Troi’r Byrddau Ar Lwyddiant

Yn y gweithle heddiw, mae'r hyn sy'n mynd o gwmpas yn dod o gwmpas yn gyflymach, gan suddo derbynwyr a gwthio rhoddwyr i'r brig.

Yn hen fyd gwaith, roedd y bobl dda yn gorffen olaf. Roedd “cymerwyr” (y rhai mewn sefydliadau sy’n rhoi eu buddiannau eu hunain yn gyntaf) yn gallu dringo i frig hierarchaethau a chyflawni llwyddiant ar ysgwyddau “rhoddwyr” (y rhai sy’n well ganddynt gyfrannu mwy nag y maent yn ei dderbyn). Drwy gydol llawer o’r 20fed ganrif, roedd llawer o sefydliadau wedi’u gwneud o silos annibynnol, lle gallai derbynwyr gamfanteisio ar roddwyr heb ddioddef canlyniadau sylweddol.

Ond mae natur gwaith wedi newid yn sylweddol. Heddiw, mae mwy na hanner cwmnïau’r Unol Daleithiau ac Ewrop yn trefnu gweithwyr yn dimau. Mae cynnydd strwythurau matrics wedi ei gwneud yn ofynnol i weithwyr gydlynu ag ystod ehangach o reolwyr ac adroddiadau uniongyrchol. Mae dyfodiad gwaith sy’n seiliedig ar brosiectau yn golygu bod gweithwyr yn cydweithio â rhwydwaith ehangach o gydweithwyr. Ac mae technolegau cyfathrebu a chludiant cyflym yn cysylltu pobl ledled y byd a fyddai wedi bod yn ddieithriaid yn y gorffennol. Yn y sefyllfaoedd cydweithredol hyn, mae’r rhai sy’n cymryd yn sefyll allan. Maent yn osgoi gwneud tasgau annymunol ac ymateb i geisiadau am gymorth. Rhoddwyr, mewn cyferbyniad, yw’r cyd-chwaraewyr sy’n gwirfoddoli ar gyfer prosiectau amhoblogaidd, yn rhannu eu gwybodaeth a’u sgiliau, ac yn helpu allan trwy gyrraedd yn gynnar neu aros yn hwyr.

Ar ôl astudio dynameg gweithleoedd dros y degawd diwethaf, rydw i wedi canfod bod y newidiadau hyn wedi gosod y llwyfan i bobl sy'n cymryd fethu ac i bobl sy'n rhoi ffynnu. Mewn ystod eang o feysydd sy'n cwmpasu gweithgynhyrchu, gwasanaeth a gwaith gwybodaeth, mae ymchwil diweddar wedi dangos bod gweithwyr sydd â'r cyfraddau dyrchafiad uchaf i rolau goruchwylio ac arweinyddiaeth yn arddangos nodweddion rhoddwyr—helpu cydweithwyr i ddatrys problemau a rheoli llwythi gwaith trwm. Mae pobl sy'n cymryd, sy'n rhoi eu hagenda eu hunain yn gyntaf, yn llawer llai tebygol o ddringo'r ysgol gorfforaethol.

Mae cwymp y rhai sy'n cymryd a chynnydd y rhai sy'n rhoi yn dibynnu ar drydydd grŵp, yr wyf yn eu galw'n "gyd-gyfatebwyr". Mae cyd-gyfatebwyr yn hofran yng nghanol y sbectrwm rhoi-a-chymryd, wedi'u cymell gan awydd dwfn am degwch a chyd-ddibyniaeth. Maent yn cadw golwg ar gyfnewidiadau ac yn masnachu ffafrau yn ôl ac ymlaen i gadw eu mantolen ar sero, gan gredu y dylai'r hyn sy'n mynd o gwmpas ddod o gwmpas. Oherwydd eu cred frwd mewn llygad am lygad, cyd-gyfatebwyr yw'r injan sy'n suddo derbynwyr i'r gwaelod ac yn gwthio rhoddwyr i'r brig.

Mae cymerwyr yn torri cred parwyr mewn byd cyfiawn. Pan fydd parwyr yn gweld pobl yn camfanteisio ar eraill, eu nod yw cyfartalu'r sgôr trwy osod treth. Er enghraifft, mae parwyr yn lledaenu gwybodaeth negyddol am enw da i gydweithwyr a allai fod yn agored i niwed fel arall, gan atal pobl rhag dianc rhag gwneud gweithredoedd hunanol yn y dyfodol. Ar yr ochr arall, ni all y rhan fwyaf o barwyr ddioddef gweld gweithredoedd hael yn mynd heb eu gwobrwyo. Pan fyddant yn gweld rhoddwr yn rhoi eraill yn gyntaf, mae parwyr yn mynd allan o'u ffordd i roi bonws, ar ffurf iawndal, cydnabyddiaeth, neu argymhellion ar gyfer dyrchafiadau. Wrth gwrs, nid yw'r ymatebion hyn yn gyfyngedig i barwyr. Mae rhoddwyr, hefyd, wedi'u cymell i gosbi pobl sy'n cymryd rhan a gwobrwyo cyd-roddwyr. Ond rydw i wedi darganfod yn y gweithle mai parwyr yw'r rhan fwyaf o bobl, sy'n golygu mai nhw yw'r rhai sy'n dosbarthu'r mwyaf o drethi pobl sy'n cymryd rhan a bonysau rhoddwyr. Mewn amgylchedd busnes rhyngddibynnol, cydgysylltiedig, mae'r hyn sy'n mynd o gwmpas yn dod o gwmpas yn gyflymach nag yr arferai.

Yn Google, er enghraifft, derbyniodd peiriannydd o'r enw Brian wyth bonws o fewn blwyddyn, gan gynnwys tri mewn un mis yn unig. Gwirfoddolodd ei amser i hyfforddi gweithwyr newydd a helpu aelodau o dimau traws-swyddogaethol lluosog i ddysgu technolegau newydd, ac ymatebodd ei gyfoedion a'i reolwyr fel parwyr, gan roi cyflog a chydnabyddiaeth ychwanegol iddo. Yn gyson â phrofiad Brian yn Google, mae cyfoeth o ymchwil yn dangos, mewn timau, fod rhoddwyr yn ennill mwy o barch a gwobrau na derbynwyr a pharwyr. Fel y mae cymdeithasegydd Prifysgol Stanford, Robb Willer, yn nodi, “Mae grwpiau'n gwobrwyo aberth unigol.”

Mae gwaith rhyngddibynnol hefyd yn golygu y bydd gweithwyr yn cael eu gwerthuso a'u dyrchafu nid yn unig ar sail eu canlyniadau unigol, ond hefyd o ran eu cyfraniadau i eraill. Mae hyn yn lleihau'r cymhellion i dderbynwyr gamfanteisio ar roddwyr, gan eu hannog i ganolbwyntio yn hytrach ar hyrwyddo nodau'r grŵp. O ganlyniad, mae derbynwyr yn cymryd rhan mewn llai o weithredoedd ystrywgar—sy'n lleihau'r risgiau i roddwyr—ac eto maent yn dal i gyfrannu llai na rhoddwyr. Mae hyn yn caniatáu i roddwyr ennill enw da am fod yn fwy hael ac yn fwy canolbwyntio ar grŵp. Ac mae corff cyfoethog o dystiolaeth wedi dangos mai'r rhinweddau hyn yw sail arweinyddiaeth gadarn.

Mewn gwirionedd, pan fydd rhoddwyr yn dod yn arweinwyr, mae eu grwpiau mewn gwell sefyllfa. Mae ymchwil dan arweiniad yr athro Daan van Knippenberg o Ysgol Reolaeth Rotterdam wedi dangos bod gweithwyr yn gweithio'n galetach ac yn fwy effeithiol i arweinwyr sy'n rhoi buddiannau eraill yn gyntaf. Mae hyn, unwaith eto, yn ymateb cyfatebol: Fel y canfu van Knippenberg a'r athro Michael Hogg o Brifysgol Graddedig Claremont, mae "mynd yr ail filltir dros y grŵp, gwneud aberthau personol neu gymryd risgiau personol ar ran y grŵp" yn ysgogi aelodau'r grŵp i roi yn ôl i'r arweinydd a chyfrannu at fuddiannau'r grŵp. A dangosodd dadansoddiad trylwyr dan arweiniad Nathan Podsakoff, athro ym Mhrifysgol Arizona, o fwy na 3,600 o unedau busnes ar draws nifer o ddiwydiannau, po amlaf y mae gweithwyr yn rhoi cymorth ac yn rhannu gwybodaeth, yr uchaf yw elw, cynhyrchiant, boddhad cwsmeriaid a chyfraddau cadw gweithwyr eu hunedau.

Drwy gyfrannu at grwpiau, mae rhoddwyr hefyd yn gallu dangos eu sgiliau. Mewn astudiaeth a arweiniwyd gan yr ymchwilydd Shimul Melwani o Ysgol Fusnes Kenan-Flagler UNC, rhoddodd aelodau o bum dwsin o dimau a oedd yn gweithio ar brosiectau dadansoddi strategol sgôr i'w gilydd ar ystod o nodweddion ac ymddygiadau. Ar ddiwedd y prosiect, adroddodd aelodau'r tîm pa rai o'u cydweithwyr oedd wedi dod i'r amlwg fel arweinwyr. Y rhagfynegydd cryfaf unigol o arweinyddiaeth oedd faint o dosturi a fynegodd aelodau tuag at eraill mewn angen. Yn ddiddorol, nid yn unig y ystyriwyd pobl dosturiol fel rhai gofalgar; barnwyd hwy hefyd fel rhai mwy gwybodus a deallus. Drwy fynegi pryder am eraill, anfonasant neges bod ganddynt yr adnoddau a'r galluoedd i helpu eraill.

Heddiw, mae'r arwyddion hyn yn fwyfwy gweladwy: Mae rhoddwyr yn cael eu cynorthwyo gan y ffaith bod anhysbysrwydd bywyd proffesiynol yn diflannu. Yn y gorffennol, pan fyddem yn dod ar draws ymgeisydd am swydd, partner busnes posibl, neu ddarparwr gwasanaeth darpar, roedd yn rhaid i ni ddibynnu ar gyfeiriadau a ddewiswyd gan yr ymgeisydd hwnnw. Pan fyddai derbynwyr yn llosgi pontydd gydag un cyswllt, gallent ddileu'r person hwnnw oddi ar eu rhestr gyfeiriadau. Ond nawr, mae rhwydweithiau cymdeithasol ar-lein yn cynnig cronfa ddata llawer cyfoethocach o gyfeiriadau. Mae'n debyg, trwy chwiliad cyflym o'n rhwydweithiau LinkedIn neu Facebook, y gallwn ddod o hyd i gysylltiad cyffredin â gwybodaeth am enw da'r person hwnnw. Trwy estyn allan at y cyswllt cydfuddiannol i gael cyfeiriad annibynnol ar ymddygiad yr ymgeisydd yn y gorffennol, gall gwneuthurwyr penderfyniadau sgrinio derbynwyr allan a ffafrio rhoddwyr. O'r biliwn o ddefnyddwyr Facebook ledled y byd, mae 92 y cant o fewn pedair gradd o wahanu - ac yn y rhan fwyaf o wledydd, dim ond tair gradd sydd rhwng y rhan fwyaf o bobl.

Mae offer o'r fath wedi ei gwneud hi'n anodd i rywun sy'n cymryd arian guddio yn y cysgodion. Yn Groupon, er enghraifft, roedd Howard Lee yn arwain swyddfa De Tsieina, a derbyniodd lu o geisiadau am swyddi gwerthu. Chwiliodd ei rwydwaith LinkedIn am gysylltiadau cyffredin, a daeth o hyd i nifer sylweddol ohonynt. Pan ddarganfu fod gan rai ymgeiswyr hanes o ymddygiad hunanwasanaethol, symudodd ymlaen yn gyflym, gan ganolbwyntio ei amser a'i egni ar ymgeiswyr â hanes o lwyddiant fel rhoddwyr.

Gyda'i gilydd, mae'r tueddiadau hyn yn newid y nodweddion rydyn ni'n eu gwerthfawrogi mewn pobl. Dau o rinweddau diffiniol arweinwyr gwych yw'r gallu i wneud eraill yn well a'r parodrwydd i roi buddiannau'r grŵp yn gyntaf. Gan fod rhoddwyr heddiw yn ychwanegu gwerth cynyddol at rolau arweinyddiaeth a gwaith rhyngddibynnol, gellir addasu prosesau cyflogi i asesu pa ymgeiswyr sy'n dueddol o gyfrannu mwy nag y maent yn ei dderbyn. Ar gyfer datblygu, dyrchafu a chadw staff, dylai arweinwyr a rheolwyr ganolbwyntio llai ar sgiliau a thalentau unigol, a mwy ar y graddau y mae gweithwyr yn defnyddio eu sgiliau a'u talentau i godi eraill - yn hytrach na'u lleihau. Y gweithwyr sydd â'r potensial mwyaf i ragori a chodi fydd y rhai y mae eu llwyddiant yn atseinio i fudd i'r rhai o'u cwmpas.

Ynghyd â buddsoddi mewn pobl sydd eisoes â thueddiad at weithredu fel rhoddwyr, bydd o'r pwys mwyaf creu arferion sy'n gwthio gweithwyr i gyfeiriad y rhoddwr. Mewn llawer o sefydliadau, oherwydd eu tueddiadau i hawlio clod a hyrwyddo eu hunain, mae derbynwyr llwyddiannus yn fwy gweladwy na rhoddwyr llwyddiannus. Er mwyn sicrhau bod gweithwyr yn ymwybodol ei bod hi'n bosibl bod yn rhoddwr a chyflawni llwyddiant, efallai y bydd angen lleoli a chydnabod modelau rôl uchel eu parch sy'n ymgorffori cyfeiriadedd tuag at eraill. Yn y ffordd honno, pan fydd yr hyn sy'n mynd o gwmpas yn dod o gwmpas yn gyflymach nag yr arferai, bydd er budd gweithwyr a'u sefydliadau.