성공의 판도를 바꾸다

오늘날의 직장에서는 돌아온 것이 더 빨리 돌아오기 때문에 받는 사람은 줄어들고 주는 사람이 상위로 올라가는 현상이 나타납니다.

옛날에는 착한 사람들이 꼴찌였습니다. "받는 사람"(자신의 이익을 우선시하는 조직 구성원)은 계층 구조의 꼭대기에 오르고 "주는 사람"(받는 것보다 기여하는 것을 선호하는 사람)의 어깨 위에서 성공을 거둘 수 있었습니다. 20세기 대부분 동안 많은 조직은 독립적인 사일로(silo)로 구성되어 있었고, 받는 사람은 큰 손해 없이 주는 사람을 착취할 수 있었습니다.

하지만 업무의 본질은 극적으로 변화했습니다. 오늘날 미국과 유럽 기업의 절반 이상이 직원들을 팀으로 구성합니다. 매트릭스 구조의 등장으로 직원들은 더욱 다양한 관리자 및 직속 부하 직원들과 협력해야 했습니다. 프로젝트 기반 업무의 등장은 직원들이 더욱 확장된 동료 네트워크와 협력하게 됨을 의미합니다. 또한 고속 통신 및 교통 기술은 과거에는 서로 알지 못했던 사람들을 전 세계 곳곳에서 연결합니다. 이러한 협력적인 상황에서는 받는 사람이 두드러집니다. 받는 사람은 불쾌한 일을 하거나 도움 요청에 응답하는 것을 피합니다. 반대로 주는 사람은 인기 없는 프로젝트에 자원하여 참여하고, 자신의 지식과 기술을 공유하며, 일찍 출근하거나 늦게 퇴근하는 등 팀원으로서의 역할을 합니다.

지난 10년간 직장 역학을 연구해 온 저는 이러한 변화가 테이커(taker)가 실패하고 기버(giver)가 성공하는 토대를 마련했다는 것을 알게 되었습니다. 제조업, 서비스업, 지식 노동 등 다양한 분야에서 최근 연구에 따르면, 감독직 및 리더십 직책으로 승진률이 가장 높은 직원들은 기버(giver)의 특성, 즉 동료의 문제 해결과 과중한 업무량 관리를 돕는 특성을 보이는 것으로 나타났습니다. 반면, 자신의 목표를 우선시하는 테이커(taker)는 승진 가능성이 훨씬 낮습니다.

테이커의 몰락과 기버의 부상은 제가 "매처(matcher)"라고 부르는 세 번째 집단에 달려 있습니다. 매처들은 공정성과 호혜성에 대한 뿌리 깊은 욕구에 이끌려 주고받고 주고받는 관계의 중간쯤에 위치합니다. 그들은 대차대조표를 0으로 유지하기 위해 거래와 특혜를 끊임없이 기록하며, 돌아가는 것은 반드시 돌아온다고 믿습니다. 눈에는 눈으로라는 확고한 신념 때문에, 매처들은 테이커를 바닥으로 떨어뜨리고 기버를 정상으로 끌어올리는 엔진 역할을 합니다.

테이커는 매처의 정의로운 세상에 대한 신념을 저버립니다. 매처는 테이커가 타인을 착취하는 것을 목격하면 세금을 부과하여 서로에게 균등하게 대하려고 합니다. 예를 들어, 매처는 취약할 수 있는 동료들에게 부정적인 평판 정보를 퍼뜨려 테이커가 앞으로 이기적인 행동을 하지 못하도록 합니다. 반대로, 대부분의 매처는 관대한 행동이 보상받지 못하는 것을 참을 수 없습니다. 베푸는 사람이 타인을 먼저 생각하는 것을 보면, 매처는 보상, 인정, 승진 추천 등의 형태로 보너스를 지급하기 위해 애씁니다. 물론 이러한 반응은 매처에게만 국한되지 않습니다. 베푸는 사람 역시 테이커를 처벌하고 동료 베퍼에게 보상을 제공하려는 동기를 가지고 있습니다. 하지만 직장에서는 대다수의 사람들이 매처라는 것을 알게 되었습니다. 즉, 테이커 세금과 베퍼 보너스를 가장 많이 지급하는 사람들이 바로 매처입니다. 상호 의존적이고 상호 연결된 비즈니스 환경에서는 돌아가는 것이 예전보다 더 빨리 되돌아옵니다.

예를 들어 구글에서 브라이언이라는 엔지니어는 단 1년 동안 8개의 보너스를 받았는데, 그중 3개는 단 한 달 만에 받았습니다. 그는 신입 사원을 교육하고 여러 부서의 팀원들이 새로운 기술을 배우도록 돕는 데 자원했고, 그의 동료와 관리자들은 그에게 마치 매칭 담당자처럼 반응하여 추가 급여와 인정을 해주었습니다. 구글에서 브라이언이 경험한 바와 같이, 많은 연구 결과에 따르면 팀 내에서 주는 사람은 받는 사람이나 매칭하는 사람보다 더 많은 존중과 보상을 받습니다. 스탠퍼드 대학교 사회학자 롭 윌러가 지적했듯이, "집단은 개인의 희생을 보상한다."

상호의존적인 업무는 직원들이 개인적인 성과뿐만 아니라 타인에 대한 기여도에 따라 평가되고 승진한다는 것을 의미합니다. 이는 받는 사람이 주는 사람을 착취하려는 유인을 줄이고, 대신 집단의 목표 달성에 집중하도록 유도합니다. 결과적으로 받는 사람은 조종적인 행동을 덜 하게 되어 주는 사람의 위험을 줄이지만, 여전히 주는 사람보다 기여도는 낮습니다. 이로 인해 주는 사람은 더 관대하고 집단 지향적이라는 평판을 얻게 됩니다. 그리고 이러한 자질이 건전한 리더십의 기반이라는 것을 보여주는 풍부한 증거들이 있습니다.

사실, 주는 사람이 리더가 되면, 그 집단은 더 나아집니다. 로테르담 경영대학원의 Daan van Knippenberg 교수가 이끈 연구에 따르면, 직원들은 타인의 이익을 먼저 생각하는 리더를 위해 더 열심히, 더 효과적으로 일합니다. 이는 다시 한번 일치하는 반응입니다. van Knippenberg 교수와 Claremont Graduate University의 Michael Hogg 교수가 발견했듯이, "집단을 위해 더 많은 노력을 기울이고, 개인적인 희생을 감수하거나, 집단을 대신하여 개인적인 위험을 감수하는 것"은 집단 구성원이 리더에게 보답하고 집단의 이익에 기여하도록 동기를 부여합니다. 그리고 애리조나 대학의 Nathan Podsakoff 교수가 이끈, 다양한 산업에 걸쳐 3,600개 이상의 사업부를 대상으로 한 철저한 분석에 따르면, 직원들이 도움을 주고 지식을 공유하는 빈도가 높을수록 해당 단위의 수익, 생산성, 고객 만족도, 직원 유지율이 높아집니다.

기부자는 집단에 기여함으로써 자신의 역량을 과시할 수 있습니다. UNC 케난-플래글러 경영대학원의 시물 멜와니 연구원이 주도한 연구에서, 전략 분석 프로젝트에 참여한 50여 개 팀의 구성원들은 다양한 특성과 행동을 바탕으로 서로를 평가했습니다. 프로젝트가 끝난 후, 팀원들은 동료 중 누가 리더로 떠올랐는지 보고했습니다. 리더십을 예측하는 가장 강력한 단일 변수는 구성원들이 어려움에 처한 사람들에게 표현하는 연민의 정도였습니다. 흥미롭게도, 연민이 많은 사람들은 배려심이 강할 뿐만 아니라, 지식과 지성이 더 풍부하다고 평가받았습니다. 타인에 대한 관심을 표현함으로써, 그들은 타인을 도울 수 있는 자원과 역량을 가지고 있다는 메시지를 전달했습니다.

오늘날 이러한 신호는 그 어느 때보다 더 뚜렷하게 나타납니다. 주는 사람들은 직업 생활의 익명성이 사라지고 있다는 사실로 도움을 받고 있습니다. 과거에는 구직자, 잠재적 사업 파트너, 또는 잠재적 서비스 제공자를 만날 때 해당 후보자가 선택한 추천인에 의존해야 했습니다. 받는 사람들이 한 사람과 관계를 끊으면 추천인 목록에서 해당 사람을 제외할 수 있었습니다. 그러나 이제 온라인 소셜 네트워크는 훨씬 더 풍부한 추천인 데이터베이스를 제공합니다. LinkedIn이나 Facebook 네트워크를 간단히 검색하면 해당 사람의 평판을 알고 있는 공통된 연결 고리를 찾을 가능성이 높습니다. 후보자의 과거 행동에 대한 독립적인 추천인을 얻기 위해 공통된 연락처에 연락함으로써 의사 결정권자는 받는 사람과 주는 사람을 걸러낼 수 있습니다. 전 세계 10억 명의 Facebook 사용자 중 92%는 4단계 이내에 있으며, 대부분의 국가에서 대다수의 사람들은 3단계 차이에 불과합니다.

이러한 도구 덕분에 받는 사람이 그늘에 숨는 것이 어려워졌습니다. 예를 들어, 그루폰의 하워드 리는 남중국 지사를 이끌고 있었는데, 영업직 지원서가 쏟아져 들어왔습니다. 그는 링크드인 네트워크에서 공통된 인맥을 찾아 꽤 많은 인맥을 찾았습니다. 하지만 특정 후보자들이 이기적인 행동을 한 전력이 있다는 사실을 알게 되자, 그는 재빨리 그 자리를 떠나, 주는 사람으로서의 실적이 있는 후보자들에게 시간과 에너지를 집중했습니다.

이러한 추세는 우리가 사람들에게서 중시하는 자질을 변화시키고 있습니다. 훌륭한 리더의 두 가지 중요한 자질은 타인을 더 나은 사람으로 만들 수 있는 능력과 집단의 이익을 우선시하는 의지입니다. 오늘날 주는 사람은 리더십 역할과 상호 의존적인 업무에서 점점 더 큰 가치를 부여하기 때문에, 채용 프로세스를 수정하여 어떤 후보자가 받는 것보다 더 많이 기여할 의향이 있는지 평가할 수 있습니다. 개발, 승진, 그리고 유지를 위해 리더와 관리자는 개인의 기술과 재능보다는, 직원들이 자신의 기술과 재능을 활용하여 다른 사람들을 깎아내리는 것이 아니라, 그들을 격려하는 데 얼마나 기여하는지에 더 집중해야 합니다. 가장 큰 잠재력을 가진 직원은 주변 사람들에게 긍정적인 영향을 미치는 성공의 반향을 일으키는 사람들입니다.

이미 주는 사람처럼 행동하는 성향을 가진 사람들에게 투자하는 것과 더불어, 직원들이 주는 방향으로 나아가도록 유도하는 관행을 만드는 것이 매우 중요합니다. 많은 조직에서, 공로를 인정받고 자신을 홍보하려는 경향 때문에, 받는 사람이 주는 사람이 주는 사람보다 더 눈에 띕니다. 직원들이 주는 사람이 되어 성공할 수 있다는 것을 인식하도록 하기 위해서는, 타인을 향한 지향성을 구현하는 존경받는 롤모델을 찾고 인정하는 것이 필요할 수 있습니다. 그렇게 하면, 예전보다 더 빨리 돌아가는 것이 직원과 조직 모두에게 이로울 것입니다.