Odwrócenie Sytuacji Na Drodze Do Sukcesu

W dzisiejszym miejscu pracy to, co się dzieje, wraca szybciej, pochłaniając biorców i wynosząc dawców na szczyt.

W starym świecie pracy dobrzy ludzie kończyli na końcu. „Biorący” (ci w organizacjach, którzy stawiali własne interesy na pierwszym miejscu) byli w stanie wspiąć się na szczyt hierarchii i osiągnąć sukces na barkach „dawców” (tych, którzy wolą wnosić więcej, niż otrzymują). Przez większą część XX wieku wiele organizacji składało się z niezależnych silosów, w których biorcy mogli wykorzystywać dawców bez ponoszenia poważnych konsekwencji.

Jednak charakter pracy zmienił się dramatycznie. Obecnie ponad połowa amerykańskich i europejskich firm organizuje pracowników w zespoły. Rozwój struktur macierzowych wymagał od pracowników koordynacji z szerszym gronem menedżerów i bezpośrednich podwładnych. Nadejście pracy opartej na projektach oznacza, że ​​pracownicy współpracują z rozszerzoną siecią współpracowników. A technologie szybkiej komunikacji i transportu łączą ludzi na całym świecie, którzy w przeszłości byliby sobie obcy. W tych sytuacjach współpracy wyróżniają się biorcy. Unikają wykonywania nieprzyjemnych zadań i odpowiadania na prośby o pomoc. Natomiast dawcy to członkowie zespołu, którzy zgłaszają się na ochotnika do niepopularnych projektów, dzielą się swoją wiedzą i umiejętnościami oraz pomagają, przychodząc wcześniej lub zostając dłużej.

Po przeanalizowaniu dynamiki miejsca pracy w ciągu ostatniej dekady odkryłem, że zmiany te przygotowały grunt pod to, by biorcy popadali w tarapaty, a dawcy rozkwitali. W szerokim zakresie dziedzin obejmujących produkcję, usługi i pracę opartą na wiedzy, ostatnie badania wykazały, że pracownicy z najwyższym wskaźnikiem awansów na stanowiska kierownicze i kierownicze wykazują cechy dawcy — pomagając kolegom rozwiązywać problemy i radzić sobie z dużym obciążeniem pracą. Biorcy, którzy stawiają na pierwszym miejscu własne cele, znacznie rzadziej wspinają się po szczeblach kariery.

Upadek biorców i wzrost dawców opiera się na trzeciej grupie, którą nazywam „matcherami”. Matchers znajdują się w środku spektrum dawania i brania, motywowani głęboko zakorzenionym pragnieniem uczciwości i wzajemności. Śledzą wymiany i wymieniają się przysługami, aby utrzymać swój bilans na poziomie zerowym, wierząc, że co się dzieje, to się dzieje. Ze względu na swoją żarliwą wiarę w oko za oko, matchers stają się silnikiem, który pogrąża biorców na dnie i napędza dawców na szczycie.

Biorcy naruszają wiarę biorców w sprawiedliwy świat. Kiedy biorcy są świadkami wykorzystywania innych przez biorców, starają się wyrównać rachunki, nakładając podatek. Na przykład biorcy rozprzestrzeniają negatywne informacje o reputacji wśród współpracowników, którzy w przeciwnym razie mogliby być narażeni, uniemożliwiając biorcom ucieczkę od samolubnych działań w przyszłości. Z drugiej strony większość biorców nie znosi, gdy hojne czyny pozostają bez nagrody. Kiedy widzą, że darczyńca stawia innych na pierwszym miejscu, biorcy robią wszystko, aby rozdać premię w formie rekompensaty, uznania lub rekomendacji do awansów. Oczywiście, te reakcje nie ograniczają się do biorców. Biorcy również są zmotywowani do karania biorców i nagradzania innych biorców. Ale odkryłem, że w miejscu pracy większość ludzi to biorcy, co oznacza, że ​​to oni ostatecznie wypłacają najwięcej podatków i premii dla biorców. W współzależnym, powiązanym środowisku biznesowym to, co się dzieje, wraca szybciej niż kiedyś.

Na przykład w Google inżynier o imieniu Brian otrzymał osiem premii w ciągu jednego roku, w tym trzy w ciągu zaledwie jednego miesiąca. Poświęcił swój czas na szkolenie nowych pracowników i pomaganie członkom wielu wielofunkcyjnych zespołów w nauce nowych technologii, a jego koledzy i menedżerowie odpowiedzieli jak dopasowujący, przyznając mu dodatkowe wynagrodzenie i uznanie. Zgodnie z doświadczeniem Briana w Google, wiele badań pokazuje, że w zespołach dawcy zyskują większy szacunek i nagrody niż biorcy i dopasowujący. Jak zauważa socjolog ze Stanford University Robb Willer, „Grupy nagradzają indywidualne poświęcenie”.

Praca współzależna oznacza również, że pracownicy będą oceniani i awansowani nie tylko na podstawie ich indywidualnych wyników, ale także pod kątem ich wkładu w innych. Zmniejsza to bodźce dla biorców do wykorzystywania dawców, zachęcając ich do skupienia się na realizacji celów grupy. W rezultacie biorcy angażują się w mniej działań manipulacyjnych — co zmniejsza ryzyko dla dawców — ale nadal wnoszą mniej niż dawczynie. Pozwala to darczyńcom zyskać reputację bardziej hojnych i zorientowanych na grupę. A bogaty zbiór dowodów wykazał, że te cechy są podstawą dobrego przywództwa.

W rzeczywistości, gdy darczyńcy stają się liderami, ich grupy są w lepszej sytuacji. Badania prowadzone przez profesora Rotterdam School of Management Daana van Knippenberga wykazały, że pracownicy pracują ciężej i skuteczniej dla liderów, którzy stawiają interesy innych na pierwszym miejscu. To jest, ponownie, zgodna odpowiedź: jak odkryli van Knippenberg i profesor Michael Hogg z Claremont Graduate University, „robienie czegoś więcej dla grupy, dokonywanie osobistych poświęceń lub podejmowanie osobistego ryzyka w imieniu grupy” motywuje członków grupy do odwdzięczania się liderowi i przyczyniania się do interesów grupy. A dogłębna analiza prowadzona przez Nathana Podsakoffa, profesora z University of Arizona, obejmująca ponad 3600 jednostek biznesowych w wielu branżach wykazała, że ​​im częściej pracownicy udzielają pomocy i dzielą się wiedzą, tym wyższe są zyski, produktywność, zadowolenie klientów i wskaźniki retencji pracowników w ich jednostkach.

Poprzez wspieranie grup, darczyńcy są również w stanie sygnalizować swoje umiejętności. W badaniu prowadzonym przez badacza Shimul Melwaniego z Kenan-Flagler Business School na UNC, członkowie pięciu tuzinów zespołów pracujących nad projektami analizy strategicznej oceniali się nawzajem pod kątem szeregu cech i zachowań. Pod koniec projektu członkowie zespołu zgłaszali, którzy z ich kolegów stali się liderami. Najsilniejszym predyktorem przywództwa była ilość współczucia, jaką członkowie wyrażali wobec innych w potrzebie. Co ciekawe, współczujący ludzie byli nie tylko postrzegani jako troskliwi; byli również oceniani jako bardziej kompetentni i inteligentni. Wyrażając troskę o innych, wysyłali wiadomość, że mają zasoby i możliwości, aby pomagać innym.

Dziś te sygnały są coraz bardziej widoczne: Dawcom pomaga fakt, że anonimowość życia zawodowego zanika. W przeszłości, gdy spotykaliśmy kandydata do pracy, potencjalnego partnera biznesowego lub potencjalnego usługodawcę, musieliśmy polegać na referencjach wybranych przez tego kandydata. Gdy biorcy spalili mosty z jednym kontaktem, mogli skreślić tę osobę ze swojej listy referencyjnej. Ale teraz internetowe sieci społecznościowe oferują o wiele bogatszą bazę referencji. Istnieje prawdopodobieństwo, że poprzez szybkie przeszukanie naszych sieci LinkedIn lub Facebook, możemy znaleźć wspólne powiązanie z wiedzą na temat reputacji tej osoby. Poprzez skontaktowanie się ze wspólnym kontaktem w celu uzyskania niezależnej referencji na temat przeszłego zachowania kandydata, decydenci mogą odsiać biorców i faworyzować dawców. Spośród miliarda użytkowników Facebooka na całym świecie, 92 procent znajduje się w odległości czterech stopni separacji — a w większości krajów większość ludzi dzieli zaledwie trzy stopnie.

Takie narzędzia utrudniają biorcom ukrywanie się w cieniu. Na przykład w Groupon Howard Lee kierował biurem w południowych Chinach i otrzymał mnóstwo aplikacji na stanowiska sprzedażowe. Przeszukał swoją sieć LinkedIn w poszukiwaniu wspólnych połączeń i znalazł ich całkiem sporo. Kiedy odkrył, że niektórzy kandydaci mieli historię samolubnego zachowania, szybko przeszedł dalej, skupiając swój czas i energię na kandydatach z historią dawania.

Łącznie te trendy zmieniają cechy, które cenimy u ludzi. Dwiema z definiujących cech wielkich liderów są zdolność do czynienia innych lepszymi i gotowość do stawiania interesów grupy na pierwszym miejscu. Ponieważ dzisiejsi darczyńcy dodają coraz większą wartość do ról przywódczych i współzależnej pracy, procesy rekrutacyjne można modyfikować, aby ocenić, którzy kandydaci są skłonni wnieść więcej niż otrzymują. W zakresie rozwoju, awansu i zatrzymania liderzy i menedżerowie powinni mniej skupiać się na indywidualnych umiejętnościach i talentach, a bardziej na tym, w jakim stopniu pracownicy wykorzystują swoje umiejętności i talenty, aby podnosić innych — zamiast ich ograniczać. Pracownicy o największym potencjale do osiągnięcia doskonałości i awansu to ci, których sukces odbija się echem, przynosząc korzyści otaczającym ich osobom.

Oprócz inwestowania w ludzi, którzy są już nastawieni na działanie jak dawcy, niezwykle ważne będzie stworzenie praktyk, które popychają pracowników w kierunku dawcy. W wielu organizacjach, ze względu na ich tendencje do przypisywania sobie zasług i promowania siebie, skuteczni biorcy są bardziej widoczni niż skuteczni dawcy. Aby upewnić się, że pracownicy są świadomi, że można być dawcą i osiągnąć sukces, konieczne może być znalezienie i uznanie szanowanych wzorców do naśladowania, którzy ucieleśniają orientację na innych. W ten sposób, gdy to, co się dzieje, wraca szybciej niż kiedyś, będzie to korzystne dla pracowników i ich organizacji.