成功への転換

今日の職場では、因果応報がより早く報われ、受け取る側は落ち込み、与える側はトップへと押し上げられる。

かつての労働の世界では、善良な人々は最後に残されました。「テイカー」（組織内で自身の利益を最優先する人々）は、階層構造の頂点に上り詰め、「ギバー」（受け取るよりも貢献することを好む人々）の肩に乗せて成功を収めることができました。20世紀の大半を通じて、多くの組織は独立したサイロで構成されており、テイカーはギバーを搾取しても大きな代償を払うことはありませんでした。

しかし、仕事の本質は劇的に変化しました。今日では、欧米企業の半数以上が従業員をチームに編成しています。マトリックス組織の台頭により、従業員はより幅広い上司や部下と連携する必要が生じました。プロジェクトベースの仕事の出現は、従業員がより広範な同僚ネットワークと協働することを意味しています。また、高速通信・輸送技術は、かつては見知らぬ人々であった世界中の人々を繋いでいます。こうした協働的な状況において、テイカーは際立っています。彼らは不快な仕事をしたり、助けを求められたとしても応じようとしません。対照的に、ギバーは人気のないプロジェクトに自ら進んで参加し、知識やスキルを共有し、早出や残業でチームを助けてくれるチームメイトです。

過去10年間、職場のダイナミクスを研究してきた結果、これらの変化はテイカーが苦戦し、ギバーが活躍する土壌となっていることがわかりました。製造業、サービス業、知識労働など幅広い分野において、最近の研究では、管理職やリーダーへの昇進率が最も高い従業員は、ギバーの特性、つまり同僚の問題解決や過重な業務負荷への対応を支援する特性を示していることが示されています。自分の課題を最優先するテイカーは、社内で昇進する可能性がはるかに低いのです。

テイカーの没落とギバーの台頭は、私が「マッチャー」と呼ぶ第三のグループにかかっています。マッチャーはギブアンドテイクのスペクトルの中間に位置し、根深い公平性と互恵性への欲求に突き動かされています。彼らは、利益相反をゼロに保つために、交換を記録し、利益の交換を頻繁に行います。「目には目を」という強い信念を持つマッチャーは、テイカーをどん底に沈め、ギバーを頂点へと押し上げる原動力となるのです。

テイカーはマッチャーの「公正な世界」という信念に反します。マッチャーは、テイカーが他者を搾取しているのを目撃すると、税金を課すことで帳消しにしようとします。例えば、マッチャーは、そうでなければ弱い立場にある同僚に悪評を広め、テイカーが将来的に利己的な行動をとらないようにしています。その一方で、マッチャーの多くは、寛大な行為が報われないのを見るのが耐えられません。ギバーが他者を優先しているのを目撃すると、マッチャーは報酬、表彰、昇進の推薦といった形で、わざわざボーナスを支給します。もちろん、こうした反応はマッチャーに限ったことではありません。ギバーもまた、テイカーを罰し、ギバーに報いようとする傾向があります。しかし、職場では大多数の人がマッチャーであり、つまりテイカー税とギバーボーナスを最も多く課しているのはマッチャーであることがわかりました。相互依存的で相互に結びついたビジネス環境では、因果応報は以前よりも早く巡り巡ってきます。

例えばGoogleでは、ブライアンというエンジニアが1年間で8回のボーナスを受け取りました。そのうち3回はわずか1ヶ月間でのものでした。彼は新入社員の研修や、複数の部門横断型チームのメンバーが新しい技術を習得するのを手伝うボランティア活動に時間を割き、同僚や上司はまるでマッチャーのように彼に応え、追加の報酬と評価を与えました。ブライアンのGoogleでの経験と一致して、多くの研究が、チームにおいてはギバー（与える側）がテイカーやマッチャーよりも多くの尊敬と報酬を得ることを示しています。スタンフォード大学の社会学者ロブ・ウィラーが指摘するように、「グループは個人の犠牲に報いる」のです。

相互依存的な働き方では、従業員は個人の成果だけでなく、他者への貢献度も考慮して評価・昇進されます。これにより、テイカーがギバーを搾取するインセンティブが減り、グループの目標達成に集中するようになります。その結果、テイカーは操作的な行動をとることが少なくなり、ギバーのリスクも軽減されますが、それでもギバーよりも貢献度は低くなります。そのため、ギバーはより寛大でグループ志向であるという評判を得ることができます。そして、これらの資質が健全なリーダーシップの基盤となることは、多くのエビデンスによって実証されています。

実際、与える人がリーダーになれば、そのグループの業績は向上する。ロッテルダム経営大学院のダーン・ファン・クニッペンバーグ教授が主導した研究では、他者の利益を最優先するリーダーの下では、従業員はより懸命に、より効果的に働くことが明らかになっている。これもまた、相応の反応である。ファン・クニッペンバーグ教授とクレアモント大学院大学のマイケル・ホッグ教授が発見したように、「グループのためにさらに努力すること、個人的な犠牲を払うこと、またはグループのために個人的なリスクを取ること」が、グループのメンバーにリーダーへの恩返しを促し、グループの利益に貢献する動機となる。また、アリゾナ大学のネイサン・ポドサコフ教授が主導し、さまざまな業界の3,600以上の事業部を対象に行った徹底的な分析では、従業員が助け合い知識を共有する頻度が高いほど、その事業部の利益、生産性、顧客満足度、従業員の定着率が高くなることが示された。

グループに貢献することで、ギバーは自身のスキルを示すこともできます。ノースカロライナ大学ケナン・フラグラー経営大学院の研究者シマル・メルワニ氏が主導した研究では、戦略分析プロジェクトに携わる50以上のチームのメンバーが、様々な特性と行動について互いを評価しました。プロジェクトの終了時に、チームメンバーはどの同僚がリーダーとして台頭したかを報告しました。リーダーシップの最も強力な予測因子は、メンバーが困っている人々に示した思いやりの度合いでした。興味深いことに、思いやりのある人は思いやりがあるだけでなく、より知識が豊富で知的であるとも評価されました。他者への思いやりを示すことで、彼らは他者を助けるためのリソースと能力を持っているというメッセージを送っていたのです。

今日では、こうしたシグナルはこれまで以上に目に見えやすくなっています。ギバーにとって有利なのは、職業上の匿名性が失われつつあることです。過去には、求職者や潜在的なビジネス パートナー、サービス プロバイダーに出会ったとき、その候補者が選んだ推薦者に頼るしかありませんでした。テイカーが 1 人の連絡先との関係を断つと、その人を推薦者のリストから削除できました。しかし現在では、オンライン ソーシャル ネットワークがはるかに豊富な推薦者のデータベースを提供しています。LinkedIn や Facebook のネットワークをざっと検索するだけで、その人の評判を知っている共通のつながりが見つかる可能性が高いです。共通の連絡先に連絡を取り、候補者の過去の行動に関する独立した推薦を得ることで、意思決定者はテイカーをふるいにかけ、ギバーを優遇することができます。世界中の 10 億人の Facebook ユーザーのうち、92 パーセントが 4 次の分離以内におり、ほとんどの国では大多数の人が 3 次の分離以内にいます。

こうしたツールのおかげで、テイカー（奪う側）が影に隠れることは難しくなりました。例えば、グルーポンでは、ハワード・リーが華南オフィスを率いており、営業職の応募が大量にありました。彼はLinkedInのネットワークで共通の知り合いを探し、かなりの数を見つけました。しかし、一部の応募者に自己中心的な行動の履歴があることを知ると、彼はすぐに別の候補者に移り、ギバー（与える側）としての実績を持つ応募者に時間とエネルギーを集中させました。

これらのトレンドを総合すると、私たちが人材に求める特性が変化しつつあります。優れたリーダーを特徴づける2つの資質は、他者を向上させる能力と、グループの利益を最優先する意欲です。今日では、リーダーシップや相互依存的な仕事において、与える側（ギバー）がますます付加価値を高めているため、採用プロセスを修正し、どの候補者が受け取るよりも多くの貢献をするかを見極めることが重要です。人材育成、昇進、そして定着において、リーダーや管理職は個人のスキルや才能よりも、従業員が自分のスキルや才能を他者の能力を削ぐのではなく、どれだけ他者の向上に役立てているかに重点を置くべきです。最も優れた人材となり、昇進する可能性を秘めているのは、その成功が周囲の人々にも波及する人材です。

すでにギバーとして行動する素質を持つ人材への投資に加え、従業員をギバーへと導くための実践を創出することが極めて重要です。多くの組織では、功績を主張し、自己PRする傾向があるため、成功しているテイカーは成功しているギバーよりも目立ちがちです。従業員がギバーとして成功することは可能であることを認識するには、他者への配慮を体現する尊敬すべきロールモデルを見つけ、認識することが必要かもしれません。そうすれば、善行の報いが以前よりも早く報われる時、従業員と組織の両方にとって有益なものとなるでしょう。