένοι στην ομάδα. Και ένα πλούσιο σύνολο στοιχείων έχει δείξει ότι αυτές οι ιδιότητες αποτελούν τη βάση για μια ορθή ηγεσία.

Στην πραγματικότητα, όταν οι δότες γίνονται ηγέτες, οι ομάδες τους βρίσκονται σε καλύτερη θέση. Έρευνα με επικεφαλής τον καθηγητή της Σχολής Διοίκησης του Ρότερνταμ, Ντάαν βαν Κνίπενμπεργκ, έδειξε ότι οι εργαζόμενοι εργάζονται σκληρότερα και πιο αποτελεσματικά για ηγέτες που βάζουν τα συμφέροντα των άλλων πάνω απ' όλα. Αυτό, και πάλι, είναι μια αντίστοιχη απάντηση: Όπως διαπίστωσαν οι βαν Κνίπενμπεργκ και Μάικλ Χογκ, καθηγητής του Πανεπιστημίου Claremont Graduate, «το να καταβάλλεις επιπλέον προσπάθεια για την ομάδα, να κάνεις προσωπικές θυσίες ή να αναλαμβάνεις προσωπικά ρίσκα για λογαριασμό της ομάδας» παρακινεί τα μέλη της ομάδας να προσφέρουν πίσω στον ηγέτη και να συμβάλλουν στα συμφέροντα της ομάδας. Και μια διεξοδική ανάλυση με επικεφαλής τον Νάθαν Ποντσάκοφ, καθηγητή στο Πανεπιστήμιο της Αριζόνα, σε περισσότερες από 3.600 επιχειρηματικές μονάδες σε πολλούς κλάδους έδειξε ότι όσο πιο συχνά οι εργαζόμενοι παρέχουν βοήθεια και μοιράζονται γνώσεις, τόσο υψηλότερα είναι τα κέρδη, η παραγωγικότητα, η ικανοποίηση των πελατών και τα ποσοστά διατήρησης των εργαζομένων στις μονάδες τους.

Συνεισφέροντας σε ομάδες, οι δωρητές είναι επίσης σε θέση να σηματοδοτήσουν τις δεξιότητές τους. Σε μια μελέτη με επικεφαλής τον ερευνητή Shimul Melwani της Kenan-Flagler Business School του UNC, μέλη πενήντα δωδεκάδων ομάδων που εργάζονταν σε έργα στρατηγικής ανάλυσης αξιολόγησαν το ένα το άλλο με βάση μια σειρά χαρακτηριστικών και συμπεριφορών. Στο τέλος του έργου, τα μέλη της ομάδας ανέφεραν ποιοι από τους συναδέλφους τους είχαν αναδειχθεί σε ηγέτες. Ο ισχυρότερος προγνωστικός παράγοντας ηγεσίας ήταν το επίπεδο συμπόνιας που εξέφραζαν τα μέλη προς άλλους που είχαν ανάγκη. Είναι ενδιαφέρον ότι οι συμπονετικοί άνθρωποι δεν θεωρούνταν μόνο φροντιστικοί, αλλά κρίνονταν επίσης ως πιο καταρτισμένοι και έξυπνοι. Εκφράζοντας ενδιαφέρον για τους άλλους, έστελναν το μήνυμα ότι είχαν τους πόρους και τις δυνατότητες να βοηθήσουν τους άλλους.

Σήμερα, αυτά τα σημάδια είναι όλο και πιο ορατά: Οι δότες βοηθούνται από το γεγονός ότι η ανωνυμία της επαγγελματικής ζωής εξαφανίζεται. Στο παρελθόν, όταν συναντούσαμε έναν υποψήφιο για εργασία, έναν πιθανό επιχειρηματικό συνεργάτη ή έναν υποψήφιο πάροχο υπηρεσιών, έπρεπε να βασιζόμαστε σε συστάσεις που επέλεγε ο υποψήφιος. Όταν οι δότες έκαιγαν γέφυρες με μια επαφή, μπορούσαν να αποκλείσουν αυτό το άτομο από τη λίστα συστάσεων τους. Αλλά τώρα, τα διαδικτυακά κοινωνικά δίκτυα προσφέρουν μια πολύ πιο πλούσια βάση δεδομένων συστάσεων. Το πιθανότερο είναι ότι μέσω μιας γρήγορης αναζήτησης στα δίκτυα LinkedIn ή Facebook, μπορούμε να βρούμε μια κοινή σύνδεση με γνώση της φήμης αυτού του ατόμου. Απευθυνόμενοι στην αμοιβαία επαφή για να λάβουν μια ανεξάρτητη συστατική επιστολή σχετικά με την προηγούμενη συμπεριφορά του υποψηφίου, οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων μπορούν να αποκλείσουν τους δότες και να ευνοήσουν τους δότες. Από το δισεκατομμύριο χρήστες του Facebook σε όλο τον κόσμο, το 92% βρίσκεται σε απόσταση τεσσάρων βαθμών διαχωρισμού - και στις περισσότερες χώρες, η πλειοψηφία των ανθρώπων απέχει μόλις τρεις βαθμούς.

Τέτοια εργαλεία έχουν δυσκολέψει έναν αγοραστή να κρυφτεί στις σκιές. Στην Groupon, για παράδειγμα, ο Howard Lee ήταν επικεφαλής του γραφείου της Νότιας Κίνας και έλαβε μια πληθώρα αιτήσεων για θέσεις εργασίας στον τομέα των πωλήσεων. Έψαξε στο δίκτυό του στο LinkedIn για κοινές διασυνδέσεις και εντόπισε αρκετές από αυτές. Όταν ανακάλυψε ότι ορισμένοι υποψήφιοι είχαν ιστορικό ιδιοτελούς συμπεριφοράς, προχώρησε γρήγορα, εστιάζοντας τον χρόνο και την ενέργειά του σε υποψηφίους με ιστορικό προσφοράς.

Συνολικά, αυτές οι τάσεις αλλάζουν τα χαρακτηριστικά που εκτιμούμε στους ανθρώπους. Δύο από τις καθοριστικές ιδιότητες των σπουδαίων ηγετών είναι η ικανότητα να κάνουν τους άλλους καλύτερους και η προθυμία να θέτουν τα συμφέροντα της ομάδας πάνω απ' όλα. Επειδή οι δότες σήμερα προσθέτουν αυξανόμενη αξία σε ηγετικούς ρόλους και αλληλεξαρτώμενη εργασία, οι διαδικασίες πρόσληψης μπορούν να τροποποιηθούν για να αξιολογήσουν ποιοι υποψήφιοι τείνουν να συνεισφέρουν περισσότερο από ό,τι λαμβάνουν. Για την ανάπτυξη, την προαγωγή και τη διατήρηση, οι ηγέτες και οι διευθυντές θα πρέπει να επικεντρώνονται λιγότερο στις ατομικές δεξιότητες και τα ταλέντα και περισσότερο στον βαθμό στον οποίο οι εργαζόμενοι χρησιμοποιούν τις δεξιότητες και τα ταλέντα τους για να ανυψώσουν τους άλλους - αντί να τους μειώνουν. Οι εργαζόμενοι με τις μεγαλύτερες δυνατότητες να διαπρέψουν και να ανέλθουν θα είναι εκείνοι των οποίων η επιτυχία αντηχεί προς όφελος των γύρω τους.

Παράλληλα με την επένδυση σε άτομα που έχουν ήδη την τάση να λειτουργούν ως δότες, θα είναι ύψιστης σημασίας να δημιουργηθούν πρακτικές που ωθούν τους εργαζομένους προς την κατεύθυνση του δότη. Σε πολλούς οργανισμούς, λόγω της τάσης τους να διεκδικούν την αναγνώριση και να προωθούν τον εαυτό τους, οι επιτυχημένοι λήπτες είναι πιο ορατοί από τους επιτυχημένους δότες. Για να διασφαλιστεί ότι οι εργαζόμενοι γνωρίζουν ότι είναι δυνατό να είναι δότες και να επιτυγχάνουν, μπορεί να είναι απαραίτητο να εντοπίσουν και να αναγνωρίσουν σεβαστά πρότυπα που ενσαρκώνουν έναν προσανατολισμό προς τους άλλους. Με αυτόν τον τρόπο, όταν ό,τι κυκλοφορεί, κυκλοφορεί πιο γρήγορα από ό,τι παλιά, θα είναι προς όφελος των εργαζομένων και των οργανισμών τους.