সাফল্যের দিকে তাকানো

আজকের কর্মক্ষেত্রে, যা ঘটে তা দ্রুত আসে, গ্রহণকারীদের ডুবিয়ে দেয় এবং দাতাদের শীর্ষে ঠেলে দেয়।

পুরনো কাজের জগতে, ভালো লোকেরা শেষ স্থানে ছিল। "গ্রহণকারী" (যারা প্রতিষ্ঠানে নিজেদের স্বার্থকে প্রথমে রাখে) তারা "দাতাদের" (যারা গ্রহণের চেয়ে বেশি অবদান রাখতে পছন্দ করে) কাঁধে চড়ে শ্রেণীবিন্যাসের শীর্ষে উঠতে সক্ষম হয়েছিল এবং সাফল্য অর্জন করতে সক্ষম হয়েছিল। বিংশ শতাব্দীর বেশিরভাগ সময় জুড়ে, অনেক প্রতিষ্ঠান স্বাধীন সাইলো দিয়ে তৈরি ছিল, যেখানে গ্রহণকারীরা উল্লেখযোগ্য পরিণতি ভোগ না করেই দাতাদের শোষণ করতে পারত।

কিন্তু কাজের ধরণ নাটকীয়ভাবে পরিবর্তিত হয়েছে। আজ, মার্কিন যুক্তরাষ্ট্র এবং ইউরোপীয় কোম্পানিগুলির অর্ধেকেরও বেশি কর্মীদের দলে বিভক্ত করে। ম্যাট্রিক্স কাঠামোর উত্থানের ফলে কর্মীদের বিভিন্ন ধরণের পরিচালকদের সাথে সমন্বয় সাধন করতে এবং সরাসরি প্রতিবেদন তৈরি করতে হয়। প্রকল্প-ভিত্তিক কাজের আবির্ভাবের অর্থ হল কর্মীরা সহকর্মীদের একটি বিস্তৃত নেটওয়ার্কের সাথে সহযোগিতা করে। এবং উচ্চ-গতির যোগাযোগ এবং পরিবহন প্রযুক্তি বিশ্বজুড়ে এমন লোকেদের সাথে সংযোগ স্থাপন করে যারা অতীতে অপরিচিত ছিল। এই সহযোগিতামূলক পরিস্থিতিতে, গ্রহণকারীরা বাইরে থাকে। তারা অপ্রীতিকর কাজ করা এবং সাহায্যের অনুরোধে সাড়া দেওয়া এড়িয়ে চলে। বিপরীতে, দাতারা হলেন সেই সতীর্থ যারা অপ্রিয় প্রকল্পগুলির জন্য স্বেচ্ছাসেবক, তাদের জ্ঞান এবং দক্ষতা ভাগ করে নেয় এবং তাড়াতাড়ি পৌঁছে বা দেরিতে থেকে সাহায্য করে।

গত এক দশক ধরে কর্মক্ষেত্রের গতিশীলতা অধ্যয়ন করার পর, আমি দেখেছি যে এই পরিবর্তনগুলি গ্রহণকারীদের ব্যর্থ হওয়ার এবং দাতাদের উন্নতির পথ তৈরি করেছে। উৎপাদন, পরিষেবা এবং জ্ঞান সংক্রান্ত বিভিন্ন ক্ষেত্রে, সাম্প্রতিক গবেষণায় দেখা গেছে যে তত্ত্বাবধান এবং নেতৃত্বের ভূমিকায় সর্বোচ্চ পদোন্নতির হার থাকা কর্মীরা দাতাদের বৈশিষ্ট্য প্রদর্শন করে - সহকর্মীদের সমস্যা সমাধানে এবং ভারী কাজের চাপ পরিচালনা করতে সহায়তা করে। গ্রহণকারীরা, যারা তাদের নিজস্ব এজেন্ডাকে প্রথমে রাখে, তাদের কর্পোরেট সিঁড়ি বেয়ে ওঠার সম্ভাবনা অনেক কম।

গ্রহণকারীদের পতন এবং প্রদানকারীদের উত্থান তৃতীয় একটি দলের উপর নির্ভরশীল, যাদের আমি "ম্যাচার" বলি। মিলনকারীরা ন্যায্যতা এবং পারস্পরিকতার গভীর আকাঙ্ক্ষা দ্বারা অনুপ্রাণিত হয়ে দান-গ্রহণের বর্ণালীর মাঝখানে ঘোরাফেরা করে। তারা তাদের ব্যালেন্স শিট শূন্যে রাখার জন্য বিনিময়ের হিসাব রাখে এবং অনুগ্রহের বিনিময়ে এদিক-ওদিক লেনদেন করে, বিশ্বাস করে যে যা ঘটে তা অবশ্যই আসবে। চোখের বদলে চোখ, এই দৃঢ় বিশ্বাসের কারণে, মিলনকারীরা এমন একটি ইঞ্জিন হয়ে ওঠে যা গ্রহণকারীদের নীচে ডুবিয়ে দেয় এবং দাতাদের শীর্ষে নিয়ে যায়।

দাতারা ম্যাচারদের ন্যায্য জগতের বিশ্বাস লঙ্ঘন করে। যখন ম্যাচাররা দাতাদের অন্যদের শোষণ করতে দেখেন, তখন তারা কর আরোপ করে স্কোর সমান করার লক্ষ্য রাখেন। উদাহরণস্বরূপ, ম্যাচাররা নেতিবাচক সুনামের তথ্য সহকর্মীদের কাছে ছড়িয়ে দেন যারা অন্যথায় দুর্বল হতে পারেন, ভবিষ্যতে দাতাদের স্বার্থপর কাজ থেকে পার পেতে বাধা দেন। অন্যদিকে, বেশিরভাগ ম্যাচার উদার কাজগুলি পুরস্কৃত না হওয়া সহ্য করতে পারেন না। যখন তারা দেখেন যে দাতা অন্যদের অগ্রাধিকার দিচ্ছেন, তখন ম্যাচাররা ক্ষতিপূরণ, স্বীকৃতি বা পদোন্নতির জন্য সুপারিশের আকারে বোনাস দেওয়ার জন্য তাদের পথ ছেড়ে দেন। অবশ্যই, এই প্রতিক্রিয়াগুলি ম্যাচারদের মধ্যেই সীমাবদ্ধ নয়। দাতারাও দাতাদের শাস্তি দিতে এবং সহযোগী দাতাদের পুরস্কৃত করতে অনুপ্রাণিত হন। কিন্তু আমি দেখেছি যে কর্মক্ষেত্রে, বেশিরভাগ মানুষই ম্যাচার, যার অর্থ হল তারাই সবচেয়ে বেশি দাতা কর এবং দাতা বোনাস বিতরণ করে। একটি আন্তঃনির্ভরশীল, আন্তঃসংযুক্ত ব্যবসায়িক পরিবেশে, যা ঘটে তা আগের চেয়ে দ্রুত ঘটে।

উদাহরণস্বরূপ, গুগলে, ব্রায়ান নামে একজন প্রকৌশলী এক বছরের মধ্যে আটটি বোনাস পেয়েছিলেন, যার মধ্যে মাত্র এক মাসে তিনটি বোনাস ছিল। তিনি নতুন নিয়োগপ্রাপ্তদের প্রশিক্ষণ দেওয়ার জন্য এবং একাধিক ক্রস-ফাংশনাল টিমের সদস্যদের নতুন প্রযুক্তি শিখতে সাহায্য করার জন্য স্বেচ্ছাসেবক হিসেবে সময় দিয়েছিলেন, এবং তার সহকর্মীরা এবং পরিচালকরা ম্যাচারের মতো প্রতিক্রিয়া জানিয়েছিলেন, তাকে অতিরিক্ত বেতন এবং স্বীকৃতি দিয়েছিলেন। গুগলে ব্রায়ানের অভিজ্ঞতার সাথে সামঞ্জস্য রেখে, প্রচুর গবেষণা দেখায় যে দলে, দাতারা গ্রহণকারী এবং ম্যাচারের চেয়ে বেশি সম্মান এবং পুরষ্কার পান। স্ট্যানফোর্ড বিশ্ববিদ্যালয়ের সমাজবিজ্ঞানী রব উইলার যেমন উল্লেখ করেছেন, "দলগুলি ব্যক্তিগত ত্যাগের প্রতিদান দেয়।"

পারস্পরিক নির্ভরশীল কাজের অর্থ হল কর্মীদের মূল্যায়ন এবং পদোন্নতি কেবল তাদের ব্যক্তিগত ফলাফলের ভিত্তিতেই নয়, বরং অন্যদের প্রতি তাদের অবদানের পরিপ্রেক্ষিতেও করা হবে। এটি দাতাদের শোষণ করার জন্য গ্রহণকারীদের উৎসাহ হ্রাস করে, তাদের গোষ্ঠীর লক্ষ্যগুলিকে এগিয়ে নেওয়ার পরিবর্তে মনোনিবেশ করতে উৎসাহিত করে। ফলস্বরূপ, গ্রহণকারীরা কম কৌশলগত কাজে জড়িত হয় - যা দাতাদের ঝুঁকি হ্রাস করে - তবুও তারা দাতাদের তুলনায় কম অবদান রাখে। এটি দাতাদের আরও উদার এবং গোষ্ঠী-ভিত্তিক হওয়ার জন্য খ্যাতি অর্জন করতে দেয়। এবং প্রচুর প্রমাণ দেখিয়েছে যে এই গুণাবলীই সুদৃঢ় নেতৃত্বের ভিত্তি।

প্রকৃতপক্ষে, যখন দাতারা নেতা হন, তখন তাদের গোষ্ঠীগুলি আরও ভালো হয়। রটারড্যাম স্কুল অফ ম্যানেজমেন্টের অধ্যাপক ড্যান ভ্যান নিপেনবার্গের নেতৃত্বে পরিচালিত গবেষণায় দেখা গেছে যে কর্মীরা অন্যদের স্বার্থকে প্রথমে রাখে এমন নেতাদের জন্য আরও কঠোর এবং কার্যকরভাবে কাজ করে। এটি আবারও একটি মিলিত প্রতিক্রিয়া: ভ্যান নিপেনবার্গ এবং ক্লেয়ারমন্ট গ্র্যাজুয়েট বিশ্ববিদ্যালয়ের অধ্যাপক মাইকেল হগ যেমন খুঁজে পেয়েছেন, "গোষ্ঠীর জন্য অতিরিক্ত প্রচেষ্টা করা, ব্যক্তিগত ত্যাগ স্বীকার করা বা দলের পক্ষে ব্যক্তিগত ঝুঁকি নেওয়া" দলের সদস্যদের নেতাকে ফিরিয়ে দিতে এবং দলের স্বার্থে অবদান রাখতে অনুপ্রাণিত করে। এবং অ্যারিজোনা বিশ্ববিদ্যালয়ের অধ্যাপক নাথান পডসাকফের নেতৃত্বে অসংখ্য শিল্পের 3,600 টিরও বেশি ব্যবসায়িক ইউনিটের একটি পুঙ্খানুপুঙ্খ বিশ্লেষণে দেখা গেছে যে কর্মীরা যত ঘন ঘন সাহায্য এবং জ্ঞান ভাগ করে নেয়, তাদের ইউনিটের লাভ, উৎপাদনশীলতা, গ্রাহক সন্তুষ্টি এবং কর্মচারী ধরে রাখার হার তত বেশি হয়।

গোষ্ঠীগুলিতে অবদান রাখার মাধ্যমে, দাতারা তাদের দক্ষতার ইঙ্গিতও দিতে সক্ষম হন। ইউএনসির কেনান-ফ্ল্যাগলার বিজনেস স্কুলের গবেষক শিমুল মেলওয়ানির নেতৃত্বে পরিচালিত একটি গবেষণায়, কৌশলগত বিশ্লেষণ প্রকল্পে কাজ করা পাঁচ ডজন দলের সদস্যরা একে অপরকে বিভিন্ন বৈশিষ্ট্য এবং আচরণের উপর মূল্যায়ন করেছেন। প্রকল্পের শেষে, দলের সদস্যরা রিপোর্ট করেছেন যে তাদের সহকর্মীদের মধ্যে কে নেতা হিসেবে আবির্ভূত হয়েছেন। নেতৃত্বের একমাত্র শক্তিশালী ভবিষ্যদ্বাণী ছিল প্রয়োজনে অন্যদের প্রতি সদস্যরা যে পরিমাণ সহানুভূতি প্রকাশ করেছিলেন। মজার বিষয় হল, সহানুভূতিশীল ব্যক্তিদের কেবল যত্নশীল হিসেবেই দেখা হত না; তাদের আরও জ্ঞানী এবং বুদ্ধিমান হিসেবেও বিচার করা হত। অন্যদের প্রতি উদ্বেগ প্রকাশ করে, তারা একটি বার্তা পাঠিয়েছিলেন যে তাদের অন্যদের সাহায্য করার জন্য সম্পদ এবং ক্ষমতা রয়েছে।

আজকাল, এই সংকেতগুলি আরও স্পষ্ট হয়ে উঠছে: পেশাগত জীবনের গোপনীয়তা অদৃশ্য হয়ে যাওয়ার কারণে দাতারা সাহায্য পাচ্ছেন। অতীতে, যখন আমরা কোনও চাকরির আবেদনকারী, সম্ভাব্য ব্যবসায়িক অংশীদার, অথবা কোনও সম্ভাব্য পরিষেবা প্রদানকারীর সাথে দেখা করতাম, তখন আমাদের সেই প্রার্থীর নির্বাচিত রেফারেন্সের উপর নির্ভর করতে হত। যখন দাতারা একটি যোগাযোগের মাধ্যমে সেতু তৈরি করত, তখন তারা সেই ব্যক্তিকে তাদের রেফারেন্স তালিকা থেকে বাদ দিতে পারত। কিন্তু এখন, অনলাইন সোশ্যাল নেটওয়ার্কগুলি রেফারেন্সের আরও সমৃদ্ধ ডাটাবেস অফার করে। সম্ভাবনা হল যে আমাদের লিঙ্কডইন বা ফেসবুক নেটওয়ার্কগুলির দ্রুত অনুসন্ধানের মাধ্যমে, আমরা সেই ব্যক্তির খ্যাতি সম্পর্কে জ্ঞানের সাথে একটি সাধারণ সংযোগ খুঁজে পেতে পারি। প্রার্থীর অতীত আচরণ সম্পর্কে একটি স্বাধীন রেফারেন্স পেতে পারস্পরিক যোগাযোগের সাথে যোগাযোগ করে, সিদ্ধান্ত গ্রহণকারীরা দাতাদের খুঁজে বের করতে এবং দাতাদের পক্ষে থাকতে পারেন। বিশ্বজুড়ে বিলিয়ন ফেসবুক ব্যবহারকারীর মধ্যে, 92 শতাংশ চার ডিগ্রির ব্যবধানের মধ্যে রয়েছে - এবং বেশিরভাগ দেশে, বেশিরভাগ মানুষ মাত্র তিন ডিগ্রির ব্যবধানে রয়েছে।

এই ধরণের সরঞ্জামের কারণে একজন গ্রাহকের জন্য গোপনে লুকিয়ে থাকা কঠিন হয়ে পড়েছে। উদাহরণস্বরূপ, গ্রুপনে, হাওয়ার্ড লি দক্ষিণ চীন অফিসের প্রধান ছিলেন এবং বিক্রয় চাকরির জন্য বেশ কয়েকটি আবেদন পেয়েছিলেন। তিনি তার লিঙ্কডইন নেটওয়ার্কে সাধারণ সংযোগের জন্য অনুসন্ধান করেছিলেন এবং বেশ কয়েকটি খুঁজে পেয়েছিলেন। যখন তিনি আবিষ্কার করেছিলেন যে কিছু প্রার্থীর স্বার্থপর আচরণের ইতিহাস রয়েছে, তখন তিনি দ্রুত এগিয়ে যান, তার সময় এবং শক্তি এমন প্রার্থীদের উপর নিবেদিত করেন যাদের দাতা হিসেবে ট্র্যাক রেকর্ড রয়েছে।

একসাথে দেখলে, এই প্রবণতাগুলি মানুষের মধ্যে আমরা যে বৈশিষ্ট্যগুলিকে মূল্য দিই তা পরিবর্তন করছে। মহান নেতাদের দুটি গুরুত্বপূর্ণ গুণ হল অন্যদের উন্নত করার ক্ষমতা এবং দলের স্বার্থকে প্রথমে রাখার ইচ্ছা। যেহেতু দাতারা আজ নেতৃত্বের ভূমিকা এবং পারস্পরিক নির্ভরশীল কাজে ক্রমবর্ধমান মূল্য যোগ করে, তাই নিয়োগ প্রক্রিয়াগুলি পরিবর্তন করা যেতে পারে যাতে কোন প্রার্থীরা তাদের প্রাপ্তির চেয়ে বেশি অবদান রাখতে আগ্রহী তা মূল্যায়ন করা যায়। উন্নয়ন, পদোন্নতি এবং ধরে রাখার জন্য, নেতা এবং পরিচালকদের ব্যক্তিগত দক্ষতা এবং প্রতিভার উপর কম মনোযোগ দেওয়া উচিত, এবং কর্মীরা তাদের দক্ষতা এবং প্রতিভাকে অন্যদের উপরে তোলার জন্য কতটা ব্যবহার করে - তাদের হ্রাস করার পরিবর্তে - তার উপর বেশি মনোযোগ দেওয়া উচিত। শ্রেষ্ঠত্ব অর্জন এবং উত্থানের সর্বাধিক সম্ভাবনা সম্পন্ন কর্মীরা হলেন তারা যাদের সাফল্য তাদের চারপাশের লোকেদের উপকারের জন্য প্রতিধ্বনিত হয়।

দাতার মতো কাজ করার প্রবণতা আছে এমন ব্যক্তিদের বিনিয়োগের পাশাপাশি, এমন অভ্যাস তৈরি করা অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ হবে যা কর্মীদের দাতার দিকে ঠেলে দেয়। অনেক প্রতিষ্ঠানে, কৃতিত্ব দাবি করার এবং নিজেদেরকে প্রচার করার প্রবণতার কারণে, সফল গ্রহণকারীরা সফল দাতার চেয়ে বেশি দৃশ্যমান হয়। কর্মীরা যাতে সচেতন হন যে দাতা হওয়া এবং সাফল্য অর্জন করা সম্ভব, সেইজন্য সম্মানিত রোল মডেলদের খুঁজে বের করা এবং তাদের স্বীকৃতি দেওয়া প্রয়োজন হতে পারে যারা অন্যদের প্রতি দৃষ্টিভঙ্গি পোষণ করে। এইভাবে, যখন যা ঘটে তা আগের চেয়ে দ্রুত ঘটে, তখন এটি কর্মীদের এবং তাদের প্রতিষ্ঠানের কল্যাণের জন্য হবে।