Переломний момент для успіху

У сучасному робочому середовищі те, що поширюється, повертається швидше, послаблюючи тих, хто бере, і піднімаючи на вершину тих, хто дає.

У старому світі праці хороші хлопці фінішували останніми. «Браючі» (ті в організаціях, хто ставив власні інтереси на перше місце) могли піднятися на вершину ієрархії та досягати успіху на плечах «дарувальників» (тих, хто воліє робити більше, ніж отримувати). Протягом більшої частини 20-го століття багато організацій складалися з незалежних «бункерів», де брайки могли експлуатувати дарувальників, не зазнаючи суттєвих наслідків.

Але характер роботи кардинально змінився. Сьогодні понад половина американських та європейських компаній організовують співробітників у команди. Поява матричних структур вимагала від співробітників координації з ширшим колом менеджерів та безпосередніх підлеглих. Поява проектної роботи означає, що співробітники співпрацюють із розширеною мережею колег. А високошвидкісні комунікаційні та транспортні технології об'єднують людей по всьому світу, які раніше були б незнайомцями. У цих ситуаціях співпраці виділяються ті, хто бере. Вони уникають виконання неприємних завдань та реагування на прохання про допомогу. Ті, хто дає, навпаки, – це члени команди, які добровільно беруть участь у непопулярних проектах, діляться своїми знаннями та навичками, а також допомагають, приходячи рано або залишаючись пізно.

Вивчаючи динаміку на робочому місці протягом останнього десятиліття, я виявив, що ці зміни створили умови для занепаду тих, хто бере, та процвітання тих, хто дає. У широкому спектрі галузей, що охоплюють виробництво, послуги та роботу з знаннями, нещодавні дослідження показали, що працівники з найвищими показниками просування на керівні та керівні посади демонструють характеристики тих, хто дає — допомагають колегам вирішувати проблеми та справлятися з великим робочим навантаженням. Ті, хто бере, і які ставлять власні плани на перше місце, мають набагато менше шансів піднятися кар'єрними сходами.

Падіння тих, хто бере, і зростання тих, хто дає, залежить від третьої групи, яку я називаю «посередниками». Посередники коливаються десь посередині спектра «дай-бери», мотивовані глибоко вкоріненим бажанням справедливості та взаємності. Вони відстежують обміни та обмінюються послугами, щоб утримувати свій баланс на нулі, вважаючи, що що дається, те й повертається. Через свою палку віру в принцип «око за око», посередники стають двигуном, який опускає тих, хто бере, на дно, а тих, хто дає, піднімається нагору.

«Подставники» порушують віру тих, хто дає, у справедливий світ. Коли «поставники» стають свідками експлуатації інших, вони прагнуть зрівняти рахунок, запроваджуючи податок. Наприклад, «поставники» поширюють негативну репутаційну інформацію серед колег, які в іншому випадку могли б бути вразливими, не даючи «поставникам» уникнути покарання за корисливі дії в майбутньому. З іншого боку, більшість «поставників» не можуть терпіти, коли щедрі дії залишаються без винагороди. Коли вони бачать, що дарувальник ставить інших на перше місце, «поставники» докладають усіх зусиль, щоб виділити бонус у вигляді компенсації, визнання або рекомендацій щодо підвищення по службі. Звичайно, ці реакції не обмежуються «поставниками». Дарувальники також мотивовані карати тих, хто дає, та винагороджувати інших. Але я виявив, що на робочому місці більшість людей є «поставниками», а це означає, що саме вони зрештою розподіляють найбільше податків та бонусів для «поставників». У взаємозалежному, взаємопов’язаному бізнес-середовищі те, що повертається назад, повертається швидше, ніж раніше.

Наприклад, у Google інженер на ім'я Браян отримав вісім бонусів протягом одного року, включаючи три лише за один місяць. Він добровільно присвятив свій час навчанню нових співробітників та допомозі членам кількох міжфункціональних команд у вивченні нових технологій, а його колеги та менеджери реагували як партнери, надаючи йому додаткову оплату та визнання. Відповідно до досвіду Браяна в Google, численні дослідження показують, що в командах ті, хто дає, заслуговують на більше поваги та винагороди, ніж ті, хто бере, і ті, хто дає. Як зазначає соціолог Стенфордського університету Робб Віллер: «Групи винагороджують індивідуальну жертву».

Взаємозалежна робота також означає, що працівники будуть оцінюватися та просуватися по службі не лише на основі їхніх індивідуальних результатів, а й з точки зору їхнього внеску в інших. Це зменшує стимули для тих, хто бере, експлуатувати тих, хто дає, заохочуючи їх зосереджуватися на досягненні цілей групи. В результаті, ті, хто бере, вдаються до меншої кількості маніпулятивних дій, що зменшує ризики для тих, хто дає, але вони все одно роблять менший внесок, ніж ті, хто дає. Це дозволяє тим, хто дає, здобути репутацію більш щедрих та групово-орієнтованих людей. І велика кількість доказів показує, що ці якості є основою для здорового лідерства.

Фактично, коли ті, хто дарує, стають лідерами, їхні групи стають ближчими. Дослідження під керівництвом професора Роттердамської школи менеджменту Даана ван Кніппенберга показало, що працівники працюють старанніше та ефективніше для лідерів, які ставлять інтереси інших на перше місце. Це знову ж таки відповідна відповідь: як виявили ван Кніппенберг та професор Вищого університету Клермонта Майкл Хогг, «докладання додаткових зусиль для групи, особисті жертви або особисті ризики від імені групи» мотивує членів групи віддавати лідеру та робити внесок у інтереси групи. А ретельний аналіз, проведений Натаном Подсакоффом, професором Університету Аризони, понад 3600 бізнес-підрозділів у численних галузях, показав, що чим частіше працівники надають допомогу та діляться знаннями, тим вищі прибутки, продуктивність, задоволеність клієнтів та рівень утримання працівників у їхніх підрозділах.

Роблячи свій внесок у групи, благодійники також можуть демонструвати свої навички. У дослідженні, проведеному дослідником Шімулом Мелвані з Бізнес-школи Кенан-Флаглер Університету Північної Кароліни, члени п'яти десятків команд, що працювали над проектами стратегічного аналізу, оцінювали один одного за низкою характеристик та моделей поведінки. Після завершення проекту члени команди повідомили, хто з їхніх колег став лідером. Єдиним найсильнішим предиктором лідерства була кількість співчуття, яке члени команди виявляли до нужденних. Цікаво, що співчутливих людей вважали не лише турботливими; їх також оцінювали як більш обізнаних та розумних. Висловлюючи турботу про інших, вони надсилали повідомлення про те, що мають ресурси та можливості допомагати іншим.

Сьогодні ці сигнали стають дедалі помітнішими: тим, хто дарує, допомагає той факт, що анонімність професійного життя зникає. У минулому, коли ми зустрічали претендента на роботу, потенційного ділового партнера або потенційного постачальника послуг, нам доводилося покладатися на рекомендації, відібрані цим кандидатом. Коли ті, хто брав, спалювали мости з одним контактом, вони могли виключити цю людину зі свого списку рекомендацій. Але тепер онлайн-соціальні мережі пропонують набагато багатшу базу даних рекомендацій. Цілком ймовірно, що за допомогою швидкого пошуку в наших мережах LinkedIn або Facebook ми можемо знайти спільний зв'язок зі знанням репутації цієї людини. Звернувшись до спільного контакту, щоб отримати незалежну рекомендацію про минулу поведінку кандидата, особи, що приймають рішення, можуть відсіяти тих, хто бере, і тих, хто надає послуги. З мільярда користувачів Facebook у всьому світі 92 відсотки знаходяться в межах чотирьох градусів розділення, а в більшості країн більшість людей знаходяться лише на трьох ступенях розділення.

Такі інструменти ускладнили для тих, хто бере, можливість сховатися в тіні. Наприклад, у Groupon Говард Лі очолював південнокитайський офіс і отримав безліч заявок на роботу в продажах. Він шукав у своїй мережі LinkedIn спільні контакти та знайшов їх чимало. Коли він виявив, що деякі кандидати мали історію егоїстичної поведінки, він швидко змінив свою позицію, зосередивши свій час та енергію на кандидатах, які мали досвід благодійності.

Разом ці тенденції змінюють характеристики, які ми цінуємо в людях. Дві визначальні якості великих лідерів – це здатність робити інших кращими та готовність ставити інтереси групи на перше місце. Оскільки сьогодні ті, хто дарує, додають дедалі більшої цінності на лідерських посадах та у взаємозалежній роботі, процеси найму можна змінити, щоб оцінити, які кандидати схильні робити більше, ніж отримують. Для розвитку, просування по службі та утримання посад лідери та менеджери повинні менше зосереджуватися на індивідуальних навичках і талантах, а більше на тому, якою мірою співробітники використовують свої навички та таланти для розвитку інших, а не для їхнього зниження. Працівники з найбільшим потенціалом для досягнення успіху та зростання будуть тими, чий успіх відгукується на благо оточуючих.

Поряд з інвестуванням у людей, які вже схильні діяти як дарувальники, першорядне значення матиме створення практик, які підштовхуватимуть працівників до дарування. У багатьох організаціях, через їхню схильність приписувати собі заслуги та просувати себе, успішні беруть більш помітні, ніж успішні дарувальники. Щоб переконатися, що працівники усвідомлюють, що можна бути дарувальником та досягати успіху, може бути необхідно знайти та визнати шановані взірці для наслідування, які втілюють орієнтацію на інших. Таким чином, коли те, що повертається, повертається швидше, ніж раніше, це буде на благо працівників та їхніх організацій.