کامیابی پر میزیں تبدیل کرنا

آج کے کام کی جگہ میں، جو کچھ گھومتا ہے وہ تیزی سے آتا ہے، ڈوبنے والوں اور دینے والوں کو سب سے اوپر لے جاتا ہے۔

کام کی پرانی دنیا میں، اچھے لوگ سب سے آخر میں ختم ہوئے۔ "لینے والے" (ان تنظیموں میں جو اپنے مفادات کو اولین ترجیح دیتے ہیں) درجہ بندی کی چوٹی پر چڑھنے اور "دینے والوں" کے کندھوں پر کامیابی حاصل کرنے کے قابل تھے (وہ لوگ جو وصول کرنے سے زیادہ حصہ ڈالنا پسند کرتے ہیں)۔ 20 ویں صدی کے بیشتر حصے میں، بہت سی تنظیمیں آزاد سائلوز پر مشتمل تھیں، جہاں لینے والے خاطر خواہ نتائج بھگتنے کے بغیر دینے والوں کا استحصال کر سکتے تھے۔

لیکن کام کی نوعیت ڈرامائی طور پر بدل گئی ہے۔ آج، نصف سے زیادہ امریکی اور یورپی کمپنیاں ملازمین کو ٹیموں میں منظم کرتی ہیں۔ میٹرکس ڈھانچے کے عروج نے ملازمین کو مینیجرز اور براہ راست رپورٹس کی وسیع رینج کے ساتھ ہم آہنگی پیدا کرنے کی ضرورت کی ہے۔ پروجیکٹ پر مبنی کام کی آمد کا مطلب یہ ہے کہ ملازمین اپنے ساتھیوں کے وسیع نیٹ ورک کے ساتھ تعاون کرتے ہیں۔ اور تیز رفتار مواصلات اور نقل و حمل کی ٹیکنالوجیز دنیا بھر کے لوگوں کو جوڑتی ہیں جو ماضی میں اجنبی ہوتے تھے۔ ان باہمی تعاون کے حالات میں، لینے والے باہر رہتے ہیں۔ وہ ناخوشگوار کام کرنے اور مدد کی درخواستوں کا جواب دینے سے گریز کرتے ہیں۔ دینے والے، اس کے برعکس، وہ ٹیم کے ساتھی ہیں جو غیر مقبول منصوبوں کے لیے رضاکارانہ طور پر کام کرتے ہیں، اپنے علم اور مہارتوں کا اشتراک کرتے ہیں، اور جلد پہنچ کر یا دیر سے رہ کر مدد کرتے ہیں۔

پچھلی ایک دہائی سے کام کی جگہ کی حرکیات کا مطالعہ کرنے کے بعد، میں نے محسوس کیا ہے کہ ان تبدیلیوں نے لینے والوں کے لیے جھنجھلاہٹ اور دینے والوں کے پھلنے پھولنے کا مرحلہ طے کیا ہے۔ مینوفیکچرنگ، سروس، اور علمی کام پر محیط شعبوں کی ایک وسیع رینج میں، حالیہ تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ نگران اور قائدانہ کرداروں میں ترقی کی بلند ترین شرح والے ملازمین دینے والوں کی خصوصیات کو ظاہر کرتے ہیں- ساتھیوں کو مسائل حل کرنے اور کام کے بھاری بوجھ کو سنبھالنے میں مدد کرتے ہیں۔ لینے والے، جو اپنا ایجنڈا پہلے رکھتے ہیں، ان کے کارپوریٹ سیڑھی پر چڑھنے کا امکان بہت کم ہوتا ہے۔

لینے والوں کا زوال اور دینے والوں کا عروج ایک تیسرے گروہ پر منحصر ہے، جسے میں "میچرز" کہتا ہوں۔ میچرز دینے اور لینے کے اسپیکٹرم کے بیچ میں منڈلاتے ہیں، انصاف اور باہمی تعاون کی گہری خواہش سے حوصلہ افزائی کرتے ہیں۔ وہ اپنی بیلنس شیٹ کو صفر پر رکھنے کے لیے آگے پیچھے تبادلے اور تجارتی مفادات کا سراغ لگاتے رہتے ہیں، یہ مانتے ہوئے کہ جو کچھ ہو رہا ہے اسے آنا چاہیے۔ آنکھ کے بدلے آنکھ میں ان کے پختہ یقین کی وجہ سے، میچرز ایک ایسا انجن بن جاتے ہیں جو لینے والوں کو نیچے تک لے جاتا ہے اور دینے والوں کو اوپر تک لے جاتا ہے۔

لینے والے ایک منصفانہ دنیا میں میچرز کے عقیدے کی خلاف ورزی کرتے ہیں۔ جب میچ کھیلنے والوں کو دوسروں کا استحصال کرتے ہوئے دیکھتے ہیں، تو ان کا مقصد ٹیکس لگا کر اسکور کو برابر کرنا ہوتا ہے۔ مثال کے طور پر، میچرز ان ساتھیوں کو منفی شہرت کی معلومات پھیلاتے ہیں جو بصورت دیگر کمزور ہوسکتے ہیں، جو لینے والوں کو مستقبل میں خود خدمت کرنے والے اقدامات سے دور ہونے سے روکتے ہیں۔ دوسری طرف، زیادہ تر میچرز یہ دیکھنے کے لیے کھڑے نہیں ہو سکتے کہ فیاضانہ کاموں کا کوئی بدلہ نہیں ہوتا۔ جب وہ دیکھتے ہیں کہ کوئی دینے والا دوسروں کو پہلے رکھتا ہے، میچرز معاوضے، شناخت یا پروموشنز کے لیے سفارشات کی صورت میں بونس دینے کے لیے اپنے راستے سے ہٹ جاتے ہیں۔ یقیناً، یہ جوابات صرف میچرز تک ہی محدود نہیں ہیں۔ دینے والے بھی، لینے والوں کو سزا دینے اور ساتھی دینے والوں کو انعام دینے کی ترغیب دیتے ہیں۔ لیکن میں نے محسوس کیا ہے کہ کام کی جگہ پر، زیادہ تر لوگ مماثل ہوتے ہیں، جس کا مطلب ہے کہ وہی لوگ ہیں جو سب سے زیادہ ٹیکس لینے والے اور دینے والے بونس دیتے ہیں۔ ایک دوسرے پر منحصر، ایک دوسرے سے منسلک کاروباری ماحول میں، جو کچھ ہوتا ہے وہ پہلے سے زیادہ تیزی سے آتا ہے۔

گوگل میں، مثال کے طور پر، برائن نامی ایک انجینئر کو ایک سال کے دوران آٹھ بونس ملے، جن میں صرف ایک مہینے میں تین بونس شامل تھے۔ اس نے رضاکارانہ طور پر اپنا وقت نئے ملازمین کو تربیت دینے اور متعدد کراس فنکشنل ٹیموں کے اراکین کو نئی ٹیکنالوجیز سیکھنے میں مدد کرنے کے لیے دیا، اور اس کے ہم عمر افراد اور مینیجرز نے میچرز کی طرح جواب دیا، اسے اضافی تنخواہ اور شناخت دی۔ گوگل میں برائن کے تجربے سے مطابقت رکھتے ہوئے، بہت ساری تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ ٹیموں میں دینے والے لینے والوں اور میچ کرنے والوں سے زیادہ عزت اور انعام حاصل کرتے ہیں۔ جیسا کہ سٹینفورڈ یونیورسٹی کے ماہر عمرانیات روب ولر نوٹ کرتے ہیں، "گروپ انفرادی قربانی کا بدلہ دیتے ہیں۔"

ایک دوسرے پر منحصر کام کا مطلب یہ بھی ہے کہ ملازمین کی جانچ اور ترقی نہ صرف ان کے انفرادی نتائج کی بنیاد پر کی جائے گی بلکہ دوسروں کے لیے ان کے تعاون کے لحاظ سے بھی۔ اس سے لینے والوں کو دینے والوں کا استحصال کرنے کی ترغیبات کم ہو جاتی ہیں، ان کی حوصلہ افزائی ہوتی ہے کہ وہ گروپ کے اہداف کو آگے بڑھانے کی بجائے توجہ مرکوز کریں۔ نتیجے کے طور پر، لینے والے کم ہیرا پھیری کے کاموں میں مشغول ہوتے ہیں — جو دینے والوں کے لیے خطرات کو کم کرتا ہے — پھر بھی وہ دینے والوں سے کم حصہ ڈالتے ہیں۔ یہ دینے والوں کو زیادہ فیاض اور گروپ پر مبنی ہونے کی وجہ سے شہرت حاصل کرنے کی اجازت دیتا ہے۔ اور شواہد کے ایک بھرپور جسم نے یہ ظاہر کیا ہے کہ یہ خوبیاں صحیح قیادت کی بنیاد ہیں۔

درحقیقت، جب دینے والے لیڈر بن جاتے ہیں، تو ان کے گروپ بہتر ہوتے ہیں۔ روٹرڈیم سکول آف مینجمنٹ کے پروفیسر ڈین وان نپنبرگ کی سربراہی میں کی گئی تحقیق نے یہ ظاہر کیا ہے کہ ملازمین ان لیڈروں کے لیے زیادہ محنت اور زیادہ مؤثر طریقے سے کام کرتے ہیں جو دوسروں کے مفادات کو اولین ترجیح دیتے ہیں۔ یہ، ایک بار پھر، ایک مماثل ردعمل ہے: جیسا کہ وین کنپینبرگ اور کلیرمونٹ گریجویٹ یونیورسٹی کے پروفیسر مائیکل ہوگ نے ​​پایا، "گروپ کے لیے اضافی میل طے کرنا، ذاتی قربانیاں دینا یا گروپ کی جانب سے ذاتی خطرہ مول لینا" گروپ کے اراکین کو لیڈر کو واپس دینے اور گروپ کے مفادات میں حصہ ڈالنے کی ترغیب دیتا ہے۔ اور متعدد صنعتوں میں 3,600 سے زیادہ کاروباری اکائیوں کے ایریزونا یونیورسٹی کے پروفیسر ناتھن پوڈساکوف کی سربراہی میں ایک مکمل تجزیہ نے ظاہر کیا کہ ملازمین جتنی کثرت سے مدد کریں گے اور علم کا اشتراک کریں گے، ان کے یونٹوں کا منافع، پیداواری صلاحیت، صارفین کا اطمینان، اور ملازمین کی برقراری کی شرح اتنی ہی زیادہ ہوگی۔

گروپوں میں حصہ ڈال کر، دینے والے بھی اپنی صلاحیتوں کو ظاہر کرنے کے قابل ہوتے ہیں۔ یو این سی کے کینان فلیگلر بزنس اسکول کے محقق شمول میلوانی کی سربراہی میں کی گئی ایک تحقیق میں، اسٹریٹجک تجزیہ پراجیکٹس پر کام کرنے والی پانچ درجن ٹیموں کے ارکان نے مختلف خصوصیات اور طرز عمل پر ایک دوسرے کی درجہ بندی کی۔ پروجیکٹ کے اختتام پر، ٹیم کے ارکان نے اطلاع دی کہ ان کے ساتھیوں میں سے کون لیڈر بن کر ابھرے ہیں۔ قیادت کا واحد سب سے مضبوط پیش گو ہمدردی کی مقدار تھی جس کا اظہار اراکین نے ضرورت مندوں کے ساتھ کیا۔ دلچسپ بات یہ ہے کہ ہمدرد لوگوں کو نہ صرف خیال رکھنے والے کے طور پر دیکھا جاتا تھا۔ انہیں زیادہ علم اور ذہین بھی سمجھا جاتا تھا۔ دوسروں کے لیے تشویش کا اظہار کرکے، انھوں نے یہ پیغام بھیجا کہ ان کے پاس دوسروں کی مدد کرنے کے لیے وسائل اور صلاحیتیں ہیں۔

آج، یہ اشارے پہلے سے زیادہ دکھائی دے رہے ہیں: دینے والوں کو اس حقیقت سے مدد ملتی ہے کہ پیشہ ورانہ زندگی کی گمنامی ختم ہو رہی ہے۔ ماضی میں، جب ہمارا سامنا کسی نوکری کے درخواست دہندہ، ایک ممکنہ کاروباری پارٹنر، یا کسی ممکنہ خدمت فراہم کنندہ سے ہوا، تو ہمیں اس امیدوار کے منتخب کردہ حوالہ جات پر انحصار کرنا پڑا۔ جب لینے والوں نے ایک رابطے کے ساتھ پلوں کو جلایا، تو وہ اس شخص کو اپنی حوالہ فہرست سے نکال سکتے ہیں۔ لیکن اب، آن لائن سوشل نیٹ ورک حوالہ جات کا بہت زیادہ امیر ڈیٹا بیس پیش کرتے ہیں۔ مشکلات یہ ہیں کہ ہمارے LinkedIn یا Facebook نیٹ ورکس کی فوری تلاش کے ذریعے، ہم اس شخص کی ساکھ کے علم کے ساتھ ایک مشترکہ تعلق تلاش کر سکتے ہیں۔ امیدوار کے ماضی کے رویے کے بارے میں ایک آزاد حوالہ حاصل کرنے کے لیے باہمی رابطے تک پہنچ کر، فیصلہ ساز لینے والوں اور دینے والوں کی حمایت کر سکتے ہیں۔ دنیا بھر میں فیس بک کے اربوں صارفین میں سے، 92 فیصد علیحدگی کے چار ڈگری کے اندر ہیں — اور زیادہ تر ممالک میں، لوگوں کی اکثریت صرف تین ڈگری کے فاصلے پر ہے۔

اس طرح کے آلات نے لینے والے کے لیے سائے میں چھپنا مشکل بنا دیا ہے۔ گروپن میں، مثال کے طور پر، ہاورڈ لی ساؤتھ چائنا کے دفتر کی سربراہی کر رہے تھے، اور سیلز کی ملازمتوں کے لیے متعدد درخواستیں وصول کیں۔ اس نے اپنے LinkedIn نیٹ ورک کو مشترکہ رابطوں کے لیے تلاش کیا، اور ان میں سے کافی تعداد کو تلاش کیا۔ جب اس نے دریافت کیا کہ بعض امیدواروں کے پاس خود خدمت کرنے والے رویے کی تاریخ ہے، تو وہ تیزی سے آگے بڑھ گیا، اور اپنا وقت اور توانائی ایسے امیدواروں پر مرکوز کرتا رہا جن کا ٹریک ریکارڈ بطور تحفہ ہے۔

ایک ساتھ مل کر، یہ رجحانات ان خصوصیات کو تبدیل کر رہے ہیں جن کی ہم لوگوں میں قدر کرتے ہیں۔ عظیم رہنماؤں کی دو تعریفی خصوصیات دوسروں کو بہتر بنانے کی صلاحیت اور گروپ کے مفادات کو اولین ترجیح دینے کی خواہش ہے۔ چونکہ آج دینے والے قائدانہ کرداروں اور ایک دوسرے پر منحصر کام میں بڑھتی ہوئی قدر کا اضافہ کرتے ہیں، اس لیے خدمات حاصل کرنے کے عمل میں ترمیم کی جا سکتی ہے تاکہ یہ اندازہ لگایا جا سکے کہ کون سے امیدوار اپنی وصولی سے زیادہ حصہ ڈالنے کے لیے مائل ہیں۔ ترقی، فروغ، اور برقرار رکھنے کے لیے، لیڈروں اور مینیجرز کو انفرادی مہارتوں اور قابلیت پر کم توجہ مرکوز کرنی چاہیے، اور اس حد تک کہ ملازمین اپنی صلاحیتوں اور صلاحیتوں کو دوسروں کو اوپر اٹھانے کے لیے استعمال کرتے ہیں — ان کو کم کرنے کے بجائے۔ بہترین صلاحیتوں کے حامل ملازمین وہ ہوں گے جن کی کامیابی اپنے آس پاس کے لوگوں کو فائدہ پہنچانے کے لیے گونجتی ہے۔

ایسے لوگوں میں سرمایہ کاری کرنے کے ساتھ جو پہلے سے ہی دینے والوں کی طرح کام کرنے کی طرف متوجہ ہیں، یہ انتہائی اہمیت کا حامل ہوگا کہ ایسے طرز عمل پیدا کیے جائیں جو ملازمین کو دینے والے کی سمت میں جھک جائیں۔ بہت سی تنظیموں میں، کریڈٹ کا دعوی کرنے اور خود کو فروغ دینے کے رجحانات کی وجہ سے، کامیاب لینے والے کامیاب دینے والوں سے زیادہ نظر آتے ہیں۔ اس بات کو یقینی بنانے کے لیے کہ ملازمین اس بات سے آگاہ ہیں کہ دینے والا بننا اور کامیابی حاصل کرنا ممکن ہے، یہ ضروری ہو سکتا ہے کہ وہ قابل احترام رول ماڈلز کو تلاش کریں اور پہچانیں جو دوسروں کی طرف رجحان کا اظہار کرتے ہیں۔ اس طرح، جب جو کچھ ہوتا ہے وہ پہلے سے زیادہ تیزی سے آتا ہے، یہ ملازمین اور ان کی تنظیموں کے فائدے کے لیے ہوگا۔