Het Tij Keren Voor Succes

Op de hedendaagse werkvloer geldt: wat je geeft, zul je sneller oogsten. Hierdoor verdwijnen degenen die gretig zijn en komen degenen die geven naar de top.

In de oude wereld van werk eindigden de goeden als laatste. "Takers" (degenen in organisaties die hun eigen belang vooropstellen) konden de top van hiërarchieën bereiken en succes behalen dankzij de schouders van "givers" (degenen die liever meer bijdragen dan ontvangen). Gedurende een groot deel van de 20e eeuw bestonden veel organisaties uit onafhankelijke silo's, waar nemers gevers konden uitbuiten zonder grote gevolgen.

Maar de aard van het werk is drastisch veranderd. Tegenwoordig organiseert meer dan de helft van de Amerikaanse en Europese bedrijven hun werknemers in teams. De opkomst van matrixstructuren vereist dat werknemers samenwerken met een breder scala aan managers en direct ondergeschikten. De opkomst van projectmatig werken betekent dat werknemers samenwerken met een uitgebreid netwerk van collega's. En snelle communicatie- en transporttechnologieën verbinden mensen over de hele wereld die vroeger vreemden voor elkaar waren. In deze samenwerkingssituaties vallen nemers op. Ze vermijden het uitvoeren van onaangename taken en het reageren op hulpvragen. Gevers daarentegen zijn de teamleden die zich vrijwillig aanmelden voor impopulaire projecten, hun kennis en vaardigheden delen en helpen door vroeg te komen of laat te blijven.

Na de afgelopen tien jaar de dynamiek op de werkvloer te hebben bestudeerd, heb ik ontdekt dat deze veranderingen de weg vrijmaken voor nemers om te falen en gevers om te floreren. In een breed scala aan sectoren, waaronder productie, dienstverlening en kenniswerk, heeft recent onderzoek aangetoond dat werknemers met de hoogste promotiekansen naar leidinggevende en leidinggevende functies de kenmerken van gevers vertonen: ze helpen collega's problemen op te lossen en een hoge werkdruk te beheren. Takers, die hun eigen agenda vooropstellen, hebben veel minder kans om hogerop te komen binnen het bedrijf.

De val van nemers en de opkomst van gevers hangt af van een derde groep, die ik "matchers" noem. Matchers bevinden zich in het midden van het geven-en-nemen-spectrum, gedreven door een diepgewortelde behoefte aan eerlijkheid en wederkerigheid. Ze houden transacties in de gaten en wisselen gunsten uit om hun balans op nul te houden, in de overtuiging dat wat circuleert, ook weer terugkomt. Door hun vurige geloof in het principe "oog om oog", worden matchers de motor die nemers naar de bodem drijft en gevers naar de top stuwt.

Takers schenden het geloof van matchers in een rechtvaardige wereld. Wanneer matchers zien dat takers anderen uitbuiten, proberen ze de rekening te vereffenen door een belasting op te leggen. Matchers verspreiden bijvoorbeeld negatieve reputatie-informatie naar collega's die anders kwetsbaar zouden kunnen zijn, waardoor takers in de toekomst niet wegkomen met zelfzuchtige acties. Aan de andere kant kunnen de meeste matchers het niet verdragen als vrijgevige daden onbeloond blijven. Wanneer ze zien dat een gever anderen op de eerste plaats zet, doen matchers er alles aan om een ​​bonus uit te delen, in de vorm van compensatie, erkenning of aanbevelingen voor promoties. Natuurlijk zijn deze reacties niet beperkt tot matchers. Ook gevers zijn gemotiveerd om takers te straffen en mede-gevers te belonen. Maar ik heb gemerkt dat op de werkvloer de meerderheid van de mensen matchers zijn, wat betekent dat zij degenen zijn die uiteindelijk de meeste taker-belasting en giver-bonussen uitdelen. In een onderling afhankelijke, onderling verbonden bedrijfsomgeving komt wat rondgaat sneller terug dan vroeger.

Bij Google bijvoorbeeld ontving een ingenieur genaamd Brian acht bonussen in één jaar tijd, waarvan drie in slechts één maand. Hij stelde zijn tijd vrijwillig beschikbaar om nieuwe medewerkers te trainen en leden van meerdere cross-functionele teams te helpen nieuwe technologieën te leren, en zijn collega's en managers reageerden als matchers en gaven hem extra salaris en erkenning. In lijn met Brians ervaring bij Google toont een schat aan onderzoek aan dat in teams gevers meer respect en beloningen verdienen dan nemers en matchers. Zoals socioloog Robb Willer van Stanford University opmerkt: "Groepen belonen individuele offers."

Onderling afhankelijk werk betekent ook dat medewerkers niet alleen worden beoordeeld en gepromoveerd op basis van hun individuele resultaten, maar ook op basis van hun bijdragen aan anderen. Dit vermindert de prikkel voor nemers om gevers uit te buiten, waardoor ze zich in plaats daarvan richten op het bevorderen van de groepsdoelen. Als gevolg hiervan plegen nemers minder manipulatieve handelingen – wat de risico's voor gevers vermindert – maar leveren ze nog steeds minder bij dan gevers. Dit stelt gevers in staat de reputatie te krijgen genereuzer en groepsgerichter te zijn. En een rijke hoeveelheid bewijs heeft aangetoond dat deze kwaliteiten de basis vormen voor goed leiderschap.

Sterker nog, wanneer gevers leiders worden, zijn hun groepen beter af. Onderzoek onder leiding van hoogleraar Daan van Knippenberg van de Rotterdam School of Management heeft aangetoond dat werknemers harder en effectiever werken voor leiders die de belangen van anderen vooropstellen. Dit is wederom een ​​overeenkomstig antwoord: zoals Van Knippenberg en hoogleraar Michael Hogg van Claremont Graduate University ontdekten, motiveert "een stapje extra zetten voor de groep, persoonlijke offers brengen of persoonlijke risico's nemen namens de groep" groepsleden om iets terug te doen voor de leider en bij te dragen aan de belangen van de groep. En een grondige analyse onder leiding van Nathan Podsakoff, hoogleraar aan de Universiteit van Arizona, van meer dan 3600 bedrijfseenheden in diverse sectoren, toonde aan dat hoe vaker werknemers hulp bieden en kennis delen, hoe hoger de winst, productiviteit, klanttevredenheid en het personeelsbehoud van hun eenheden zijn.

Door bij te dragen aan groepen kunnen gevers ook hun vaardigheden laten zien. In een onderzoek onder leiding van onderzoeker Shimul Melwani van de Kenan-Flagler Business School van de UNC beoordeelden leden van vijf dozijn teams die aan strategische analyseprojecten werkten elkaar op diverse kenmerken en gedragingen. Aan het einde van het project rapporteerden de teamleden welke van hun collega's zich als leiders hadden ontwikkeld. De sterkste voorspeller van leiderschap was de mate van medeleven die de leden toonden aan anderen in nood. Interessant genoeg werden meelevende mensen niet alleen als zorgzaam beschouwd, maar ook als deskundiger en intelligenter. Door hun bezorgdheid voor anderen te uiten, gaven ze de boodschap af dat ze de middelen en capaciteiten hadden om anderen te helpen.

Tegenwoordig zijn deze signalen steeds zichtbaarder: gevers worden geholpen door het feit dat de anonimiteit van het professionele leven verdwijnt. Vroeger, wanneer we een sollicitant, een potentiële zakenpartner of een potentiële dienstverlener tegenkwamen, moesten we vertrouwen op de referenties die door die kandidaat waren geselecteerd. Wanneer gegadigden de bruggen met één contactpersoon verbrandden, konden ze die persoon van hun referentielijst schrappen. Maar nu bieden online sociale netwerken een veel rijkere database met referenties. De kans is groot dat we door een snelle zoekopdracht in onze LinkedIn- of Facebook-netwerken een gemeenschappelijke connectie kunnen vinden met kennis van de reputatie van die persoon. Door contact op te nemen met de gemeenschappelijke contactpersoon om een ​​onafhankelijke referentie te verkrijgen over het gedrag in het verleden van de kandidaat, kunnen besluitvormers gegadigden uitsluiten en gevers bevoordelen. Van de miljard Facebookgebruikers wereldwijd bevindt 92 procent zich binnen vier graden van elkaar – en in de meeste landen bevindt de meerderheid van de mensen zich slechts drie graden van elkaar.

Dergelijke tools maken het voor een nemer moeilijk om zich in de schaduw te verschuilen. Bij Groupon bijvoorbeeld, gaf Howard Lee leiding aan het kantoor in Zuid-China en ontving hij een stortvloed aan sollicitaties voor salesfuncties. Hij zocht in zijn LinkedIn-netwerk naar gemeenschappelijke connecties en vond er een flink aantal. Toen hij ontdekte dat bepaalde kandidaten een geschiedenis van egoïstisch gedrag hadden, ging hij snel verder en richtte hij zijn tijd en energie op kandidaten met een bewezen staat van dienst als gevers.

Samengevat veranderen deze trends de eigenschappen die we in mensen waarderen. Twee van de bepalende kwaliteiten van goede leiders zijn het vermogen om anderen te verbeteren en de bereidheid om de belangen van de groep voorop te stellen. Omdat gevers tegenwoordig steeds meer waarde toevoegen aan leiderschapsrollen en onderling afhankelijk werk, kunnen wervingsprocessen worden aangepast om te beoordelen welke kandidaten geneigd zijn meer bij te dragen dan ze ontvangen. Voor ontwikkeling, promotie en behoud zouden leiders en managers zich minder moeten richten op individuele vaardigheden en talenten, en meer op de mate waarin medewerkers hun vaardigheden en talenten gebruiken om anderen te verheffen in plaats van hen te ondermijnen. De medewerkers met het grootste potentieel om te excelleren en te groeien, zullen degenen zijn wiens succes doorwerkt in de omgeving.

Naast het investeren in mensen die al geneigd zijn om als gevers te opereren, is het van cruciaal belang om werkwijzen te creëren die medewerkers in die richting duwen. In veel organisaties zijn succesvolle nemers zichtbaarder dan succesvolle gevers, vanwege hun neiging om eer te claimen en zichzelf te promoten. Om ervoor te zorgen dat medewerkers zich ervan bewust zijn dat het mogelijk is om een ​​gever te zijn én succes te behalen, kan het nodig zijn om gerespecteerde rolmodellen te vinden en te erkennen die een positieve instelling ten opzichte van anderen belichamen. Op die manier zal, wanneer wat rondgaat sneller rondkomt dan voorheen, dit in het voordeel zijn van medewerkers en hun organisaties.